二十一世纪市场营销创新--不确定条件下的战略营销【】课件.ppt

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1、不确定条件下的不确定条件下的战略营销战略营销国务院发展研究中心国务院发展研究中心课程目的学习与交流学习与交流观念工具思路渠道模块一:不确定性与市场营销 环境变革营销基点转型突破竞争品牌低成本多元与专业现实环境的变化产产 品品顾顾 客客以往的环境示意图使顾客认同产品的价值使产品适合顾客的需要现实环境的变化顾顾 客客企企 业业竞争者竞争者现实的环境示意图案例:基于产权的组织形式自建独资式合资合伙式TCL:独资、放权长虹:独资、集权饲料企业:合资、参股、控股子公司模式:内部员工持股内部产权式营销决策的依据理性数据价值判断数据真实程度理性决策症非理性决策价值目标营销成功的关键在于响应市场的速度 在于争

2、夺市场的能力 核心业务统一于争夺市场研发研发制造制造营销营销核心业务核心业务-统一于争夺市场统一于争夺市场争夺争夺争夺争夺市场市场市场市场“其他业务”统一于“支持业务”战略战略支持业务支持业务支持业务支持业务其他支持业务其他支持业务其他支持业务其他支持业务纪检纪检政工政工财务财务信息信息安全安全人事人事管理管理落实责任研发研发制造制造营销营销横向协同横向协同横向协同横向协同高层决策机构高层决策机构CEOCEO统一于统一于统一于统一于争夺市场争夺市场争夺市场争夺市场统一于统一于统一于统一于CEOCEOCEOCEO模块二:营销创新与方法营销观念变革与创新确定企业目标建立系统营销思考观为顾客创造价值

3、警示警示:从海盗船到黑色直从海盗船到黑色直升机升机变变一、市场营销观念的变革与创新虚拟市场营销与电子商务虚拟市场营销与电子商务虚拟市场营销与电子商务虚拟市场营销与电子商务个性化的市场营销个性化的市场营销个性化的市场营销个性化的市场营销精简、反应快速的营销组织精简、反应快速的营销组织精简、反应快速的营销组织精简、反应快速的营销组织以客户为中心的市场营销管理以客户为中心的市场营销管理以客户为中心的市场营销管理以客户为中心的市场营销管理产品多样化、产品生命周期缩短产品多样化、产品生命周期缩短产品多样化、产品生命周期缩短产品多样化、产品生命周期缩短市场营销国际化市场营销国际化市场营销国际化市场营销国际

4、化品牌趋向全球一致品牌趋向全球一致品牌趋向全球一致品牌趋向全球一致社会市场营销社会市场营销社会市场营销社会市场营销1、个性化的市场营销、个性化的市场营销市场进一步细分化和个性化是未来市场发展总的趋势。国际著名市场营销专家菲利普.科特勒在其想象未来的市场一文中指出,未来“市场经营者将把注意力从集中于大的群体转移到寻找特殊的、合适的目标。在这些目标所在处,有财富存在。”海尔提出了“您来设计我来实现”的口号 2、营销组织变革、营销组织变革因为信息化社会的市场竞争强调的就是速度,产品更新换代快、消费者行为变化快、竞争对手反应敏捷、信息技术日新月异等因素,都制约着市场营销组织建立的模式。精简、富有弹性和

5、互动精简、富有弹性和互动,极具效极具效率并且高度自动化、网络化率并且高度自动化、网络化,将是营销组将是营销组织在信息化社会设置的基本原则。织在信息化社会设置的基本原则。案例:通用电气市场观念与战略创新客户选择价值获取差别化战略业务范围198119972002客户制造商工程师客户 制造商 首席执行官销售产品组合产品 服务 解决方案 融资品牌市场领先客户解决方案客户关系首席执行官营销6西格玛质量管理产品客户解决方案 融资 服务 产品制药公司制药公司:正在从老式的折价推销药品的方法转变为一种向医院提供商业解决方案和医疗解决方案。更换模型商业解决方案医疗解决方案风险利益分享折扣”药丸”药效”新的目标区

6、域默克公司:取代笔、书写簿和的解决方案,将自己称为兼营药品的信息公司。许可证和业务发展药物开发药物解决方案管理产品和客户经营客户沟通和服务信息教育和服务战略规划法律与对外事务信息技术人力资源财务客客户户5、国际营销、国际营销制造企业:国际市场营销战略(家电)流通企业:国际合作模式 A两头在外:产品、市场 B一头在内:市场在内6、社会市场营销、社会市场营销企业自觉将公众利益置于企业利益之上,成为企业求得长期稳定发展的战略之道。菲利普.科特勒:“树立一种公民的特征,而不仅仅是一种商人的特征,就能够引起人们的兴趣、尊敬和忠诚。”营销如求偶1、企业存在的价值案例:日本的赛马与咨询师之道2、企业能否长治

7、久安,关键在于你能为谁做多大贡献。企业找到了,就有不可替代的价值与地位。产业价值链概念 织布织布纺纱纺纱纤维纤维棉花棉花印染印染制衣制衣分销分销零售零售供应商供应商客客 户户作为扩展价值链的组织研究研究研究研究与与与与开发开发开发开发 设计设计设计设计 生产生产生产生产 营销营销营销营销 配送配送配送配送 售后售后售后售后 服务服务服务服务组组 织织策略与管理策略与管理策略与管理策略与管理确立目标的本质确立目标的本质,是企业发掘自身的价值是企业发掘自身的价值,在在产业联系中找到企业存在的理由与依据产业联系中找到企业存在的理由与依据在产业价值链中确立地位在产业价值链中确立地位鱼网推销员的故事鱼网

8、推销员的故事 (寻找存在的价值与理由寻找存在的价值与理由)日本综合商社的故事日本综合商社的故事 (确立存在的价值确立存在的价值)中储的故事 (确立不可替代的竞争地位确立不可替代的竞争地位)案例案例:综合商社的故事综合商社的故事背景:在起步时,业务不大,最大的希望是有稳定的批发业务量。这就促使商社想法设法的强化与上下游的关系。当时一般的中间商只知道挣中间差价,只要有利可图就行,最后是生意越做越清淡。三、建立系统营销思考观中国的大部分企业都缺少系统思考的能力,缺少使组织处于战略状态的能力。原因就在于他们没有接受一套管理学的系统语言。企业家没有养成理论偏好,靠直觉来做事。我们一定要学会系统思考一个企

9、业,懂得这个企业从何开始思考,要找到系统效率的来源,作出系统的安排,才能够可靠地走向未来管理的效率原则点效率:泰勒线效率:福特面效率:圣吉点效率停机处理时间平均装机时间业务处理时间开机处理时间10天1天45天15天7天5分钟3天5分钟速度规模Q q q1 1、q q2 2=存货或断货的风险存货或断货的风险 t0 t1 t2 q1 q2 宜家公司活动体系图宜家公司活动体系图有限的有限的顾客服务顾客服务低生产低生产成本成本组合式组合式家具设计家具设计顾客自选顾客自选顾客自己组装易于运输及组装能够解释的目录、富有信息的展览及标签“未装配的”配套元件组装易于生产的广泛多样化有巨大停车场的郊区现场顾客自

10、己运输更多的即兴购买高速通行的储运仓库年周转库存库存中的大多数商品从长期供给者的100%的外购现场的大量贮存有限的销售人员未来购买增加的可能性在生产成本上集中的家庭设计四、为顾客创造价值为客户创造价值CVA为员工创造价值PVA为股东创造价值EVA施乐公司的价值圆股东客户员工创造价值创造价值网络服务价格营业厅服务1860人工热线宣传推广质量因素05118691667180858489747910090742客户满意度指数CSI品牌形象推荐他人使用继续使用利润率的增加？20363679832质量因素每增加5个点继续使用意愿提升2个点,推荐意愿提升36个点品牌形象提升36个点会导致客户满意度指数提升

11、42个点影响力较大,得分较低影响力较大,得分较低案例:湖南唐人神顾客价值营销管理模块三模块三:战略营销体系战略营销体系讲义内容一、组合营销要素二、把握市场机会三、打通市场渠道四、有效掌控终端五、抓住成功关键六、形成销售特色七、统一价值观念1、创新营销要素组合4P4C4V促销策略促销策略定价策略定价策略渠道策略渠道策略产品策略产品策略顾客需要顾客需要顾客成本顾客成本顾客沟通顾客沟通核心利益核心利益协调的营销组合协调的营销组合4C4C4C图示关键点:忘掉产品,记住顾客的需求与期望。忘掉价格,记住成本与顾客的费用。忘掉地点,记住方便顾客。忘掉促销,记住与顾客沟通。根据根据4CS4CS设计设计 针对特

12、定顾客需要进行设计针对特定顾客需要进行设计:西南航空公司西南航空公司 针对沟通方式进行设计针对沟通方式进行设计:盖中盖与克拉克盖中盖与克拉克 针对顾客成本结构进行设计针对顾客成本结构进行设计:分期付款分期付款 针对产品核心利益进行设计针对产品核心利益进行设计:SWATCH4V组合“4V”是指“差异化(Variation)”、“功能化(Versatility)”、“附加价值(Value)”、“共鸣(Vibration)”的营销组合理论。个性化、功能弹性化、附加价值化、共鸣4Rs(关联、反应、关系、回报)关系营销。在企业与客户的关系发生了本质性变化的市场环境中,抢占市场的关键已转变为与顾客建立长期

13、而稳固的关系,从交易变成责任,从顾客变成拥趸,从管理营销组合变成管理和顾客的互动关系。必须优先与创造企业7580利润的2030的那部分重要顾客建立牢固关系。否则把大部分的营销预算花在那些只创造公司20利润的80的顾客身上,不但效率低而且是一种浪费。2、把握市场机会选择市场的两层含义:一是寻求企业自身存在的价值;但价值的存在并不意味着效益的产生。二是寻求发挥这种存在价值的状态与条件,即机会。一个企业能否进入一个市场,不在于拥有多少机会,而在于能否发现机会,而发现机会就在于你能否看出整个竞争格局中的竞争要害及其竞争方式是什么。也就是人们所说的营利模式。3、打通市场渠道一是如何进行渠道决策与选择二是

14、如何选择中间商零售零售分销分销生产生产 有效销售企业价值链企业价值链企业价值链企业价值链实现有效销售实现有效销售实现有效销售实现有效销售消费消费影响分销渠道选择的因素目标市场竞争特性等外部因素产品特性企业特性渠道成员特性市场环境特性分销渠道设计的原则以市场为导向,以客户为中心。合理分配分渠道中各个环节之间的利益。不断寻找发现降低分销过程中费用的关键环节,提高分销效率。权衡利弊,把握时间,允许做出政策性微调以弥补渠道选择、设计上的不足。分销渠道设计的目标综合总收益追求长期利润和渠道的系统效率分销渠道设计的目标综合总成本决定目标的综合因素成本:人、才、物销售:目标与战略控制:风险速度:决策等等渠道

15、设计的目标选择分销渠道的设计要点中间商的选择渠道的长短渠道宽窄分销渠道中使用的商标交易关系组合如何选择中间商1、中间商的管理能力和管理水平如何。2、中间商所在地社会经济情况的分析。3、确定中间商是企业产品的大户还是小户,预测他的 订货批量和频率。4、业务范围的分析。5、地区覆盖范围及顾客类别分析。6、销售能力服务能力的分析。7、对企业产品的知识与专门经验如何,销售同类产品的业绩如何,是否具备做分销企业产品的特殊条件。8、中间商实体分配能力如何。如运输、储存、加工、包装等条件是否能满足企业的要求。9、中间商是否经营竞争对手的产品。10、中间商的协作意向如何,是否接受分销并努力工作,预测该中间商的

16、合作程度如何。11、连续性与稳定性。必须考虑渠道寿命问题。12、其他因素,如商店形象,进入某种渠道的特殊困难等。4、有效掌控终端深度分销与终端控制深度分销与终端控制:是通过有组织的努力是通过有组织的努力,掌控终端掌控终端,提升客户关系价值提升客户关系价值,滚动式培育与开发市场滚动式培育与开发市场,取得市场取得市场综合竞争优势综合竞争优势,冲击区域市场第一的有效市场策略与方冲击区域市场第一的有效市场策略与方法法营销体系的三个基本转化做业务式的简单交易关系(短期行为)做市场,维持、深化、发展关系(长期行为)粗放式扩张的市场运作提高单产为目标精心培育与发展市场的精耕细作单枪匹马的猎手(业余选手)种田

17、的行家里手(职业化团队)长塘里幼儿园长塘里幼儿园长塘里幼儿园长塘里幼儿园红旗小区红旗小区红旗小区红旗小区 湖南歌舞团湖南歌舞团湖南歌舞团湖南歌舞团中南地质局中南地质局中南地质局中南地质局人民中路人民中路人民中路人民中路城南中路城南中路城南中路城南中路梓梓梓梓园园园园路路路路韶韶韶韶山山山山北北北北路路路路雨花区雨花区雨花区雨花区 C1(1)C1(1)区区区区 终端零售分布图终端零售分布图终端零售分布图终端零售分布图 表表1 零售店普查一览表零售店普查一览表区域区域:雨花区雨花区C1(1)填表填表 年年 月月 序号路名店名电话店主详细地址类型有无本品类型类型类型类型:大型商场大型商场大型商场大型

18、商场 连锁超市连锁超市连锁超市连锁超市 批发批发批发批发 零批兼营零批兼营零批兼营零批兼营 零售零售零售零售 移动摊点移动摊点移动摊点移动摊点5、抓住成功的关键日本推销之神原一平的成功一是关键功能的确定二是关键活动的确定三是把关键落实在在组织上营销专家戴维逊在进取式销售法:除非得到管理层的全面支持和机构上下的齐心协力,单纯的市场努力不可能起到作用。案例:IBM公司老沃森集中精力建立销售组织,他认为IBM的关键不在于技术,而在于机器的推销与售后服务活动。并因此确立了关键部门。小沃森把现场销售组织当作关键部门,着力于销售工程师队伍的建设。6、形成销售特色市场营销中的第四个研究:自己、对手、顾客、策

19、略。7、统一价值观念企业的成败基于人的理念整个销售体系价值观要统一德鲁克:管理者最重要的不是改造人,而是选拔人,改造是上帝的事情。管理者的任务就是管理者要把价值观整合起来。组织中人的价值差异是巨大的,一些企业的倒闭,就在于价值观的不统一。模块四模块四:环境变革与营销组织环境变革与营销组织从实达案例说起:基于品牌经理的双平台建立什么样的营销组织更有利于企业的发展案例:实达集团组织调整后事业部制图总裁硬件产品本部销售资源本部市场营销战略本部行业产品事业部商用家用产品部委托加工产品部行业产品经理商用家用产品经理委托加工产品经理营销服务品牌服务客户服务业务计划全国渠道及伙伴部全国大客户部地区销售分公司

20、服务中心及系统支持直接控制信息沟通协调方向营销组织模式集中营销平台上的事业部群多元营销组织模式职能管理型市场营销组织服务对象型的市场营销组织以地区为主的网络型市场营销组织集中营销平台上的事业部群多元营销组织模式特点:把多个事业部的营销队伍完整地组装到一起构成平台,既保留了各自的专业营销队伍,又集中了营销权,减少了资源重复设置。案例:海尔内部流程网络图营 销 平 台产品线市场资源部区域线企划部广告部整合外部资源用户订单海尔组织结构变革图全球供应链资源全球用户资源物流本部产品本部 全球商流定单加速流产品事业部执行定单商流海外创造定单获取定单创新定单实施的开发支持流程:研发、人力、客户管理保证已有定

21、单实施的基础支持流程:预算、设备管理、质量管理资金流物流定单信息流海尔文化全球商流(商流本部、海外推进本部)搭建全球的营销网络,从全球的用户资源中获取订单;产品本部在3R开发支持流程的支持下通过新品的研发、市场研发及提高服务竞争力不断地创造用户新的需求,创造新的订单;产品事业部在3T基础支持流程的支持下将商流获取的定单和产品本部创造的定单执行实施;物流本部利用全球供应链资源搭建全球采购配送网络,实现定单加速流;资金流搭建全面预算系统。职能管理型市场营销组织按营销的职能设立市场销售和营销部门是许多企业广泛采用的方法,具体由产品生产企业负责对市场营销网络的领导,通常下设人事、财务、产品计划、市场调

22、查、促销、推销、售后服务、仓储、运输等。优点:分工明确,责任到位,对营销合同约束力强。缺点:各行其是,协调差,工作中容易出现脱节。服务对象型的市场营销组织强调的是对专业市场的划分,多用于集团销售公司内部。优点:最大优点是以客户为中心,通过提供针对性的产品和服务有利于提高顾客满意度。缺点:过于强调行业的特殊性而要求得到特殊政策,与其他部门协调差,在企业宣传与形象上容易出现不统一。以地区为主的网络型市场营销组织方法是将各个地区的业务,各种营销渠道、代理机构按地区集中在一起,委派经理人员实行属地管理。优点:决策权下放,有利于调动积极性。需要考虑的地方:要求地区经理人员既要有销售经验,又要有领导协调能

23、力。一旦地方经理人员能力增强后又增加了最高主管部门控制的困难。因此,营销主管部门的信息化建设对于管理监控非常重要。以地区为主的网络型市场营销组织缺点:地区办事处中客户经理与事业部派去的产品经理之间各自占有一定的对方缺少的资源,因此互相易产生矛盾。各地区之间不易协调,甚至产生割据现象。拥有资源的“封疆大吏”们,往往滋生出很多子子孙孙的公司,他们和企业上下有着千丝万缕的关系,有可能使企业文化被瓦解,利润被流失。营销组织基本矛盾矛盾及其表现思考解决矛盾的办法企业营销组织与企业其他子系统资源分布与协作的矛盾核心流程与支持流程的关系模拟市场交易关系矛盾表现:1、对合同质量、评审与履约率的责权不对等。销售

24、部门为订单过多承诺,却使生产部门难以如期完成,合同不能兑现。合同管理部门虽然是审核部门,但又不承担完不成合同的责任。解决办法:是使销售与管理部门的责权利明确且量化,“使承担责任者有权”而不是只硬性规定“使有权者承担责任|。企业营销组织与企业其他子系统资源分布与协作的矛盾2、销售费用攀升与回款不利。销售费用攀升的表现:公关、回扣金额、对客户要求的现金支付等。销售与财务的对立:限制-要挟回款不利的原因:客观上产品与客户。主观上销售人员占用货款;变相让利助长了交易中非法行为;为维护关系而过份牵就客户;由于销售政策不兑现导致的人为提高销售费用与造成回款不利。解决办法:健全制度,严格执行制度与各项政策。

25、企业内部营销组织与社会网络之间,自主经营与加强监控的矛盾集中销售平台与事业部销售部门集团公司与社会网络之间的控制与反控制表现:1、定价、报价与调价的权限。在与中间商的合作中,价格与扣点与经销批量是生产企业与中间商谁控制谁的最敏感的杠杆。办法:将权限视为一种宝贵的资源,要由集团公司掌握,且执行纪律要严明,万不能乱。企业内部营销组织与社会网络之间,自主经营与加强监控的矛盾2、与中间商的合作风险与利益冲突.表现:业务人员跳槽,加上客户档案管理不当,使得客户资源因此受损;营销骨干与中间商串谋转移利润;生意难做,中间商挟资源要求增多,使费用低开高走,而销售额却是高开低走;厂商与中间商忽略市场调查,市场铺

26、得广但不牢;销售政策厚此薄彼,串货现象;中间商之间与厂家自销渠道之间恶性竞争;经销商选择不当,市场运作短期行为;客户管理弱,应收帐款多,资金占用严重等等。企业自身营销组织内部各层级各主体之间集权与分权的矛盾1、集团公司销售平台与子公司(事业部)销售队伍“撞车”集团公司设销售公司,一级销售,事业部不设销售队伍。缺点是把本来的两个积极性变成了一个积极性。集团公司与子公司保留两级销售。撞车严重,利益取向不同。集团公司只设一个销售指导部门,子公司与事业部有完全自销权。失控。企业自身营销组织内部各层级各主体之间集权与分权的矛盾2、客户经理与产品经理的冲突客户经理指集团销售公司派驻各地办事处的负责人。产品

27、经理指各子公司、事业部派往各地区的销售代表。二者的冲突起源于客户经理在地区市场上掌控着全部销售资源,有权向各个产品经理分配资源;产品经理拥有对该产品销售最有利的技术支持手段,有能力自己开拓市场,或者会与其他产品经理争夺地区销售资源。解决办法:建立共同的利益目标,建立有效的沟通机制。建立职业化的营销组织 问问题题:很多企业的营销组织没有处于一个有组织有管理的状态。一个企业迅速发展起来以后,实际上他内部一定是很脆弱的,尤其是营销体系更显脆弱。当一个企业一次创业完成后迅速成长起来,更大的难题是,这支队伍还能不能用,而这支队伍能不能用,关键又是他的营销组织当中的领军人物是不是还能继续跟得上队伍,这是一个更为深刻的核心问题。欢迎交流 谢谢！Y.W.ZhangTel:Mail: