第一讲-战略的逻辑性战略管理课件.ppt

《第一讲-战略的逻辑性战略管理课件.ppt》由会员分享，可在线阅读，更多相关《第一讲-战略的逻辑性战略管理课件.ppt（45页珍藏版）》请在淘文阁 - 分享文档赚钱的网站上搜索。

1、南南 开开 大大 学学N a n k a i U n i v e r s i t y战略的逻辑性1Copyright 2008 Department of Economics,Nankai University主要内容主要内容金融危机以后，人们开始对战略理论进行反思，最有代表性金融危机以后，人们开始对战略理论进行反思，最有代表性的作品当属鲁梅尔特教授著的的作品当属鲁梅尔特教授著的好战略，坏战略好战略，坏战略。其实，。其实，关于战略的核心内容究竟是什么，以及好的战略具有什么特关于战略的核心内容究竟是什么，以及好的战略具有什么特征，一直是大家关注的问题。本讲主要介绍战略理论的演变征，一直是大家关注

2、的问题。本讲主要介绍战略理论的演变以及可能成为战略研究热点的问题，内容包括：以及可能成为战略研究热点的问题，内容包括：战略理论的演变战略理论的演变战略的含义与战略钻石战略的含义与战略钻石好战略与坏战略好战略与坏战略什么是战略逻辑什么是战略逻辑三种成长战略的逻辑三种成长战略的逻辑值得研究的问题值得研究的问题2Copyright 2008 Department of Economics,Nankai University一、战略理论的演变一、战略理论的演变早在早在19601960年代以前，美国一些商学院就开设了年代以前，美国一些商学院就开设了“企业政策企业政策”课程，至今仍然有一些学校沿用这一名称

3、来讲授战略管理。课程，至今仍然有一些学校沿用这一名称来讲授战略管理。战略原本是一个军事概念，是指为实现战争目的而对军事力战略原本是一个军事概念，是指为实现战争目的而对军事力量进行的全局性部署和指挥。量进行的全局性部署和指挥。有人把有人把Alfred Chandler1962Alfred Chandler1962年出版年出版Strategy and StructureStrategy and Structure一书中出现的一书中出现的“战略决策战略决策”概念，看作是战略这一概念在企概念，看作是战略这一概念在企业管理中的首次运用。作者在书中把战略决策与业务决策区业管理中的首次运用。作者在书中把战略

4、决策与业务决策区分开：分开：战略决策：基本目标，经营目标和方针，资源配置与调整战略决策：基本目标，经营目标和方针，资源配置与调整业务决策：保障资源的合理使用；日常经营管理业务决策：保障资源的合理使用；日常经营管理3Copyright 2008 Department of Economics,Nankai University不同年代的代表性学说不同年代的代表性学说19601960年代年代安德鲁斯等安德鲁斯等经营政策经营政策、安索夫、安索夫企业战略企业战略19701970年代初年代初BCGBCG方法、麦肯锡方法方法、麦肯锡方法1974-19801974-1980年年波特的波特的竞争战略竞争战略、

5、罗米尔特、罗米尔特战略、结构与经济绩效战略、结构与经济绩效（战略管理开始成为有学科基础的研究领域（战略管理开始成为有学科基础的研究领域巴尼）巴尼）19801980年代后期年代后期-1990-1990年年维纳菲尔特提出基于资源的竞争学说维纳菲尔特提出基于资源的竞争学说核心竞争力学说核心竞争力学说19901990年代后期年代后期动态能力理论、超强竞争论、战略弹性动态能力理论、超强竞争论、战略弹性等等4Copyright 2008 Department of Economics,Nankai University5Copyright 2008 Department of Economics,Nank

6、ai UniversityI.AnsoffI.Ansoff的战略构成观的战略构成观安索夫认为，战安索夫认为，战略包括一组可度略包括一组可度量的目标和以下量的目标和以下四项内容：四项内容：经营领域经营领域 成长向量成长向量 竞争优势竞争优势 协同作用协同作用市场渗透市场渗透扩大占有率扩大占有率市场开发市场开发新区域、新顾客新区域、新顾客多角化多角化新市场、新产品新市场、新产品产品开发产品开发更新、系列化更新、系列化现有产品现有产品新产品新产品现有现有市场市场新市新市场场6Copyright 2008 Department of Economics,Nankai University例：某化工公司

7、战略例：某化工公司战略目标目标投资收益率：投资收益率：5%5%销售增长率：销售增长率：10%10%战略战略经营领域：基本化工产品和医药化工产品经营领域：基本化工产品和医药化工产品成长向量：新产品开发、多样化经营成长向量：新产品开发、多样化经营竞争优势：专利技术，第一流的开发能力竞争优势：专利技术，第一流的开发能力协同作用：公司的开发能力和生产技术协同作用：公司的开发能力和生产技术7Copyright 2008 Department of Economics,Nankai University安德鲁斯等人的观点安德鲁斯等人的观点安德鲁斯等人最早提出了安德鲁斯等人最早提出了SWOTSWOT分析，其

8、内容包括：分析，其内容包括：认识企业的外部环境和内部环境认识企业的外部环境和内部环境分析企业的优势和劣势，进而认识企业如何形成独特的能力分析企业的优势和劣势，进而认识企业如何形成独特的能力分析企业面对的机遇和威胁分析企业面对的机遇和威胁研究如何生成战略和如何把战略付诸行动研究如何生成战略和如何把战略付诸行动如今更多的人相信这种如今更多的人相信这种“分析分析”只是一种归纳分析结果的架只是一种归纳分析结果的架构，甚至作为一种架构也是有缺陷的。构，甚至作为一种架构也是有缺陷的。8Copyright 2008 Department of Economics,Nankai University9Copy

9、right 2008 Department of Economics,Nankai University基于产业组织理论的战略理论基于产业组织理论的战略理论许多人把波特的理论归类为产业组织理论，这种认识或许过许多人把波特的理论归类为产业组织理论，这种认识或许过于简单，但产业组织理论确实可以为超额收益的来源提供一于简单，但产业组织理论确实可以为超额收益的来源提供一种解释。这种分析模式有四个假设：种解释。这种分析模式有四个假设：外部环境限定着获取超额收益的战略外部环境限定着获取超额收益的战略外部环境限定着获取超额收益的战略外部环境限定着获取超额收益的战略 企业在特定的领域内竞争，同领域的企业掌握着

10、相似的资源并根据这企业在特定的领域内竞争，同领域的企业掌握着相似的资源并根据这企业在特定的领域内竞争，同领域的企业掌握着相似的资源并根据这企业在特定的领域内竞争，同领域的企业掌握着相似的资源并根据这些资源条件制定战略些资源条件制定战略些资源条件制定战略些资源条件制定战略 用于实施战略的资源在企业之间高度流动用于实施战略的资源在企业之间高度流动用于实施战略的资源在企业之间高度流动用于实施战略的资源在企业之间高度流动 战略决策是理性的，企业以追求最大利润为目标战略决策是理性的，企业以追求最大利润为目标战略决策是理性的，企业以追求最大利润为目标战略决策是理性的，企业以追求最大利润为目标10Copyr

11、ight 2008 Department of Economics,Nankai University明茨伯格的观点明茨伯格的观点明茨伯格归纳了战略的五种含义，许多教科书把这五项内容明茨伯格归纳了战略的五种含义，许多教科书把这五项内容作为战略的基本内容。作为战略的基本内容。PerspectivePerspective（企业的远景目标）（企业的远景目标）PositionPosition（定位，即产品（定位，即产品/市场关系）市场关系）PloyPloy（竞争获胜的对策）（竞争获胜的对策）Pattern Pattern（企业的行为模式）（企业的行为模式）PlanPlan（计划）（计划）11Copyr

12、ight 2008 Department of Economics,Nankai University12Copyright 2008 Department of Economics,Nankai University战略钻石战略钻石战略是关于企业如何实现自身目战略是关于企业如何实现自身目标的一个整体性的、外部导向的标的一个整体性的、外部导向的计划计划即如何与竞争者竞争。即如何与竞争者竞争。因此，一份战略应当包括一整套因此，一份战略应当包括一整套完整的选择方案。这些选择可以完整的选择方案。这些选择可以被划分为被划分为5 5种战略要素。五个要素种战略要素。五个要素构成所谓的构成所谓的“战略钻石战

13、略钻石”范围：我们在哪里积极开展活动？范围：我们在哪里积极开展活动？工具：我们如何到达那里？工具：我们如何到达那里？特色：我们如何在市场中获胜？特色：我们如何在市场中获胜？进程：我们的速度是多少以及行动进程：我们的速度是多少以及行动的顺序为何？的顺序为何？逻辑：成功所循的道理是什么？逻辑：成功所循的道理是什么？范围范围特色特色逻辑逻辑工具工具进程进程13Copyright 2008 Department of Economics,Nankai University14Copyright 2008 Department of Economics,Nankai University选择工具选择工具

14、我们如何到达那里？我们如何到达那里？内部发展？内部发展？合资？合资？许可许可/特许经营？特许经营？联盟？联盟？并购？并购？15Copyright 2008 Department of Economics,Nankai University明确特色明确特色我们如何获胜？我们如何获胜？形象？形象？定制化？定制化？价格？价格？风格？风格？产品可靠性？产品可靠性？产品上市速度？产品上市速度？16Copyright 2008 Department of Economics,Nankai University17Copyright 2008 Department of Economics,Nankai U

15、niversity战略逻辑战略逻辑从日俄战争谈起从日俄战争谈起战略逻辑要考虑的主要问题，是我们如何获得回报？战略逻辑要考虑的主要问题，是我们如何获得回报？我们对市场的假设是什么？我们对市场的假设是什么？经由规模优势获得的低成本？经由规模优势获得的低成本？经由范围经济和模仿的优势获得的低成本？经由范围经济和模仿的优势获得的低成本？由于卓越服务而获得的溢价？由于卓越服务而获得的溢价？由于专有产品属性而获得的溢价？由于专有产品属性而获得的溢价？18Copyright 2008 Department of Economics,Nankai University三、好战略与坏战略对于战略，人们有着种种误

16、解，例如：对于战略，人们有着种种误解，例如：“我们集团的战略，就是在五年之内使经营规模和利润实现翻番。我们集团的战略，就是在五年之内使经营规模和利润实现翻番。”“我们长期坚持一元投入带来两元外商投资，创造三元我们长期坚持一元投入带来两元外商投资，创造三元GDPGDP的战略。的战略。”愿景不是战略，绩效也不是战略。愿景不是战略，绩效也不是战略。战略是为了实现长远目标的计划，战略引导行动。如果战略不能转化为行战略是为了实现长远目标的计划，战略引导行动。如果战略不能转化为行动，就变成了空谈。动，就变成了空谈。战略不是矩阵、图表、模型等工具能创造出来的，而是能确定几个关键的问题，战略不是矩阵、图表、模

17、型等工具能创造出来的，而是能确定几个关键的问题，发现事半功倍的着力点，然后全力解决之。发现事半功倍的着力点，然后全力解决之。19Copyright 2008 Department of Economics,Nankai University特拉法尔加海战 1805年年10月月21日，英国舰队日，英国舰队与法国、西班牙联合舰队在西班与法国、西班牙联合舰队在西班牙特拉法加角外海面相遇，英方牙特拉法加角外海面相遇，英方以以27艘战舰对抗法西联军艘战舰对抗法西联军33艘战艘战舰，结果大获全胜。法西舰队有舰，结果大获全胜。法西舰队有18艘舰船被击沉或俘获，有艘舰船被击沉或俘获，有7000人当了俘虏。人当

18、了俘虏。英军统帅纳尔逊的战略是：把全英军统帅纳尔逊的战略是：把全部舰队分成双路纵队。一队突击敌舰部舰队分成双路纵队。一队突击敌舰队中央，切断其前后联系；另一支攻队中央，切断其前后联系；另一支攻击敌人后卫。这种阵型完全违背了海击敌人后卫。这种阵型完全违背了海战的战的“常识常识”。战略的难点就是冒着。战略的难点就是冒着敌方的炮火，把敌人冲断。敌方的炮火，把敌人冲断。20Copyright 2008 Department of Economics,Nankai University好的战略有哪些特点具有预见力，不是把未来当做过去具有预见力，不是把未来当做过去松下公司的松下公司的180180￥计划￥计

19、划NECNEC的的C&CC&C战略战略逻辑清晰，没有逻辑清晰，没有“断裂断裂”，有所创新，有所突破，不因循守旧有所创新，有所突破，不因循守旧目标集中，重点突出，不撒芝麻盐目标集中，重点突出，不撒芝麻盐主题鲜明，能够凝聚全员共识主题鲜明，能够凝聚全员共识具有挑战力，不流于平庸具有挑战力，不流于平庸21Copyright 2008 Department of Economics,Nankai University坏的战略有哪些特点空话空话只谈理念，没有关于行动的内涵只谈理念，没有关于行动的内涵故弄玄虚，如使用生僻的概念（安然公司的宽带基准交易）故弄玄虚，如使用生僻的概念（安然公司的宽带基准交易）不

20、能直面挑战不能直面挑战不能正视问题，顾左右而言他，即使战略方案面面俱到，也没有意义不能正视问题，顾左右而言他，即使战略方案面面俱到，也没有意义错把目标当战略错把目标当战略目标远大，无实质性内容目标远大，无实质性内容朝向糟糕的目标朝向糟糕的目标目标不清（如越南战争）目标不清（如越南战争）目标缺乏取舍，目标缺乏取舍，格式化格式化内容完整，格式规范，放之四海而皆准，无实质内容内容完整，格式规范，放之四海而皆准，无实质内容22Copyright 2008 Department of Economics,Nankai University23Copyright 2008 Department of Ec

21、onomics,Nankai University好战略的案例：英伟达公司19931993年年1 1月，月，NVIDIANVIDIA正式成立。正式成立。第一代产品：声霸卡第一代产品：声霸卡随着电脑图形化时代的到来，显示芯片成为随着电脑图形化时代的到来，显示芯片成为PCPC系统中被注目的焦点，系统中被注目的焦点，市场需求空前强烈。出现了几十家公司。市场需求空前强烈。出现了几十家公司。英伟达的产品方向：英伟达的产品方向：3D3D图形处理器（显示卡）图形处理器（显示卡）英伟达的方针：英伟达的方针：6 6个月让显示卡的能力提高一倍。个月让显示卡的能力提高一倍。在这一产业内，开发周期大约为在这一产业内，

22、开发周期大约为1818个月。个月。组建三个独立的研发团队，产品实际开发周期为组建三个独立的研发团队，产品实际开发周期为1818各月，但由于叠加效应，每各月，但由于叠加效应，每6 6个月就可以推出个月就可以推出一款新产品。一款新产品。设计差错是造成延误的主要原因，因此公司开发独立的仿真技术，运用这种技术识别设计差错，设计差错是造成延误的主要原因，因此公司开发独立的仿真技术，运用这种技术识别设计差错，以避免延误开发周期。以避免延误开发周期。创造了创造了统一驱动架构，避免由于电路板制造商驱动程序不同而带来的种种问题。，避免由于电路板制造商驱动程序不同而带来的种种问题。20002000年，公司生产的年

23、，公司生产的GPUGPU在市场上确立了霸主地位。在市场上确立了霸主地位。24Copyright 2008 Department of Economics,Nankai University四、什么是战略逻辑四、什么是战略逻辑汉布瑞克等人提出的汉布瑞克等人提出的“经济逻辑经济逻辑”并非是个别的、孤立的观点，近年来许并非是个别的、孤立的观点，近年来许多文章和书籍中都使用了多文章和书籍中都使用了“战略逻辑战略逻辑”的字眼。的字眼。逻辑可以指一种思维方式，如战略理论中常见的逻辑可以指一种思维方式，如战略理论中常见的“主导逻辑主导逻辑”，或者价值，或者价值创新是创新是“高成长企业的战略逻辑高成长企业的战

24、略逻辑”，这些，这些“逻辑逻辑”是要说明战略思维中的是要说明战略思维中的主要问题和思考框架主要问题和思考框架逻辑也可以指思维的规律，在这里我们把逻辑的含义集中在这一点上。人逻辑也可以指思维的规律，在这里我们把逻辑的含义集中在这一点上。人们在推理时会遵从同样的原则，他们对事物的认识可以不同，但对一个推们在推理时会遵从同样的原则，他们对事物的认识可以不同，但对一个推理过程是否合乎逻辑，却会有相同的判断。理过程是否合乎逻辑，却会有相同的判断。25Copyright 2008 Department of Economics,Nankai University波特的观点波特的观点企业的成功企业的成功有利

25、的产业结构有利的产业结构有利的竞争地位有利的竞争地位持久竞争优势持久竞争优势价值活动体系价值活动体系驱动因素驱动因素初始条件初始条件管理选择管理选择过去的影响过去的影响波特在波特在1991年发表了年发表了Towards a Dynamic Theory of Strategy一文，他虽然没有使一文，他虽然没有使用战略逻辑一词，但却指出战用战略逻辑一词，但却指出战略理论面对的挑战是必须说明略理论面对的挑战是必须说明成功的因果关系链（成功的因果关系链（chain of causality）这可以说是对战略）这可以说是对战略逻辑的一种解释，以这组因果逻辑的一种解释，以这组因果关系链为基础，企业可以做

26、出关系链为基础，企业可以做出一系列战略决策。在这篇文章一系列战略决策。在这篇文章中，波特给出的战略逻辑的一中，波特给出的战略逻辑的一种简单描述。种简单描述。26Copyright 2008 Department of Economics,Nankai University27Copyright 2008 Department of Economics,Nankai University平衡计分卡中的战略逻辑平衡计分卡中的战略逻辑卡普兰卡普兰(SKaplan)(SKaplan)与诺顿与诺顿 (DNorton)(DNorton)认为，多数企业认为，多数企业在战略执行方面是不成功的。在战略执行方面是

27、不成功的。原因之一是战略思维与行动原因之一是战略思维与行动之间出现断层。因此，应努之间出现断层。因此，应努力把战略描述清楚。战略地力把战略描述清楚。战略地图正是把战略讲述清楚的一图正是把战略讲述清楚的一个工具。在这类战略地图中，个工具。在这类战略地图中，各种因果关系被用连线清楚各种因果关系被用连线清楚地表现出来。右图示一个简地表现出来。右图示一个简化的战略地图，但这显然不化的战略地图，但这显然不是一个完整的战略逻辑。是一个完整的战略逻辑。利润利润飞机数较少飞机数较少增加营收增加营收吸引并维系吸引并维系更多乘客更多乘客准时服务准时服务最低价格最低价格战略性工作战略性工作活动梯操作人员活动梯操作人

28、员地勤人员整合地勤人员整合战略性系统战略性系统值班排程值班排程战略地图战略地图目标项目目标项目战略主题：频繁可靠的起降战略主题：频繁可靠的起降发展必须技能发展必须技能发展支援系统发展支援系统地勤人员与战略地勤人员与战略整合整合快速的起降快速的起降吸引并维系更多吸引并维系更多顾客顾客航班准时航班准时最低价格最低价格获利率获利率营收增长营收增长较少的飞机数较少的飞机数缩短起降缩短起降周期时间周期时间28Copyright 2008 Department of Economics,Nankai University五、三种成长战略逻辑五、三种成长战略逻辑20082008年，马里兰大学的宾汉（年，马里

29、兰大学的宾汉（B.Bingham B.Bingham）与斯坦福大学的）与斯坦福大学的艾森哈特教授（艾森哈特教授（K.EisenhardtK.Eisenhardt）发表了）发表了Position,Leverage Position,Leverage and Opportunityand Opportunity一文，从战略逻辑的角度研究资源与竞争优一文，从战略逻辑的角度研究资源与竞争优势之间的联系。文章从资源论的角度分析了三种逻辑，即定势之间的联系。文章从资源论的角度分析了三种逻辑，即定位逻辑、杠杆逻辑和机遇逻辑。位逻辑、杠杆逻辑和机遇逻辑。艾森哈特教授是战略管理领域一位很有学术实力的教授，她艾森

30、哈特教授是战略管理领域一位很有学术实力的教授，她与他人合著的边缘竞争已经被译成中文，她关于案例研与他人合著的边缘竞争已经被译成中文，她关于案例研究的文章则被广为引用。究的文章则被广为引用。29Copyright 2008 Department of Economics,Nankai University30Copyright 2008 Department of Economics,Nankai University例：佳能公司例：佳能公司佳能公司先是在光学领域培育起了核心技术（关键资源），佳能公司先是在光学领域培育起了核心技术（关键资源），再将这种资源与其他（非关键资源）结合后进入各种市场。

31、再将这种资源与其他（非关键资源）结合后进入各种市场。再将激光技术培育成为核心资源，进入激光打印机市场。再将激光技术培育成为核心资源，进入激光打印机市场。目前，佳能的产品系列共分布于目前，佳能的产品系列共分布于 3 3 大领域：大领域：个人产品、办个人产品、办公设备和工业设备，主要产品包括照相机及镜头、数码照相公设备和工业设备，主要产品包括照相机及镜头、数码照相机、打印机、复印机、传真机、扫描仪、广播设备、医疗器机、打印机、复印机、传真机、扫描仪、广播设备、医疗器材及半导体生产设备等。材及半导体生产设备等。这种成长方式与核心能力理论讲述的道理一致。这种成长方式与核心能力理论讲述的道理一致。31C

32、opyright 2008 Department of Economics,Nankai University定位逻辑定位逻辑逻辑：逻辑：强调竞争优势来价值活动体系，企业用这一体系占据唯一的（成本强调竞争优势来价值活动体系，企业用这一体系占据唯一的（成本或差异化）战略位置，资源不一定满足或差异化）战略位置，资源不一定满足VRINVRIN条件。条件。战略：战略：主要任务是建立起相互强化的、紧密联系的资源结构，即价值活动主要任务是建立起相互强化的、紧密联系的资源结构，即价值活动体系体系资源和连接：资源和连接：许多通常是平凡的资源组合在一起，形成相互支撑的紧密关许多通常是平凡的资源组合在一起，形成相

33、互支撑的紧密关系。系。难以模仿：难以模仿：因果模糊性（由于大量资源相互结合）、路径依赖、压缩时间因果模糊性（由于大量资源相互结合）、路径依赖、压缩时间导致的不经济性导致的不经济性环境假设：环境假设：市场稳定，几乎没有破坏性变化市场稳定，几乎没有破坏性变化收益与竞争优势的持久性：收益与竞争优势的持久性：赢利，显著的持久性赢利，显著的持久性挑战：挑战：市场细微变化导致机能失效和产业收益的急剧下降的影响市场细微变化导致机能失效和产业收益的急剧下降的影响32Copyright 2008 Department of Economics,Nankai University例：西南航空公司例：西南航空公司波

34、特认为，西南航空公司之所以赢得波特认为，西南航空公司之所以赢得持久的竞争优势，关键在于各项价值持久的竞争优势，关键在于各项价值活动能够很好地配合在一起。这些配活动能够很好地配合在一起。这些配合可以分为三种：合可以分为三种：每项活动或功能与总战略的简单一致每项活动或功能与总战略的简单一致性配合性配合第二种配合是在加强活动的联系时出第二种配合是在加强活动的联系时出现的；现的；第三种适应是超越了活动之间的加强第三种适应是超越了活动之间的加强而达到波特所称的努力最优化而达到波特所称的努力最优化（optimization of effortoptimization of effort）跨活动间协调和信息

35、交流消除剩余和减少浪费是努力最优化的最基本的形式；更高级的，如通过产品的设计能够消除售后服务或使顾客自助服务成为可能。更重要的是，企业在成长（扩展航线）更重要的是，企业在成长（扩展航线）的过程中，要不断优化这些配合。沃的过程中，要不断优化这些配合。沃尔玛公司的成长战略也具有上述特点。尔玛公司的成长战略也具有上述特点。有限的有限的乘客服务乘客服务中等城市或中等城市或中等机场间中等机场间的短途飞行的短途飞行低廉的票价低廉的票价高水平的高水平的飞机利用飞机利用精练高效的精练高效的地服及人员地服及人员频繁可靠频繁可靠的起降的起降无餐饮无订座服务无行李运输与其它航班无联系旅行代理的有限使用自动检票机15

36、分钟的通道逗留标准的737航班雇员高额补偿高水平的雇员股票所有权弹性的工会契约西南航空低利航线33Copyright 2008 Department of Economics,Nankai University机遇逻辑机遇逻辑逻辑：逻辑：强调竞争优势来自强调竞争优势来自企业家企业家行动（行动（entrepreneurial actionentrepreneurial action），以便比竞争），以便比竞争对手更快、更有效地捕获稍纵即逝的、有吸引力的市场机会。对手更快、更有效地捕获稍纵即逝的、有吸引力的市场机会。战略：战略：精选一个或数个组织过程（并购、联盟、产品创新），发展出一组简单的、精选

37、一个或数个组织过程（并购、联盟、产品创新），发展出一组简单的、有利于自发行动或即兴发挥的规则，用以更好地把握机遇有利于自发行动或即兴发挥的规则，用以更好地把握机遇资源和连接：资源和连接：资源的松散结合，包括简单规则和即兴发挥行动的半结构化的组织资源的松散结合，包括简单规则和即兴发挥行动的半结构化的组织过程。过程。难以模仿：难以模仿：先行把握机遇的时机、从简单规则和即兴行动中产生出的战略具有因先行把握机遇的时机、从简单规则和即兴行动中产生出的战略具有因果模糊性果模糊性环境假设：环境假设：快速变化快速变化收益与竞争优势的持久性：收益与竞争优势的持久性：成长，难以预测其持久性成长，难以预测其持久性挑

38、战：挑战：市场成熟后半结构化失效，机遇减少市场成熟后半结构化失效，机遇减少34Copyright 2008 Department of Economics,Nankai University例：思科公司例：思科公司网络技术设备是一个快速变化领域，新技术成果不断涌现。网络技术设备是一个快速变化领域，新技术成果不断涌现。成立于成立于19841984年的思科公司，在年的思科公司，在19931993年完成第一次并购，至年完成第一次并购，至20082008年供进行了年供进行了130130余次并购。主要目的在于通过并购获得技余次并购。主要目的在于通过并购获得技术，或者进入新市场。术，或者进入新市场。并购对

39、象技术成熟，可以与思科的技术融合后赢得更大的市场并购对象技术成熟，可以与思科的技术融合后赢得更大的市场并购对象拥有顾客需要的产品或技术，思科可借机进入新市场并购对象拥有顾客需要的产品或技术，思科可借机进入新市场思科的并购决策非常快，艾森哈特称之为半结构化的组织过思科的并购决策非常快，艾森哈特称之为半结构化的组织过程，因此在于其他并购方的角逐中多次获胜。程，因此在于其他并购方的角逐中多次获胜。35Copyright 2008 Department of Economics,Nankai University六、值得研究的问题六、值得研究的问题战略逻辑是一条（或一组？）因果关系链，以战略逻辑是一条

40、（或一组？）因果关系链，以If-thenIf-then方式连接起来。理方式连接起来。理清这个因果关系链，不仅可以使管理者把握住战略的关键环节，也有利于清这个因果关系链，不仅可以使管理者把握住战略的关键环节，也有利于破除管理中的一些迷思，如：破除管理中的一些迷思，如：企业的成功主要靠企业家的个人奋斗？企业的成功主要靠企业家的个人奋斗？企业文化是最根本的核心竞争力？企业文化是最根本的核心竞争力？细节决定成败？细节决定成败？企业的发展应该先大后强？企业的发展应该先大后强？对战略逻辑的研究有可能催生出新的战略理论。对战略逻辑的研究有可能催生出新的战略理论。36Copyright 2008 Depart

41、ment of Economics,Nankai University逻辑的主要内容逻辑的主要内容战略逻辑应该从市场假设出发，最后再回到新的市场基点（目标），主要战略逻辑应该从市场假设出发，最后再回到新的市场基点（目标），主要内容包括：内容包括：市场假设，外部环境分析应该能够描述出市场的特征，而市场试验行动可以检市场假设，外部环境分析应该能够描述出市场的特征，而市场试验行动可以检验这些假设，但在某些情况下，市场前景可能有多种情境组成验这些假设，但在某些情况下，市场前景可能有多种情境组成竞争优势假设，说明企业用什么样的竞争优势可以赢得（至少一部分可以使企竞争优势假设，说明企业用什么样的竞争优势可

42、以赢得（至少一部分可以使企业保持赢利的）市场业保持赢利的）市场获取优势的途径，注意获取途径并不唯一，而且会涉及到低层级的单位，获取优势的途径，注意获取途径并不唯一，而且会涉及到低层级的单位，新的基点，企业要达到的新市场目标新的基点，企业要达到的新市场目标37Copyright 2008 Department of Economics,Nankai University例：开发区例：开发区“大循环大循环”的战略逻辑的战略逻辑资源优势资源优势投资环境投资环境外商投资外商投资区域繁荣区域繁荣软环境软环境硬环境硬环境财政补贴财政补贴土地开发土地开发基础设施建设基础设施建设质量与价格质量与价格制度建设制

43、度建设战略逻辑不一定能够用简单的线性结构描述。战略逻辑不一定能够用简单的线性结构描述。38Copyright 2008 Department of Economics,Nankai University例：格兰仕的战略逻辑例：格兰仕的战略逻辑市场假设：市场假设：微波炉是普通微波炉是普通的家庭用品。的家庭用品。价格假设：价格假设：价格价格每下降每下降1，占有率，占有率上升上升0.7个百分点个百分点。成本假设：成本假设：扩大规模可以显扩大规模可以显著地降低成本。著地降低成本。生产假设：生产假设：大规模高质量大规模高质量的生产体系。的生产体系。出口：出口：OEM或直接出口或直接出口品牌假设：品牌假设

44、：以可靠性和服务以可靠性和服务支持有影响的品牌支持有影响的品牌39Copyright 2008 Department of Economics,Nankai University逻辑的内在一致性逻辑的内在一致性战略逻辑应该有严密的推论过程，譬如，战略逻辑应该有严密的推论过程，譬如，“我们要凭借产品的特色赢得市我们要凭借产品的特色赢得市场场”，或，或“我们要凭借品牌赢得顾客我们要凭借品牌赢得顾客”都不是严谨的逻辑陈述。相形之下，都不是严谨的逻辑陈述。相形之下，“由于顾客对产品的可靠性有很高的要求，我们要以最可靠的产品赢得市由于顾客对产品的可靠性有很高的要求，我们要以最可靠的产品赢得市场场”就更为

45、严谨。就更为严谨。逻辑的内在一致性表现为逻辑的内在一致性表现为因果关系清楚因果关系清楚战略主题与市场假设相吻合战略主题与市场假设相吻合战略主题相互支持战略主题相互支持战略主题与资源或活动相配合战略主题与资源或活动相配合40Copyright 2008 Department of Economics,Nankai University逻辑与假设逻辑与假设一旦清楚地描述出战略逻辑，管理者应该把每个因果关系看一旦清楚地描述出战略逻辑，管理者应该把每个因果关系看成一个假设，这些因果关系在一般意义下可能是成立的，但成一个假设，这些因果关系在一般意义下可能是成立的，但在一个企业具体的情景中却未必成立。在一

46、个企业具体的情景中却未必成立。规模经济对许多企业就不成立，原因往往来自组织内部规模经济对许多企业就不成立，原因往往来自组织内部市场假设更需要慎重对待市场假设更需要慎重对待不断地检视这些假设成立与否，是管理者在战略控制环节的不断地检视这些假设成立与否，是管理者在战略控制环节的重要任务。重要任务。41Copyright 2008 Department of Economics,Nankai University值得研究的领域值得研究的领域宾汉和艾森哈特认为他们的研究有几个方面的贡献：宾汉和艾森哈特认为他们的研究有几个方面的贡献：给出了战略逻辑和竞争优势的一种分类方法给出了战略逻辑和竞争优势的一种分

47、类方法引入了机遇逻辑引入了机遇逻辑把市场机制（动态性）作为一个边界条件把市场机制（动态性）作为一个边界条件深化了对资源联结的认识深化了对资源联结的认识其实，他们推进了关于战略逻辑的研究，他们和其他学者使其实，他们推进了关于战略逻辑的研究，他们和其他学者使这项研究成为战略管理领域的一个极有价值的课题。正如大这项研究成为战略管理领域的一个极有价值的课题。正如大家看到的，战略逻辑与战略各个方面都有联系。可以预见，家看到的，战略逻辑与战略各个方面都有联系。可以预见，未来一段时间里，将会有越来越多的学者从事这方面研究，未来一段时间里，将会有越来越多的学者从事这方面研究，并且选题的范围从战略逻辑的描述方法

48、直到战略实施。并且选题的范围从战略逻辑的描述方法直到战略实施。下面尝试列出几个有趣的选题下面尝试列出几个有趣的选题42Copyright 2008 Department of Economics,Nankai University战略逻辑中基本规则及适用范围战略逻辑中基本规则及适用范围这里所说的规则，是指用于推论的根据或这里所说的规则，是指用于推论的根据或“道理道理”，规模经济是非常简单，规模经济是非常简单的规则，但在不同环境下，这一规则却未必总是成立，如：的规则，但在不同环境下，这一规则却未必总是成立，如：最低有效规模很小的产业最低有效规模很小的产业企业的市场占有率足够大以后企业的市场占有率

49、足够大以后规模和效益并不总是相关的，作为战略管理者，还需要了解规模如何变成规模和效益并不总是相关的，作为战略管理者，还需要了解规模如何变成效益的效益的又如，创新能够带来竞争优势，依据是什么？这个道理在哪些条件下成立又如，创新能够带来竞争优势，依据是什么？这个道理在哪些条件下成立？资源论、时基竞争、动态竞争理论为构建战略逻辑提供了哪些依据？适用资源论、时基竞争、动态竞争理论为构建战略逻辑提供了哪些依据？适用范围？范围？43Copyright 2008 Department of Economics,Nankai University产业发展中的战略逻辑产业发展中的战略逻辑国家和地方政府正在制定形

50、形色色的产业发展战略，如现代国家和地方政府正在制定形形色色的产业发展战略，如现代服务业发展战略、文化产业发展战略等，问题是：服务业发展战略、文化产业发展战略等，问题是：这些战略中的工具或方式是什么？这些战略中的工具或方式是什么？更深层的问题是，这些战略中内含的逻辑是什么？更深层的问题是，这些战略中内含的逻辑是什么？如果人们只是注意到了迅速发展的市场，而忽略了自身在初如果人们只是注意到了迅速发展的市场，而忽略了自身在初始条件或手段上的差别，就很难发现差异点，走上竞争趋同始条件或手段上的差别，就很难发现差异点，走上竞争趋同的道路。的道路。44Copyright 2008 Department of