目标管理与绩效评估-培训.ppt
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1、目标管理与绩效评估目标管理与绩效评估 本次课程目标本次课程目标u澄清对绩效管理的认知及相关观念的澄清对绩效管理的认知及相关观念的;u了解绩效指标的分解与确定了解绩效指标的分解与确定;u学习绩效面谈的基本技巧学习绩效面谈的基本技巧;u了解绩效沟通与辅导。了解绩效沟通与辅导。课前调查状况课前调查状况贵公司员工对绩效考核的认知贵公司员工对绩效考核的认知 u对管理人员的绩效考核,缺少能够量化的指标,比如说管理人员对管理人员的绩效考核,缺少能够量化的指标,比如说管理人员的组织能力、技能人员的工作能力的组织能力、技能人员的工作能力u在绩效考核中有时难以克服在绩效考核中有时难以克服“人情人情”和和“面子面子
2、”的影响,比如有的影响,比如有些考核的目标涉及到其他部门,不受本部门控制,对于目标的完些考核的目标涉及到其他部门,不受本部门控制,对于目标的完成无法控制成无法控制u激励员工的手段和方法不多激励员工的手段和方法不多u有些岗位的薪酬和工作内容不相符,影响员工的积极性有些岗位的薪酬和工作内容不相符,影响员工的积极性u缺乏绩效管理流程,缺乏绩效管理目标任务缺乏绩效管理流程,缺乏绩效管理目标任务u员工取得良好业绩绩效的及时性员工取得良好业绩绩效的及时性u绩效考核目标无法明确判定,或确定后考核时可变因素太多,以绩效考核目标无法明确判定,或确定后考核时可变因素太多,以使考核无法合理进行使考核无法合理进行u对
3、能力有问题的员工的及时处理和如何处理对能力有问题的员工的及时处理和如何处理u某些岗位建议要有某些岗位建议要有“末位淘汰制末位淘汰制”可能存在的问题可能存在的问题u对绩效管理的认知对绩效管理的认知u指标的量化与分解指标的量化与分解u薪酬制度的公平性薪酬制度的公平性u绩效管理制度本身绩效管理制度本身u如何应用考核结果如何应用考核结果u人情关人情关与与面子思想面子思想为为什么需要什么需要绩绩效管理效管理员员工工绩绩效不彰的原因效不彰的原因什么是什么是绩绩效管理效管理绩绩效管理的精神与效管理的精神与难难点点问题讨论问题讨论1u请您从自己的经验和感受出发,想想请您从自己的经验和感受出发,想想企业为什么需
4、要绩效管理?企业为什么需要绩效管理?必须澄清的三个概念必须澄清的三个概念u绩效考核绩效考核u绩效管理绩效管理u绩效发展绩效发展为什么需要绩效管理为什么需要绩效管理效率效率效率效率质量质量质量质量速度速度速度速度改善改善改善改善发展发展发展发展公平公平公平公平外部外部外部外部内部内部内部内部个人个人个人个人平衡平衡平衡平衡员工绩效不彰的主要成因员工绩效不彰的主要成因竞竞争争力力下下滑滑人人才才流流失失企业文化不健康企业文化不健康对人的不尊重对人的不尊重官大学问大官大学问大急功近利急功近利绩效制度不良绩效制度不良/欠缺欠缺黑箱作业黑箱作业做表面文章做表面文章与奖惩脱节与奖惩脱节团队运作不良团队运作
5、不良本位主义本位主义缺乏互信缺乏互信缺乏横向沟通机制缺乏横向沟通机制管理质量欠佳管理质量欠佳欠缺领导力欠缺领导力任务任务/目标不明确目标不明确缺乏双向沟通缺乏双向沟通忽视员工培训与发展忽视员工培训与发展绩效管理的定义绩效管理的定义u绩效管理是一种过程,组织用以衡量和评鉴员绩效管理是一种过程,组织用以衡量和评鉴员工某一时段的工作表现,并且协助员工成长,工某一时段的工作表现,并且协助员工成长,其结果可作为薪资、职务调整的依据,提供员其结果可作为薪资、职务调整的依据,提供员工工作的回馈,决定培训需求,用以改进与生工工作的回馈,决定培训需求,用以改进与生涯规划,以及协助主管了解部属以改进其工作涯规划,
6、以及协助主管了解部属以改进其工作表现等。表现等。u绩效管理是一个策略性及整合性措施,通过发绩效管理是一个策略性及整合性措施,通过发展个别员工及团队的能力,改善人群的工作绩展个别员工及团队的能力,改善人群的工作绩效,来促成组织的成功。效,来促成组织的成功。绩效管理的目的绩效管理的目的u行政性目的:行政性目的:作为留人奖励与升迁的参考作为留人奖励与升迁的参考提供员工客观有效信息,让员工了解主管对其工作表现的评价与肯定。提供相关人事决策。协助留住人才与解聘员工的参考。绩效管理的目的绩效管理的目的u发展性目的:发展性目的:作为个人发展回馈与组织关系的指针作为个人发展回馈与组织关系的指针提供回馈给员工,
7、作为沟通的工具,并以该回馈作为改进绩效的依据与参考帮助员工对组织产生认同感。强化主管与部属间的关系。藉员工对绩效评估的知觉,激励与支持员工。提供组织进行人与组织面的问题诊断。自信与主动自信与主动承诺感承诺感/责任感责任感自我成长自我成长工作满足感工作满足感绩效管理对员工的助益绩效管理对员工的助益u知道并了解被期待的角色知道并了解被期待的角色与职责为何与职责为何u了解对部门与组织整体运了解对部门与组织整体运作的重要性作的重要性u了解教育培训是为了提升了解教育培训是为了提升能力与未来发展能力与未来发展u知道奖励与晋升是以绩效知道奖励与晋升是以绩效成果为衡量标准成果为衡量标准绩效管理对主管的助益绩效
8、管理对主管的助益u指引部属努力的方向指引部属努力的方向u有计划的培训部属有计划的培训部属u激励部属的工作潜能激励部属的工作潜能u客观公平的绩效评估客观公平的绩效评估u提升部属绩效提升部属绩效u接班人计划接班人计划/生涯发展生涯发展u提升部门绩效提升部门绩效u奖励调薪依据奖励调薪依据有效的绩效管理体系有效的绩效管理体系u它使员工知道应该做什么;它使员工知道应该做什么;u它使员工知道如何将工作做的更好;它使员工知道如何将工作做的更好;u它使员工具有参与意识;它使员工具有参与意识;u它有助于克服完成目标的障碍和提高绩它有助于克服完成目标的障碍和提高绩效水平;效水平;u它具有公平合理的绩效评价标准;它
9、具有公平合理的绩效评价标准;u它与激励机制相统一,鼓励先进。它与激励机制相统一,鼓励先进。主管在绩效管理上的责任主管在绩效管理上的责任u根据公司战略、经营目标和部门计划与员工一根据公司战略、经营目标和部门计划与员工一起确定绩效目标,并签定绩效表格;起确定绩效目标,并签定绩效表格;u通过收集员工绩效信息、双向沟通以及行为纠通过收集员工绩效信息、双向沟通以及行为纠偏、实施培训开发计划等途径,确保员工绩效偏、实施培训开发计划等途径,确保员工绩效目标的完成;目标的完成;u按时、客观、公正地对员工绩效进行评价,并按时、客观、公正地对员工绩效进行评价,并与员工进行沟通;与员工进行沟通;u根据考评结果,提出
10、对员工的奖惩和使用建议。根据考评结果,提出对员工的奖惩和使用建议。人力资源部的责任人力资源部的责任u制定员工绩效管理的相关制度,并负责组织制定员工绩效管理的相关制度,并负责组织实施;实施;u提供与绩效管理相关的参考资料、表格,开提供与绩效管理相关的参考资料、表格,开展培训与咨询;展培训与咨询;u确保绩效管理符合法律要求;确保绩效管理符合法律要求;u处理员工在绩效考评方面的申诉;处理员工在绩效考评方面的申诉;u将绩效考评的结果运用到人力资源管理的各将绩效考评的结果运用到人力资源管理的各个环节中去。个环节中去。员工的责任员工的责任u与主管经理共同制定、调整个人绩效目标及培与主管经理共同制定、调整个
11、人绩效目标及培训开发计划。训开发计划。u执行绩效协议与开发计划,及时反馈与主管沟执行绩效协议与开发计划,及时反馈与主管沟通,按月(或季)提交绩效目标完成情况。通,按月(或季)提交绩效目标完成情况。u积极、努力、创造性地开展工作,保证绩效目积极、努力、创造性地开展工作,保证绩效目标按期、高质地完成。标按期、高质地完成。u加强自我学习与培训,不断提升能力和改善工加强自我学习与培训,不断提升能力和改善工作态度。作态度。绩效管理的主要精神绩效管理的主要精神u注重事前的规划注重事前的规划u注重过程中的定期与不定期检查与跟踪注重过程中的定期与不定期检查与跟踪u同时注重员工的特质与工作的结果同时注重员工的特
12、质与工作的结果u注重员工的发展注重员工的发展u结合绩效与薪酬结合绩效与薪酬u注重双向沟通注重双向沟通绩效管理共同的难点绩效管理共同的难点u公平与效率的双刃剑公平与效率的双刃剑u企业文化企业文化u管理理念管理理念u观念渗透观念渗透u制度化制度化u量化指标量化指标u评价因素的平衡评价因素的平衡一个普遍的共同问题一个普遍的共同问题员工方面员工方面u不知道绩效考核的真正价值在哪里不知道绩效考核的真正价值在哪里u对其主管的公平性存疑对其主管的公平性存疑u不愿意被批评不愿意被批评主管方面主管方面u对整体绩效管理的精神及其制度缺乏对整体绩效管理的精神及其制度缺乏正确认识正确认识u对所属员工实际工作状况缺乏了
13、解,对所属员工实际工作状况缺乏了解,平日又疏于沟通平日又疏于沟通u欠缺基本人员管理技巧,不知如何给欠缺基本人员管理技巧,不知如何给予员工反馈予员工反馈u视绩效考核为视绩效考核为头痛时间头痛时间,更怕与,更怕与员工正面冲突。员工正面冲突。绩绩效管理制度的效管理制度的发发展展绩绩效管理效管理作作业业系系统统绩绩效管理的流程效管理的流程绩效评估制度的演变绩效评估制度的演变目目 标标重重 点点对对 象象过过 程程主主 管管员员 工工结结 果果奖奖 惩惩过去表现过去表现人人单向、主观单向、主观判决、评断判决、评断被动、反抗被动、反抗单一程序之完成单一程序之完成改进绩效改进绩效未来表现未来表现事事双向、客
14、观双向、客观咨询、辅导咨询、辅导主动、合作主动、合作人才培训之依据人才培训之依据传统方式传统方式目标导向方式目标导向方式国外绩效管理制度的演进国外绩效管理制度的演进u在八十年代之前,所谈的仅仅是在八十年代之前,所谈的仅仅是绩效考核绩效考核u八十年代初期八十年代初期开始强调依绩效付薪(PFP)重点仍在如何打考绩、如何分配比例结果是大部分员工考绩都在中上等,而质量与生产力未见相对提升主管与员工对绩效管理制度普遍不满u八十年代后期八十年代后期全面质量管理(TQM)、组织再造(BPR)等管理改进方案盛行重心逐渐放在如何落实绩效管理制度以提升员工积极性与生产力u九十年代以来,绩效管理已逐渐与企业人力资源
15、管理体系全面九十年代以来,绩效管理已逐渐与企业人力资源管理体系全面接轨,走向策略管理层面。接轨,走向策略管理层面。绩效管理系统绩效管理系统组织愿景组织愿景核心价值观核心价值观主要绩效指标主要绩效指标经营策略经营策略年度经营目标年度经营目标个人目标个人目标/行动计划行动计划绩效追踪绩效追踪/指导回馈指导回馈绩效提升绩效提升/发展计划发展计划不定期绩效评估不定期绩效评估/定期评估定期评估组织发展组织发展组织设计组织设计薪资架构薪资架构职位说明书职位说明书职级系统职级系统培训计划培训计划/知识知识/技能技能/态度态度生涯发展生涯发展/升迁轮调升迁轮调/任务指派任务指派/谘商辅导谘商辅导薪资福利薪资福
16、利/薪资调整薪资调整 持续评估持续评估绩效管理绩效管理绩效管理相关作业绩效管理相关作业目标订定目标订定职务界定职务界定绩效评估绩效评估管理制度管理制度绩效提升绩效提升回馈指导回馈指导绩效激励绩效激励绩效管理的过程绩效管理的过程期待结果期待结果期待行为期待行为行动计划行动计划评估面谈评估面谈绩效提升绩效提升绩效奖励绩效奖励回馈指导回馈指导激励指正激励指正记录绩效记录绩效目标设定目标设定(期(期初)初)绩效评估绩效评估(期末)(期末)绩效追踪绩效追踪(期(期中)中)绩效管理流程绩效管理流程制定制定绩效计划绩效计划(年初)(年初)根据根据:工作描述职责重点:接下来6-12个月的业务重点-KPI课/部
17、门目标目标设定目标设定:SMART 原则需经双方讨论且同意定期考核定期考核(年度中)(年度中)主管主管:?授权 谘商辅导评鉴面谈准备评鉴面谈准备(评估面谈前)(评估面谈前)个人准备个人准备:了解如何填写评估表(员工先完成自我评估部份)准备相关议题在评鉴会议中讨论主管准备主管准备:员工的自我评估咨询上一层主管的建议 行政:规划预约时间/会议室,不受干扰 评鉴评鉴面谈面谈讨论讨论(评估中)(评估中)双方同意的结果双方同意的结果(未来改善及发展计划)(未来改善及发展计划)风格风格:开放诚实过去为本展望未来专注在专注在:实际的事实/达成的证据沟通/相互的了解如何改进未来发展主要的同意结果主要的同意结果
18、:评量&评比回馈给个人个人改善计划培训&发展计划行政行政:个人&主管正副本签字正本交HR存档安排下次跟催会议个人个人:执行适当提出考量点和问题目目标标管理基本知管理基本知识识关关键绩键绩效指效指标标KPI如何如何设设定定绩绩效目效目标标问题讨论问题讨论2u贵公司正在实施目标管理,恳请您贵公司正在实施目标管理,恳请您针对本部门实施过程中出现的问题进针对本部门实施过程中出现的问题进行说明。行说明。打保龄球的乐趣?打保龄球的乐趣?目标管理的定义目标管理的定义u目标管理是应用行为科学的原理目标管理是应用行为科学的原理,根据公司根据公司总目标总目标,主管与部属共同会商该部属责任范主管与部属共同会商该部属
19、责任范围围,订定该部属于一定期间内应完成的目标订定该部属于一定期间内应完成的目标与评量标准与评量标准,以达到激发部属潜力之目的。以达到激发部属潜力之目的。u每个人有自己的特定工作目标后每个人有自己的特定工作目标后,便可自行便可自行负责计划、执行、控制、评量自己的目标。负责计划、执行、控制、评量自己的目标。目标管理的优点目标管理的优点u业绩的提高业绩的提高u成本降低成本降低u提高工作效率提高工作效率u个人能力的提升个人能力的提升u向心力的提高向心力的提高u促进有效沟通促进有效沟通u有利于团队建设有利于团队建设u有效的工作管理工具有效的工作管理工具目标设定方式目标设定方式高阶主管高阶主管中中 阶阶
20、 主主 管管基基 层层 主主 管管指挥式指挥式管理管理尊重式尊重式管理管理参与式管理参与式管理一一 般般 员员 工工目标设定过程目标设定过程企业愿景企业愿景/使命使命(长期目标长期目标)主要的成果主要的成果(年度目标年度目标)支持目标支持目标主管与部属协议目标主管与部属协议目标定期追踪进度定期追踪进度绩效评估绩效评估自设目标自设目标共同目标共同目标咨询咨询/协助协助修改目标修改目标组组织织部部门门个个人人目标的种类目标的种类-1业务目标 根据员工所在岗位根据员工所在岗位的职务、职责而设的职务、职责而设定的目标。定的目标。能力目标 明确各员工所需的明确各员工所需的能力要求,以培养能力要求,以培养
21、这些能力为目的而这些能力为目的而设定的目标。设定的目标。目标的种类目标的种类-2u定量目标定量目标这类指标旨在表示这类指标旨在表示数字、百分比、比数字、百分比、比重或金额。重或金额。这类指标可用于评这类指标可用于评价财政效果、销售价财政效果、销售额、市场份额、差额、市场份额、差错率、工作时限等错率、工作时限等内容内容。u定性指标定性指标定性指标是在绩效定性指标是在绩效评价时根据经验与评价时根据经验与判断对员工绩效进判断对员工绩效进行评论的指标。行评论的指标。这种评价既可以是这种评价既可以是客户的感受,也可客户的感受,也可以是评价者的感性以是评价者的感性认识。认识。衡量目标的四大要素衡量目标的四
22、大要素u数量数量u质量质量u时间时间u成本成本两个重要的概念两个重要的概念KRA:Key Result Area,关键成果领域关键成果领域-是指岗位职责说明书中所定义的主要职责,是指岗位职责说明书中所定义的主要职责,-也是对公司经营最有价值的部份。也是对公司经营最有价值的部份。KPI:Key Performance Indicator,关键关键业绩指标业绩指标-是从是从KRAKRA中提取出的主要工作目标。中提取出的主要工作目标。-目标达成情况的衡量手段。目标达成情况的衡量手段。-也是公司用以衡量员工绩效的重要指标。也是公司用以衡量员工绩效的重要指标。KRA与与KPI的关系的关系总目标部门目标个
23、人目标KPI关键成果领域关键成果领域KRA工作职责KPI的功能的功能u根据组织的发展规划根据组织的发展规划/目标计划来确定部门目标计划来确定部门/个人的业绩指标个人的业绩指标u监测与绩效目标有关的运作过程监测与绩效目标有关的运作过程u及时发现潜在的问题,发现需要改进的领及时发现潜在的问题,发现需要改进的领域,并反馈给相应部门域,并反馈给相应部门/个人。个人。uKPIKPI输出是绩效评价的基础和依据。输出是绩效评价的基础和依据。明晰的明晰的KPI体系的作用体系的作用u把个人和部门的目标与公司整体的目标联把个人和部门的目标与公司整体的目标联系起来;系起来;u对于管理者而言,阶段性地对部门对于管理者
24、而言,阶段性地对部门/个人的个人的KPIKPI输出进行评价和控制,可引导正确的目输出进行评价和控制,可引导正确的目标发展;标发展;u集中测量公司所需要的行为;集中测量公司所需要的行为;u定量和定性地对直接创造利润和间接创造定量和定性地对直接创造利润和间接创造利润的贡献作出评估。利润的贡献作出评估。KPI的特点的特点uKPI的特点:的特点:来自于对公司战略目标的分解关键绩效指标是对绩效构成中可控部分的衡量KPI是对重点经营活动的衡量,而不是对所有操作过程的反映KPI是组织上下认同的一些常用的一些常用的KPI指标样本指标样本数量数量每月、每季度顾客的数量每周、每月处理的项目(报告、表格)数量每月、
25、每季度处理的诸如咨询、投诉的事件(在具体项目中)员工参与的百分比每月、每季度由于矿工而消耗的劳动时间质量质量(部门、计划等的)差错率每季度、每年由于严重失误而造成的生产时间损耗正确无误的订单比例员工流失的比率重复检测的百分比返工(或完全废弃)的百分比故障或停产(停工期间)时间的百分比时间时间错过截止期的百分比或数量铃响三声之内应答电话的百分比或数量完成工作的天数月末或季度末还需工作的天数流失的时间(经营突然好转的时间)每月/季度某一件事的发生频率成本成本与预算偏差的百分比预算中的生产开支(包括超工作量或其他成本)比上期或上个季度所节省的金额完成每个单位工作的时数KPI示例财务类示例财务类KPI
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