第七章-内部环境(公司治理与内部控制)课件.ppt

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1、第七章第七章 内部环境内部环境 E-MAIL n n了解内部环境是内部控制的基础了解内部环境是内部控制的基础了解内部环境是内部控制的基础了解内部环境是内部控制的基础n n熟悉内部环境的构成因素、因素之间的动态关熟悉内部环境的构成因素、因素之间的动态关熟悉内部环境的构成因素、因素之间的动态关熟悉内部环境的构成因素、因素之间的动态关系以及国内外的差异系以及国内外的差异系以及国内外的差异系以及国内外的差异n n掌握组织架构、发展战略、人力资源、社会责掌握组织架构、发展战略、人力资源、社会责掌握组织架构、发展战略、人力资源、社会责掌握组织架构、发展战略、人力资源、社会责任和企业文化等企业层面控制的风险

2、及应对任和企业文化等企业层面控制的风险及应对任和企业文化等企业层面控制的风险及应对任和企业文化等企业层面控制的风险及应对 教学目标教学目标内部环境概述内部环境概述企业内部环境内容企业内部环境内容目目 录录引例：沃尔玛的组织架构引例：沃尔玛的组织架构第一节第一节 内部环境概述内部环境概述内部环境相关比较内部环境相关比较 SASNO.55SASNO.55控制环境指为对建立、加强或削弱特定政策、程控制环境指为对建立、加强或削弱特定政策、程序及其效率产生影响的各种因素。序及其效率产生影响的各种因素。COSO92COSO92控制环境是组织的基调，主导或左右着组织成员控制环境是组织的基调，主导或左右着组织

3、成员的控制理念。是其他内部控制要素的基础，决定的控制理念。是其他内部控制要素的基础，决定着控制的边界和结果。着控制的边界和结果。COSO04COSO04内部环境包含组织的基调、营销组织中人员的风内部环境包含组织的基调、营销组织中人员的风险意识，是企业风险管理所有其他构成要素的基险意识，是企业风险管理所有其他构成要素的基础，为其他要素提供约束和结构。础，为其他要素提供约束和结构。基本规范基本规范（5 5条）条）内部环境是企业实施内部控制的基础，一般包括内部环境是企业实施内部控制的基础，一般包括治理结构、机构设置及权责分配、内部审计、人治理结构、机构设置及权责分配、内部审计、人力资源政策、企业文化

4、等。力资源政策、企业文化等。内部环境相关比较内部环境相关比较 结构结构阶段阶段经营管经营管理理念理理念组织组织结构结构董事会董事会 授权与授权与分配责分配责任的方任的方法法管理控管理控制方法制方法内部内部审计审计人力资人力资源政策源政策与实务与实务COSO92COSO92 诚信与诚信与道德道德素质素质要求要求董事会董事会与审计与审计委员会委员会管理哲管理哲学与经学与经营风格营风格组织组织结构结构责任分责任分配与授配与授权权人力资人力资源政策源政策与执行与执行COSO04COSO04 风险管风险管风险管风险管理理念理理念理理念理理念风险风险风险风险文化文化文化文化董事会董事会董事会董事会 操守和

5、操守和操守和操守和价值观价值观价值观价值观对胜任对胜任对胜任对胜任能力的能力的能力的能力的承诺承诺承诺承诺管理方管理方管理方管理方法和经法和经法和经法和经营模式营模式营模式营模式风险偏风险偏风险偏风险偏好组织好组织好组织好组织结构结构结构结构职责和职责和职责和职责和权限分权限分权限分权限分配配配配人力资人力资人力资人力资源政策源政策源政策源政策和实务和实务和实务和实务基本基本规范规范治理治理治理治理结构结构结构结构机构机构机构机构设置设置设置设置权责分权责分权责分权责分配配配配内部内部内部内部审计审计审计审计人力资人力资人力资人力资源政策源政策源政策源政策企业企业企业企业文化文化文化文化第二节

6、第二节 内部环境的内容内部环境的内容一、组织架构一、组织架构 n组织架构的影响因素分析组织架构的影响因素分析治治理理结结构构机机构构设设置置组组织织架架构构发发展展战战略略人人力力资资源源人人力力资资源源政政策策企企业业文文化化社社会会责责任任企企业业文文化化内内部部审审计计权权责责分分配配基本规范基本规范内部环境因素内部环境因素配套指引配套指引内部环境类内部环境类指引指引治理结构形同虚设，缺乏科学决治理结构形同虚设，缺乏科学决策、良性运行机制和执行力策、良性运行机制和执行力内部机构设计不科学，权责分配内部机构设计不科学，权责分配不合理不合理n可能发生经营失败可能发生经营失败n可能导致机构重叠

7、、职能交叉或缺失，运可能导致机构重叠、职能交叉或缺失，运行效率低下行效率低下一、组织架构一、组织架构 n组织架构的主要风险组织架构的主要风险小看板：企业成为权力角斗场的原因小看板：企业成为权力角斗场的原因 n治理结构治理结构n基本规范十四条基本规范十四条n 某公司董事会关键控制点与控制措施某公司董事会关键控制点与控制措施 n关键控制点关键控制点n职责不清、监督不力、决策失误、控股股东及关联方资金占用、公司运营职责不清、监督不力、决策失误、控股股东及关联方资金占用、公司运营过程可能出现重大错误过程可能出现重大错误 n控制措施控制措施n成立本公司内部控制领导小组，由董事长兼任组长成立本公司内部控制

8、领导小组，由董事长兼任组长n公司董事会下设战略、审计、提名和薪酬与考核四个委员会公司董事会下设战略、审计、提名和薪酬与考核四个委员会n董事会下设董事会秘书负责处理董事会日常事务董事会下设董事会秘书负责处理董事会日常事务n成立自查工作小组，定期开展公司治理专项活动成立自查工作小组，定期开展公司治理专项活动n对控股子公司的管理控制对控股子公司的管理控制n关联交易的内部控制关联交易的内部控制n对外担保的内部控制对外担保的内部控制n募集资金使用的内部控制募集资金使用的内部控制n重大投资的内部控制重大投资的内部控制n信息披露的内部控制信息披露的内部控制 一、组织架构一、组织架构n机构设置及责权分配机构设

9、置及责权分配n组织结构设计因素组织结构设计因素n确认授权和责任的关键领域确认授权和责任的关键领域n确认报告路径确认报告路径n组织设计合理的流水线模式组织设计合理的流水线模式n解决三个问题解决三个问题n所有的事是否都有人做？所有的事是否都有人做？n行为者是否充分授权行事？行为者是否充分授权行事？n所有行为是否有人承担责任？所有行为是否有人承担责任？一、组织架构一、组织架构n机构设置及责权分配机构设置及责权分配n董事会：负责内部控制的建立健全和有效实施董事会：负责内部控制的建立健全和有效实施n监事会：对董事会建立与实施内部控制进行监督监事会：对董事会建立与实施内部控制进行监督n经理层：负责组织领导

10、企业内部控制的日常运行经理层：负责组织领导企业内部控制的日常运行n企业应当成立专门机构或者指定适当的机构具体负责组织协调内部控企业应当成立专门机构或者指定适当的机构具体负责组织协调内部控制的建立实施及日常工作制的建立实施及日常工作n审计委员会：负责审查企业内部控制，监督内部控制的有效实施和审计委员会：负责审查企业内部控制，监督内部控制的有效实施和内部控制自我评价情况，协调内部控制审计及其他相关事宜等内部控制自我评价情况，协调内部控制审计及其他相关事宜等n审计委员会负责人应当具备相应的独立性、良好的职业操守和专业胜审计委员会负责人应当具备相应的独立性、良好的职业操守和专业胜任能力。任能力。一、组

11、织架构一、组织架构案例：某公司机构设置关键控制点及措施案例：某公司机构设置关键控制点及措施 n内部审计内部审计n企业应当加强内部审计工作，保证内部审计机构设置、人员配企业应当加强内部审计工作，保证内部审计机构设置、人员配备和工作的独立性。备和工作的独立性。n内部审计机构应当结合内部审计监督，对内部控制的有效性进内部审计机构应当结合内部审计监督，对内部控制的有效性进行监督检查。行监督检查。n内部审计机构对监督检查中发现的内部控制缺陷，应当按照企内部审计机构对监督检查中发现的内部控制缺陷，应当按照企业内部审计工作程序进行报告；对监督检查中发现的内部控制业内部审计工作程序进行报告；对监督检查中发现的

12、内部控制重大缺陷，有权直接向董事会及其审计委员会、监事会报告。重大缺陷，有权直接向董事会及其审计委员会、监事会报告。案例：某公司内部审计关键控制点与控制措施案例：某公司内部审计关键控制点与控制措施 一、组织架构一、组织架构n发展战略的概念发展战略的概念n企业在对企业在对现实状况现实状况和和未来趋势未来趋势进行综合分析和科学预进行综合分析和科学预测的基础上，制定并实施的长远发展目标与战略规划测的基础上，制定并实施的长远发展目标与战略规划 n什么都可以出错，战略不能出错；什么都可以失败，战略不什么都可以出错，战略不能出错；什么都可以失败，战略不能失败。能失败。n战略的失败是最彻底的失败！战略的失败

13、是最彻底的失败！n发展战略的阶段发展战略的阶段n战略制定战略制定n战略实施战略实施二、发展战略二、发展战略 企业最根本的使命是活下去企业最根本的使命是活下去企业最根本的使命是活下去企业最根本的使命是活下去 董力加董力加董力加董力加深航不争第一，要做的是百年老店！深航不争第一，要做的是百年老店！深航不争第一，要做的是百年老店！深航不争第一，要做的是百年老店！-李昆李昆李昆李昆n发展战略的主要风险发展战略的主要风险二、发展战略二、发展战略 缺乏明确的发展战略或缺乏明确的发展战略或发展战略实施不到位发展战略实施不到位发展战略过于激进，脱离发展战略过于激进，脱离企业实际能力或偏离主业企业实际能力或偏离

14、主业发展战略频繁变动发展战略频繁变动n企业盲目发展，难以形成竞争优企业盲目发展，难以形成竞争优n势，丧失发展机遇和动力势，丧失发展机遇和动力n过度扩张、经营失控甚至失败过度扩张、经营失控甚至失败n资源严重浪费，最后危及企业的资源严重浪费，最后危及企业的生存和持续发展生存和持续发展4n19951995年秦池夺得第一届年秦池夺得第一届“标王标王”n19961996年秦池酒厂夺得第二届标王年秦池酒厂夺得第二届标王n秦池一夜成名，白酒也身价倍增，中标后头两个月销秦池一夜成名，白酒也身价倍增，中标后头两个月销售收入达售收入达2.182.18亿，相当于秦池建厂以来前所有收入之亿，相当于秦池建厂以来前所有收

15、入之和。和。19961996年销售收入一跃为年销售收入一跃为9.59.5亿。亿。n19981998年年6 6月月2525日新华社报道，秦池今年亏损已成定局日新华社报道，秦池今年亏损已成定局案例：秦池昙花一现n失败公司失败公司银广夏、蓝田股份、郑银广夏、蓝田股份、郑百文、三鹿股份、双汇百文、三鹿股份、双汇发展、发展、UT斯达康斯达康二、发展战略二、发展战略 谁笑到最后谁笑得最好！谁笑到最后谁笑得最好！n安然：安然：2020年与年与2020天天 n德隆：德隆：1818年与年与6060天天企业资不抵债不一定破产清算，企业如果没有现金流，就一定破产清算。企业资不抵债不一定破产清算，企业如果没有现金流，

16、就一定破产清算。l19891989年史玉柱下海年史玉柱下海l19911991年珠海巨人成立，年珠海巨人成立，200200万元注册资金万元注册资金l19931993年巨人集团进军房地产年巨人集团进军房地产l19941994年年2 2月破土动工到月破土动工到19961996年年7 7月，未申请过一分钱贷款，月，未申请过一分钱贷款，全靠自有资金和卖楼花的钱支撑。全靠自有资金和卖楼花的钱支撑。l19951995年巨人三大战役：电脑、保健品和药品年巨人三大战役：电脑、保健品和药品l19961996年底，债台高筑，大厦未按合同完工，导致其需要退年底，债台高筑，大厦未按合同完工，导致其需要退还还1 1亿元楼

17、花作为经济补偿，此事成为前巨人集团的财务危亿元楼花作为经济补偿，此事成为前巨人集团的财务危机的导火索。机的导火索。二、发展战略二、发展战略 案例：n发展战略风险的应对措施发展战略风险的应对措施n成立战略委员会成立战略委员会n制定发展目标制定发展目标n制定战略规划：依据？制定战略规划：依据？n发展战略方案：谁制定？审议？批准？发展战略方案：谁制定？审议？批准？n制定年度工作计划，编制全面预算制定年度工作计划，编制全面预算n发展战略实施后评估制度发展战略实施后评估制度供应供应商商潜在的新进入者潜在的新进入者销售者之间的竞争销售者之间的竞争来自企业争夺有力市场地位和竞争优势购买购买者者替代品的其他企

18、业替代品的其他企业波特波特5力模型力模型二、发展战略二、发展战略 案例：某公司发展战略关键控制点与控制措施案例：某公司发展战略关键控制点与控制措施案例：某公司发展战略关键控制点与控制措施案例：某公司发展战略关键控制点与控制措施 案例：钻石模型案例：钻石模型n宜家战略：给行业带来革命性变化宜家战略：给行业带来革命性变化n竞争领域：向全世界的年轻白领阶层销售北欧风格的现竞争领域：向全世界的年轻白领阶层销售北欧风格的现代家具；负责家具的设计和零售推广、生产与外包代家具；负责家具的设计和零售推广、生产与外包n途经：有机扩张、建立全资门店途经：有机扩张、建立全资门店n差异：设计佳、质量好、价格合理差异：

19、设计佳、质量好、价格合理n阶段：一次只向一个国家扩张，尽早建立足点；每次扩阶段：一次只向一个国家扩张，尽早建立足点；每次扩张都有大规模的广告和营销支持张都有大规模的广告和营销支持n经济逻辑：规模效率和复制效率；专有、易于制造的产经济逻辑：规模效率和复制效率；专有、易于制造的产品设计品设计二、发展战略二、发展战略 竞争领域阶段经济逻辑途经差异因子案例：云南白药：稳中央、突两翼案例：云南白药：稳中央、突两翼云南白药两翼产品中央产品散剂胶囊气雾剂白药酊宫血宁胶囊其他产品透皮产品白药膏创口贴急救包健康产品牙膏药妆热毒清、田七花精等二、发展战略二、发展战略 n白药牙膏白药牙膏n20032003年，云南白

20、药股东大会通过修改年，云南白药股东大会通过修改公司章程公司章程的议案，的议案，“在在经营范围内增加食品、日化用品经营范围内增加食品、日化用品”的内容。当年底，云南白药研的内容。当年底，云南白药研发出了牙膏，并积极策划上市。发出了牙膏，并积极策划上市。n20042004年第年第4 4季度，白药牙膏在云南开始试制，在没有进行大量宣季度，白药牙膏在云南开始试制，在没有进行大量宣传推广、同时销售渠道也主要限于药店的情况下，单季单省的销传推广、同时销售渠道也主要限于药店的情况下，单季单省的销售额便突破售额便突破200200万元。万元。n20052005年，白药牙膏向全国铺开，当年销售额即达年，白药牙膏向

21、全国铺开，当年销售额即达80008000万元，年增万元，年增长长4040倍。倍。n20062006年，这个数字进一步达到年，这个数字进一步达到2.22.2亿元；随后几年，销售额依然亿元；随后几年，销售额依然保持快速增长状态，到保持快速增长状态，到20082008年，销售额已经达到年，销售额已经达到5 5亿，居牙膏品亿，居牙膏品牌的第牌的第5 5位。预计位。预计20092009年将突破年将突破7 7亿元。亿元。二、发展战略二、发展战略 案例：沃尔玛案例：沃尔玛竞争优势：复合型战略竞争优势：复合型战略（最优（最优-成本提供者战略）成本提供者战略）成本成本买方价值买方价值价值价值创造创造同时追求差异

22、化和低成本同时追求差异化和低成本蓝海战略P19二、发展战略二、发展战略 n人力资源人力资源n企业组织生产经营活动而录（任）用的各种人员，包括董事、企业组织生产经营活动而录（任）用的各种人员，包括董事、监事、高级管理人员和全体员工监事、高级管理人员和全体员工n现代企业竞争的关键在于人力资源的竞争现代企业竞争的关键在于人力资源的竞争n人力资源管理操作流程人力资源管理操作流程n人力资源的引进与开发人力资源的引进与开发 n人力资源的使用与退出人力资源的使用与退出n关键岗位员工的强制休假制度和定期岗位轮换制度关键岗位员工的强制休假制度和定期岗位轮换制度n掌握国家秘密或重要商业秘密的员工离岗的限制性规定掌

23、握国家秘密或重要商业秘密的员工离岗的限制性规定 基本规范基本规范n人力资源的评估与披露人力资源的评估与披露 三、人力资源三、人力资源 人力资源缺乏或过剩、结人力资源缺乏或过剩、结构不合理、开发机制不健全构不合理、开发机制不健全人力资源激励约束制度不合人力资源激励约束制度不合理、关键岗位人员管理不完理、关键岗位人员管理不完善善人力资源退出机制不当人力资源退出机制不当n企业发展战略可能难以实现企业发展战略可能难以实现n人才流失、经营效率低下人才流失、经营效率低下n法律诉讼或企业声誉受损法律诉讼或企业声誉受损4n人力人力资源的主要源的主要风险三、人力资源三、人力资源 案例：前车可鉴：巴林银行的教训案

24、例：前车可鉴：巴林银行的教训案例：前车可鉴：巴林银行的教训案例：前车可鉴：巴林银行的教训n应对措施应对措施n根据人力资源总体规划，结合实际，制定年度人力资源需求计根据人力资源总体规划，结合实际，制定年度人力资源需求计划划n企业应当根据人力资源能力框架要求，通过多种方式选聘优秀企业应当根据人力资源能力框架要求，通过多种方式选聘优秀人才人才n依法签订劳动合同，建立劳动用工关系；已选聘人员要进行试依法签订劳动合同，建立劳动用工关系；已选聘人员要进行试用和岗前培训用和岗前培训n建立和完善人力资源的激励约束机制，设置科学的业绩考核指建立和完善人力资源的激励约束机制，设置科学的业绩考核指标体系标体系n对于

25、在产品技术、市场、管理等方面涉及或掌握企业知识产权、专对于在产品技术、市场、管理等方面涉及或掌握企业知识产权、专有技术、商业秘密等的工作岗位，企业应当与该岗位工作人员签订有技术、商业秘密等的工作岗位，企业应当与该岗位工作人员签订有关岗位保密协议，明确其保密义务有关岗位保密协议，明确其保密义务n建立健全员工退出（辞职、解除劳动合同、退休等）机制建立健全员工退出（辞职、解除劳动合同、退休等）机制脊髓比脑髓更重要脊髓比脑髓更重要脊髓比脑髓更重要脊髓比脑髓更重要 -爱因斯坦爱因斯坦爱因斯坦爱因斯坦 三、人力资源三、人力资源 n案例：可口可乐配方被盗风波案例：可口可乐配方被盗风波n可口可乐配方创制于可口

26、可乐配方创制于18861886年。该配方属重大机密，被永久保藏在亚特兰大年。该配方属重大机密，被永久保藏在亚特兰大的银行保险库中。要查看这一配方时，必须经由公司董事会批准，并在政的银行保险库中。要查看这一配方时，必须经由公司董事会批准，并在政府公证人员监督下，在指定的时间内打开。截至府公证人员监督下，在指定的时间内打开。截至20002000年，看过这一秘方的年，看过这一秘方的不超过不超过1010人。人。n可口可乐核心技术是占不到可口可乐核心技术是占不到1 1的神秘配料，配料的的神秘配料，配料的3 3种关键成分分别由公种关键成分分别由公司的司的3 3位科学家掌握，位科学家掌握，3 3人的身份被绝

27、对保密。他们都签署了人的身份被绝对保密。他们都签署了“永不泄密永不泄密”的协议。他们都不知道另外两种成分。的协议。他们都不知道另外两种成分。3 3人不允许乘坐同一交通工具。人不允许乘坐同一交通工具。n20062006年年7 7月，可口可乐公司三名员工声称盗窃了可口可乐的神秘配方，兜售月，可口可乐公司三名员工声称盗窃了可口可乐的神秘配方，兜售给百事可乐公司，开价给百事可乐公司，开价150150万美元。万美元。n百事不敢相信，遂向百事不敢相信，遂向FBIFBI报案。报案。FBIFBI特工化装成百事高管，诱捕了罪犯。特工化装成百事高管，诱捕了罪犯。n该案涉及的是可口可乐未公开发布的文件，和没有上市的

28、产品。该案涉及的是可口可乐未公开发布的文件，和没有上市的产品。n法官在宣判后说，保护知识产权对于美国公司和美国经济成长至关重要法官在宣判后说，保护知识产权对于美国公司和美国经济成长至关重要三、人力资源三、人力资源 n可口可乐公司可口可乐公司20082008年在英国展开宣传运动，公开了其汽年在英国展开宣传运动，公开了其汽水配方的部分资料。水配方的部分资料。n此举一来是为了加强竞争，二来是用作营销工具。此举一来是为了加强竞争，二来是用作营销工具。n可口可乐的配方没有加入防腐剂，也没有人造味精。可口可乐的配方没有加入防腐剂，也没有人造味精。n可口可乐总裁自豪地说：可口可乐总裁自豪地说：一百年来，我们

29、卖的是水而顾一百年来，我们卖的是水而顾客买的是品牌。客买的是品牌。可口可乐是装在瓶子里的美国精神的象可口可乐是装在瓶子里的美国精神的象征：自由、快乐、激情、活力、创造。征：自由、快乐、激情、活力、创造。n可口可乐是全球最值钱的品牌，价值可口可乐是全球最值钱的品牌，价值700700亿美元。但其固亿美元。但其固定资产价值还不及其品牌价值的定资产价值还不及其品牌价值的1/101/10。n可口可乐最值钱的是它的品牌而不是配方。可口可乐最值钱的是它的品牌而不是配方。三、人力资源三、人力资源 n社会责任社会责任n企业在经营发展过程中应当履行的社会职责和义务，企业在经营发展过程中应当履行的社会职责和义务，主

30、要包括安全生产、产品质量（含服务，下同）、环主要包括安全生产、产品质量（含服务，下同）、环境保护、资源节约、促进就业、员工权益保护等。境保护、资源节约、促进就业、员工权益保护等。n企业认真履行社会责任，对于实现其与社会、环企业认真履行社会责任，对于实现其与社会、环境的全面协调可持续发展具有重要促进作用。境的全面协调可持续发展具有重要促进作用。四、社会责任四、社会责任案例：案例：农夫山泉农夫山泉“标准门标准门”事件事件 丰田丰田“召回门召回门”事件事件 安全生产措施不到位，责安全生产措施不到位，责任不落实任不落实产品质量低劣，侵害消费者产品质量低劣，侵害消费者利益利益环境保护投入不足，资源耗环境

31、保护投入不足，资源耗费大，造成环境污染或资源费大，造成环境污染或资源枯竭枯竭促进就业和员工权益保护促进就业和员工权益保护n企业发生安全事故企业发生安全事故n企业巨额赔偿、形象受损，甚至企业巨额赔偿、形象受损，甚至 破产破产n企业巨额赔偿、缺乏发展后劲，企业巨额赔偿、缺乏发展后劲，甚至停业甚至停业n员工积极性受挫，影响企业发展员工积极性受挫，影响企业发展和社会稳定和社会稳定4n社会社会责任的主要任的主要风险四、社会责任四、社会责任 n社会责任风险应对措施社会责任风险应对措施n设立安全管理部门和安全监督机构，建立严格的安全生产管理设立安全管理部门和安全监督机构，建立严格的安全生产管理体系、操作规范

32、和应急预案，强化安全生产责任追究制度，切体系、操作规范和应急预案，强化安全生产责任追究制度，切实做到安全生产。实做到安全生产。n规范生产流程，建立严格的产品质量控制和检验制度，严把质规范生产流程，建立严格的产品质量控制和检验制度，严把质量关，禁止缺乏质量保障、危害人民生命健康的产品流向社会。量关，禁止缺乏质量保障、危害人民生命健康的产品流向社会。（三聚氰胺事件三聚氰胺事件）n提高员工的环境保护和资源节约意识，建立环境保护与资源节提高员工的环境保护和资源节约意识，建立环境保护与资源节约制度，认真落实节能减排责任，积极开发和使用节能产品，约制度，认真落实节能减排责任，积极开发和使用节能产品，发展循

33、环经济，降低污染物排放，提高资源综合利用效率。发展循环经济，降低污染物排放，提高资源综合利用效率。四、社会责任四、社会责任 n社会责任风险应对措施社会责任风险应对措施n依法保护员工的合法权益，保障员工依法享有劳动权依法保护员工的合法权益，保障员工依法享有劳动权利和履行劳动义务，保持工作岗位相对稳定，积极促利和履行劳动义务，保持工作岗位相对稳定，积极促进充分就业。进充分就业。n企业应当按照企业应当按照“产学研用产学研用”相结合的社会需求，积极相结合的社会需求，积极创建实习基地，大力支持社会有关方面培养、锻炼社创建实习基地，大力支持社会有关方面培养、锻炼社会需要的应用型人才；同时，应积极履行社会公

34、益方会需要的应用型人才；同时，应积极履行社会公益方面的责任和义务，关心帮助社会弱势群体，支持慈善面的责任和义务，关心帮助社会弱势群体，支持慈善事业。事业。案例：某公司社会责任关键控制点与控制措施案例：某公司社会责任关键控制点与控制措施案例：某公司社会责任关键控制点与控制措施案例：某公司社会责任关键控制点与控制措施 四、社会责任四、社会责任 n企业文化企业文化n企业在生产经营实践中逐步形成的、为整体团队所认同并遵守企业在生产经营实践中逐步形成的、为整体团队所认同并遵守的价值观、经营理念和企业精神，以及在此基础上形成的行为的价值观、经营理念和企业精神，以及在此基础上形成的行为规范的总称。规范的总称

35、。n企业文化是企业的灵魂，渗透于企业的一切经营管理活动之中，企业文化是企业的灵魂，渗透于企业的一切经营管理活动之中，是推动企业持续发展的不竭动力。是推动企业持续发展的不竭动力。n员工不敢做坏事，是怕老板员工不敢做坏事，是怕老板人治；员工不能做坏事，人治；员工不能做坏事，是没机会是没机会法制；员工不愿做坏事，是不想法制；员工不愿做坏事，是不想心治。心治。n人治是老板厉害，法制是机制厉害，心治是文化厉害人治是老板厉害，法制是机制厉害，心治是文化厉害五、企业文化五、企业文化 企业缺乏积极向上的企企业缺乏积极向上的企业文化业文化缺乏开拓创新、团队协作缺乏开拓创新、团队协作和风险意识和风险意识企业缺乏诚

36、实守信的经营企业缺乏诚实守信的经营理念理念n员工丧失对企业的信心和认同员工丧失对企业的信心和认同感，缺乏凝聚力和竞争力感，缺乏凝聚力和竞争力n企业发展目标难以实现，影响可企业发展目标难以实现，影响可持续发展持续发展n舞弊事件的发生，造成企业损失，舞弊事件的发生，造成企业损失，影响企业信誉影响企业信誉4n企企业文化的主要文化的主要风险五、企业文化五、企业文化 n应对措施应对措施n积极培育具有自身特色的企业文化积极培育具有自身特色的企业文化n体现企业特色的发展愿景、积极向上的价值观、诚实守信的经体现企业特色的发展愿景、积极向上的价值观、诚实守信的经营理念、履行社会责任和开拓创新的企业精神营理念、履

37、行社会责任和开拓创新的企业精神n团队协作和风险防范意识团队协作和风险防范意识n引导和规范员工行为引导和规范员工行为n打造以主业为核心的企业品牌打造以主业为核心的企业品牌n形成整体团队的向心力，促进企业长远发展形成整体团队的向心力，促进企业长远发展n重视并购重组后的企业文化建设，平等对待被并购方的重视并购重组后的企业文化建设，平等对待被并购方的员工，促进并购双方的文化融合员工，促进并购双方的文化融合n董监高在企业文化建设中发挥主导和垂范作用董监高在企业文化建设中发挥主导和垂范作用n加强企业文化的宣传贯彻加强企业文化的宣传贯彻五、企业文化五、企业文化 n案例：案例：联想与联想与IBMIBM的文化理

38、念的文化理念联想联想IBMIBM看重员工对公司价值观的认同尊重个人的个性和潜力以企业为大家庭的亲情文化职业经理人文化沉默，含蓄善于表达，直接追求低成本的制造业风格高投入高产出的服务业风格五、企业文化五、企业文化 案例：案例：案例：案例：美国西南航空：美国西南航空：美国西南航空：美国西南航空：和谐的企业文化和谐的企业文化和谐的企业文化和谐的企业文化（Southwest Airlines）n大话管理大话管理-【正能量正能量】n如果在被银行拒绝了如果在被银行拒绝了242 242 次之后，霍华德次之后，霍华德-舒尔茨放舒尔茨放弃了，就不会有星巴克；弃了，就不会有星巴克；n如果在被出版社拒绝了数年之后，如果在被出版社拒绝了数年之后，J.K.J.K.罗琳放弃了，罗琳放弃了，就不会有就不会有哈利波特哈利波特；n如果他的主题公园被否定了如果他的主题公园被否定了302 302 次之后，华特次之后，华特迪士迪士尼放弃了，就不会有迪士尼乐园尼放弃了，就不会有迪士尼乐园n所以，就算再困难，也请咬牙坚持住。所以，就算再困难，也请咬牙坚持住。（节选自（节选自全球商业语录全球商业语录）五、企业文化五、企业文化 作业作业1:45END