组织与人力资源-第三章组织与人力资源.ppt

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1、第三章第三章 组织与人力资源组织与人力资源管理管理本章主要内容本章主要内容n基本概念基本概念n组织设计原则组织设计原则n组织设计方法组织设计方法n组织设计选择组织设计选择n人力资源管理人力资源管理 明确要完成的任务是什么后，那么：明确要完成的任务是什么后，那么：明确要完成的任务是什么后，那么：明确要完成的任务是什么后，那么：由谁去完成这些任务？由谁去完成这些任务？由谁去完成这些任务？由谁去完成这些任务？这些任务怎么分类组合？这些任务怎么分类组合？这些任务怎么分类组合？这些任务怎么分类组合？谁向谁报告？谁向谁报告？谁向谁报告？谁向谁报告？有效的组织是高效完成任务的有力保障。有效的组织是高效完成任

2、务的有力保障。有效的组织是高效完成任务的有力保障。有效的组织是高效完成任务的有力保障。计计划划是是由由人人制制定定的的，计计划划也也是是由由人人去去安安排排和和进进行行的的，为为了了使使人人们们能能够够为为实实现现目目标标而而有有效效的的工工作作，就就必必须须设设计计和和维维持持一一种种权权责机构，这就是组织职能的目的。责机构，这就是组织职能的目的。第一节第一节 基本概念基本概念n组织内涵与组织设计任务 n组织结构三种特性 一、组织 名词角度：1、存在两个以上要素；2、为实现特定的目标；3、在分工与合作、权力与责任的基础上构成的关系结构。动词角度：1、对企业两个以上要素，2、按特定原则进行设计

3、、维持与变革；3、高效地完成组织目标的过程。组织设计任务组织设计任务 围围绕绕计计划划所所制制定定的的目目标标、所所规规定定的的任任务务，进进行行组组织织结结构构和和职职务务的的设设计计，进进行行人人员员的的选配，以保证组织目标、计划的实施选配，以保证组织目标、计划的实施.组织结构设计组织结构设计组织关系设计组织关系设计 二、组织结构二、组织结构三种特性三种特性 组织结构是指组织的基本架构，是对完组织结构是指组织的基本架构，是对完成组织目标的人员、工作、技术、信息所作成组织目标的人员、工作、技术、信息所作的制度性安排。主要有以下三方面表征的制度性安排。主要有以下三方面表征:vv复杂性复杂性:组

4、织分化的程度组织分化的程度组织分化的程度组织分化的程度(分工、分布、层次分工、分布、层次分工、分布、层次分工、分布、层次.).).).)vv正规化正规化:依靠规则和程序引导员工行为的程度（规章、依靠规则和程序引导员工行为的程度（规章、依靠规则和程序引导员工行为的程度（规章、依靠规则和程序引导员工行为的程度（规章、条例、手册条例、手册条例、手册条例、手册.).).).)vv集权化集权化:决策制定权力的分布程度决策制定权力的分布程度决策制定权力的分布程度决策制定权力的分布程度(分权型、集权型分权型、集权型分权型、集权型分权型、集权型)第二节第二节 组织设计原则组织设计原则 n劳动分工劳动分工n统一

5、指挥原则统一指挥原则n控制幅度原则控制幅度原则n权责（职权与职责）对等原则权责（职权与职责）对等原则n柔性经济原则柔性经济原则一、劳动分工 1、传统的观点劳动分工是指将工作划分为若干步骤，由一个人单独完成其中的某一个步骤。而非让一个人完成全部的工作，2、现代的观点由劳动分工产生的人员非经济性会超过专业化的经济优势。人员非经济影响专业化经济影响高低低高生产化劳动分工 图图 劳动分工的经济性与非经济性劳动分工的经济性与非经济性二、统一指挥原则 n要要求求每每位位下下属属应应该该有有一一个个并并且且仅仅有有一一个个上上级级，要要求求在在上下级之间形成一条清晰的指挥链。上下级之间形成一条清晰的指挥链。

6、1、传统的观点每个下属应当而且只能向一每个下属应当而且只能向一个上级主管直接负责个上级主管直接负责,没有人应该向两个没有人应该向两个或者更多的上司汇报工作。或者更多的上司汇报工作。2、现代的观点在大多数情况下，统一指挥在大多数情况下，统一指挥原则是合理的。但有些情况，统一指挥原则是合理的。但有些情况，统一指挥会造成不适应性，妨碍组织的绩效。会造成不适应性，妨碍组织的绩效。三、控制幅度原则 n上级直接领导与指挥下属的人数应该有一定的控制限度，并且是有效的。n假设有两个组织，它们的作业人员约为4069人。如图所示 低层在跨度为4人时L作业人员=4096管 理 人 员(16层)=1365在跨度为8人

7、时L作业人员=4096管 理 人 员(14层)=585假定跨度为4人假定跨度为8人1234567组织层次高层1148166464512256102440964096图图 管理跨度对比管理跨度对比关于管理（幅）跨度关于管理（幅）跨度 一个管理者能够有效地指挥多少下属一个管理者能够有效地指挥多少下属一个管理者能够有效地指挥多少下属一个管理者能够有效地指挥多少下属?vv传统的观点传统的观点传统的观点传统的观点:管管管管理理理理跨跨跨跨度度度度吸吸吸吸引引引引了了了了早早早早期期期期学学学学者者者者的的的的大大大大量量量量注注注注意意意意力力力力，虽虽虽虽然然然然在在在在具具具具体体体体的的的的数数数

8、数目目目目上上上上无无无无法法法法形形形形成成成成一一一一致致致致，但但但但古古古古典典典典学学学学者者者者们们们们都都都都主主主主张窄小的跨度以便对下属保持紧密控制。张窄小的跨度以便对下属保持紧密控制。张窄小的跨度以便对下属保持紧密控制。张窄小的跨度以便对下属保持紧密控制。管管管管理理理理跨跨跨跨度度度度的的的的概概概概念念念念很很很很重重重重要要要要，它它它它在在在在很很很很大大大大程程程程度度度度上上上上决决决决定定定定了组织的层次和管理人员的数目。了组织的层次和管理人员的数目。了组织的层次和管理人员的数目。了组织的层次和管理人员的数目。vv现代的观点现代的观点现代的观点现代的观点:越越

9、越越来来来来越越越越多多多多的的的的组组组组织织织织正正正正努努努努力力力力扩扩扩扩大大大大管管管管理理理理跨跨跨跨度度度度，建建建建立立立立扁扁扁扁平组织。平组织。平组织。平组织。宝塔型宝塔型 金字塔型金字塔型哪些因素决定管理跨度的大小？哪些因素决定管理跨度的大小？1)1)是否拥有训练良好的、具有丰富经验的下属是否拥有训练良好的、具有丰富经验的下属是否拥有训练良好的、具有丰富经验的下属是否拥有训练良好的、具有丰富经验的下属2)2)下属工作任务的相似性下属工作任务的相似性下属工作任务的相似性下属工作任务的相似性3)3)任务的复杂性任务的复杂性任务的复杂性任务的复杂性4)4)下属工作地点的相近性

10、下属工作地点的相近性下属工作地点的相近性下属工作地点的相近性5)5)使用标准程序的程度使用标准程序的程度使用标准程序的程度使用标准程序的程度6)6)组织的管理信息系统的先进程度组织的管理信息系统的先进程度组织的管理信息系统的先进程度组织的管理信息系统的先进程度7)7)组织文化的凝聚力组织文化的凝聚力组织文化的凝聚力组织文化的凝聚力8)8)管理者的风格管理者的风格管理者的风格管理者的风格四、权责（职权与职责）对等原则 n组织中的每个部门和部门中的每个人员都有责任按照工作目标的要求保质保量地完成工作任务；n同时，组织也必须委之以自主完成任务所必需的权力。五、柔性经济原则n所谓组织的柔性，是指组织的

11、各个部门、各个人员都是可以根据组织内外环境的变化而进行灵活调整和变动的。n组织的经济是指组织的管理层次与幅度、人员结构以及部门工作流程必要设计合理，以达到管理的高效率。第三节第三节 组织设计方法组织设计方法n职务设计（分工）n部门化（横向合作）n幅度与层级化（纵向合作）n集权与分权（集权性）一、职务设计 职职职职务务务务设设设设计计计计就就就就是是是是将将将将组组组组织织织织当当当当中中中中的的的的成成成成千千千千上上上上万万万万个个个个任任任任务务务务进进进进行行行行组合，构成若干个完整的职务。组合，构成若干个完整的职务。组合，构成若干个完整的职务。组合，构成若干个完整的职务。职职职职务务务

12、务因因因因任任任任务务务务组组组组合合合合的的的的方方方方式式式式不不不不同同同同而而而而不不不不同同同同，而而而而不不不不同同同同的任务组合就创造了多种职务设计选择。的任务组合就创造了多种职务设计选择。的任务组合就创造了多种职务设计选择。的任务组合就创造了多种职务设计选择。职职职职务务务务设设设设计计计计是是是是管管管管理理理理当当当当局局局局的的的的重重重重要要要要工工工工作作作作之之之之一一一一，良良良良好好好好的职务设计有利于充分发挥员工的潜力。的职务设计有利于充分发挥员工的潜力。的职务设计有利于充分发挥员工的潜力。的职务设计有利于充分发挥员工的潜力。主要包括六个方面主要包括六个方面主

13、要包括六个方面主要包括六个方面：n职务轮换 n职务扩大化 n职务专业化 n职务丰富化 n工作团队n职务特征模型 1、职务专业化 将职务划分为细小的、专业化的任务将职务划分为细小的、专业化的任务 与与劳劳动动分分工工一一样样，过过度度专专业业化化会会带带来来低低效效率率。但但很很多多组组织织在在继继续续采采用用这这一一方方式式设计职务。设计职务。特特点点：工工作作的的简简单单、重重复复、标标准准化化，任任务务狭窄。狭窄。2、职务轮换（Job rotation）避避避避免免免免职职职职务务务务过过过过分分分分专专专专业业业业化化化化的的的的缺缺缺缺陷陷陷陷，使使使使员员员员工工工工从从从从事事事事

14、的的的的活动多样化。活动多样化。活动多样化。活动多样化。vv职务轮换方式职务轮换方式职务轮换方式职务轮换方式 纵向轮换：升职，降职纵向轮换：升职，降职纵向轮换：升职，降职纵向轮换：升职，降职 横向轮换：水平方向上的多样变化横向轮换：水平方向上的多样变化横向轮换：水平方向上的多样变化横向轮换：水平方向上的多样变化vv注意的问题注意的问题注意的问题注意的问题（1 1）应该有计划的有目的的实施）应该有计划的有目的的实施）应该有计划的有目的的实施）应该有计划的有目的的实施 为为为为了了了了达达达达到到到到培培培培训训训训员员员员工工工工的的的的目目目目的的的的，为为为为了了了了给给给给予予予予更更更更

15、大大大大的责任，或者根据工作的需要进行轮换。的责任，或者根据工作的需要进行轮换。的责任，或者根据工作的需要进行轮换。的责任，或者根据工作的需要进行轮换。（2 2）要注意避免职务轮换的负作用）要注意避免职务轮换的负作用）要注意避免职务轮换的负作用）要注意避免职务轮换的负作用 没没没没有有有有经经经经验验验验的的的的人人人人担担担担任任任任他他他他不不不不熟熟熟熟悉悉悉悉的的的的任任任任务务务务，导导导导致致致致低低低低效效效效率率率率；经经经经理理理理人人人人员员员员对对对对轮轮轮轮换换换换的的的的工工工工作作作作缺缺缺缺乏乏乏乏经经经经验验验验会会会会导导导导致致致致错错错错误误误误决决决决策

16、策策策；有有有有的的的的员员员员工工工工希希希希望望望望在在在在自自自自己己己己的的的的专专专专业业业业上上上上深深深深入入入入拓拓拓拓展展展展；非非自自愿愿的的职职务务轮轮换换会会导导致致旷旷工工、事事故故增加等。增加等。（见下图）2341560职 务A职务C职务B图图 职务轮换职务轮换n职务轮换的优点是拓宽了员工的工作领域，给予他们更多的工作体验。n职务轮换的缺点是增加培训成本，还会导致生产效率下降。3、职务扩大化（Job enlargement）职职务务扩扩大大化化（Joben largemment）即即是是职职务务范范围围（Job scope）增增大大，也也就就是是增增加加了了一一项项

17、职职务务岗岗位位所所完完成成的的不不同同任任务务数数目目，并并减减少少了了职职务务循循重复的频率。增加一个人的任务的横向多样性的另一种方法，增加一个人的任务的横向多样性的另一种方法，使其职务范围扩大，即增加职务应完成的任务使其职务范围扩大，即增加职务应完成的任务数目。职务扩大化也就提高了工作多样性。数目。职务扩大化也就提高了工作多样性。结果不如人意结果不如人意,并没有给员工的工作提供多少挑战性和积极的意义并没有给员工的工作提供多少挑战性和积极的意义。如下图所示 321231654广泛的职务范围较少的工作循环重复扩大化后的职务通常的职务狭窄的服务范围；频繁的循环重复图图 职务扩大化职务扩大化4、

18、职务丰富化（Job enrichment）职职务务丰丰富富化化（Job enrichment）是是增增加加职职务务深深度度（Job depth）允允许许员员工工以以更更大大的的主主动动权权，独独立立性性和和责责任任感感去去从从事事一一项项完整的活动。完整的活动。解决了职务扩大化的缺陷。如下图所示 管理活动作业工人的活动图图 职务丰富化职务丰富化5、工作团队（Workteam）工作团队大体上有两种类型：n综合性工作团队（Integratedworkteams）n自我管理工作团队（Self-managedworkteams）n综合性工作团队综合性工作团队（Integrated work teams

19、）：一系列的任一系列的任务被分派给一个小组，然后务被分派给一个小组，然后决定给每个成员分派什么具决定给每个成员分派什么具有的任务，并在任务需要时有的任务，并在任务需要时负责在成员之间轮换工作。负责在成员之间轮换工作。n如下图所示 小组主管小组成员A小组成员B小组成员C小组成员D图图 综合性工作团队综合性工作团队n自我管理工作团队自我管理工作团队：在确定要完在确定要完成的目标以后，它就有权自主地成的目标以后，它就有权自主地决定工作分派、工间休息和质量决定工作分派、工间休息和质量检验方法等检验方法等。n如下图所示 小组成员D小组成员F小组成员A小组成员B小组成员C小组成员E图图 自我管理工作团队自

20、我管理工作团队6、职务特征模型 n基本原理 n对管理者的指导(1)基本原理 激励潜力=体验到工作意义（重要的、有价值的、和值得做的）体验到工 作责任感了解工作效果评价使员工体验到工作意义技能多样化、任务同一性（Taskidentity）、任务重要性使员工体验到工作责任感使员工了解工作效果评价 激励潜力=得分(MPS)技能多样性任 务同 一性任务重要性自主性反馈 3+工作核心维度关键心理状态人员与工作成果技能多样性任务同一性任务重要性自主性反馈体验到工的意义体验到对工作成果的责任了解到工作活动的实际结果高度的内在工作激励高质量的工作表现高度的工作满意感低缺勤率和离职流动率员工成长需要强度员工成长

21、需要强度图图 职务特征模型职务特征模型（2）对管理者的指导 合并任务形成自然的工作单位建立起客户联系纵向扩展职务开通反馈渠道见下图 开通反馈渠道反馈自主性任务重要性任务同一性技能多样性纵向扩展职务建立起客户联系形成自然的工作单位合并任务图图 职务再设计指南职务再设计指南二、部门化设计n概念 n职能部门化 n产品或服务部门化 n顾客部门化 n地域部门化 n流程（过程）部门化 n多种形式部门化 1、概念 组织的部门化，即按按照照职职能能相相似似性性、任任务务活活动动相相似似性性或或关关系系紧紧密密性性的原则把组织中的专专业业技技能能人人员员分分类类集集合合在一个部部门门内，然后配从专职的管管理理人

22、人员员来协调领导，统一指挥。2、职能部门化概念 优点缺点(1)概念 n按按职能职能的相似性和差异性，或技能的相似性和差异性，或技能相似的要求，对整个组织的业务活相似的要求，对整个组织的业务活动动分类设立专门部门分类设立专门部门，并配以，并配以专职专职主管主管。工程经理会计经理制造经理人事经理采购经理工厂经理(2)优点 n管理活动合乎逻辑的反应n能够突出业务活动的重点，维护职能权威作用n符合活动专业的分工要求n避免了重叠，最终有利于管理目标的实现(3)缺点 n不利于开拓远区市场或按目标顾客的需求组织分工；n部门之间难以配合；n不利于高级管理人员的全面培养和提高，n只适用品种单一，规模较小的企业。

23、3、产品或服务部门化（1）概念按照生产某一产品某一产品所要求的业务活动或职能职能的相似性、差异性和技能的相似性，分类设立专门的部门，并配备相应的产品主管。见下图图图 产品部门化产品部门化总裁副总裁燃料副总裁润滑剂和蜡副总裁化学制品计划与经济供应与分销制造营销计划与经济供应与分销制造营销计划与经济供应与分销制造营销总经理总经理办公室人事部法律事务所财务部研发部B产品总经理A产品总经理供应部经理生产经理营销经理财务经理供应部经理生产经理营销经理财务经理图图 按产品或服务划分的部门化组织按产品或服务划分的部门化组织(2)优点 n使个人技能和专业化知识得到最大限度使个人技能和专业化知识得到最大限度的发

24、挥；的发挥；n有助于促进不同产业和服务项目间的合有助于促进不同产业和服务项目间的合理竞争理竞争；n有利于某一产品有关业务活动的协调安有利于某一产品有关业务活动的协调安排排；n也为也为“多面手多面手”式的管理人才提供了较式的管理人才提供了较好的成长条件好的成长条件。(3)缺点 n企业需要更多的企业需要更多的“多面手多面手”式的管理人式的管理人才去管理各个产业部门才去管理各个产业部门；n部门可能存在本位主义倾向部门可能存在本位主义倾向；n增加管理费用，增加人才监督的成本。增加管理费用，增加人才监督的成本。4、顾客部门化(1)概念概念：顾客部门化就是按照顾客部门化就是按照顾客顾客所要所要求的业务活动

25、的相似性和技能的求的业务活动的相似性和技能的相似性，分类设立专门的部门，相似性，分类设立专门的部门，并配备相应的主管并配备相应的主管。见下图 图图 顾客部门化顾客部门化销售董事零售部经理批发部经理政府机构部经理(2)优点 n满足目标顾客各种特殊而广泛的需求；n及时有效获得用户真诚的意见反馈；n有效发挥自己的核心专长，建立持续性竞争优势。(3)缺点 n增加管理费用；n专业人员、设备得不到均衡的利用；n需要更多能处理顾客关系的管理人员和一般人员；n不能随时满足顾客需求。5、地域部门化(1)概念按照按照地域环境特点地域环境特点（文化、资源、（文化、资源、顾客等）所要求的业务活动的相似顾客等）所要求的

26、业务活动的相似性、差异性，分类设立专门的部门，性、差异性，分类设立专门的部门，委派一位经理主管其事。委派一位经理主管其事。如下图所示 销售副总裁西部区销售主任南部区销售主任东部区销售主任中西部区销售主任(2)优点 n下放责权，灵活决策；n员工本土化，减少成本和风险，开拓市场；n具有区域经营的经济利益，享受当地优惠政策，更好地了解顾客。(3)缺点 n需要更多的“多面手”管理人才；n职能机构重叠，管理成本过高；n派出主管较少，难控制。6、流程（过程）部门化(1)概念按照按照工作业务流程工作业务流程的差异性、逻辑的差异性、逻辑性、相似性，分类设立部门，每一个部性、相似性，分类设立部门，每一个部门负责

27、流程的特定阶段，配备部门主管门负责流程的特定阶段，配备部门主管。工厂主管浇铸部门经理冲压部门经理检验、包装和发运部门经理制管部门经理精轧部门经理图图 过过程程部部门门化化(2)优点 n易于协调管理；易于协调管理；n易取得明显的集合优势；易取得明显的集合优势；n简化了培训，容易形成学习氛围。简化了培训，容易形成学习氛围。(3)缺点 n产生部门之间的利益冲突；产生部门之间的利益冲突；n不利于培养出不利于培养出“多面手多面手”式式的管理人。的管理人。7、多种形式部门化 由于组织的日益复杂化和多样化，大部分的组织在单一的整体组织单一的整体组织下按不同部门化形式部门化形式设置其下属下属部门部门。总经理A

28、组B组C组财务营销生产一组二组三组东北地区东南地区西南地区西北地区按产品按用户按地区按功能三、层级与幅度设计 n层级与幅度互动关系 n相对的两种组织结构形态 n幅度设计的影响因素 1、层级与幅度互动关系 n层级与幅度的形成n层级与幅度互动关系n管理幅度与组织层级的互动性 2、相对的两种组织结构形态 n扁平式的组织结构形态n锥型式的组织结构形态(1)扁平式组织结构 优点信息的失真度比较低有利于发挥下属人员的积极性和创造性缺点增加了主管对下属的监督和协调控制难度下属也缺少了更多的提升机会。1234567组织层级(最 高 阶层)1148176464512256102440964096幅度：8组织总人

29、数：4096管理人员(层级14)：585幅度：4组织总人数：4096管理人员(层级16)：1396假定组织幅度为8假定组织幅度为4图图 组织幅度与组织层级比较图组织幅度与组织层级比较图(2)锥型式组织结构 优点每一管理层级上的主管都能对下属进行及时的指导和控制；有利于工作任务的衔接，同时也为下属提供了更多的提升机会。缺点：信息的失真度可能会比较大，增加高层主管与基层之间的沟通和协调成本，增加管理工作的复杂性。3、幅度设计的影响因素(1)管理工作的内容和性质(2)管理人员的工作能力情况(3)下属人员的空间分布状况(4)组织变革的速度(5)信息沟通的情况四、集权与分权设计 1、职权与权力 2、集权

30、与分权 1、职权与权力 n职权与权力的概念及相互关系 n职权的有效性、形式及来源 n权力的形式 n权力的来源 n权力的类型(1)职权与权力的概念及相互关系 n职权职权是指组织内部授予的指导下属活动及其行为的决定权。n权力权力通常被描述成一种能够影响决策的个人能力，它反映了组织中人与人之间的某种关系。n职权职权是权力权力的部分集合。(2)职权的有效性在做决定时，下属必须能够了解沟通的内容；在做决定时，下属必须深信他的要求和组织的宗旨是一致的；在做决定时，下属必须深信他的要求跟他本人的兴趣是一致的；在做决定时，下属在体力和精力上应能予以配合，职权的行使不能逾越他们的能力和服从范围。(3)职权形式

31、职权分为三种形式：直线职权参谋职权职能职权(4)权力的来源 命令指挥权；命令指挥权；技术能力职权；技术能力职权；管理能力职权。管理能力职权。(5)权力的类型 强制权力奖励权力合法权力专家权力感召权力2、集权与分权 n集权与分权概念与相互关系 n集权与分权设计的主要因素 n有效授予权(1)集权与分权概念与相互关系 集权集权是指决策指挥权在组织层级系统中较高层次上的集中。分权分权是指决策指挥权在组织层级系统中较低管理层次上的分散。集权集权和分权分权是一个相对的概念。戴尔（R.Dell）提出判断一个组织分权程度的四条标准 较低的管理层次作的决策数量越多，分权程度就越大。较低的管理层次担任的决策重要性

32、越大，分权程度就越大。较低的管理层次担任的决策影响越大，分权程度就越大。较低的管理层次所作的决策审核越少，分权程度就越大。(2)集权与分权设计的主要因素组织规模的大小。政策的统一性。员工的数量和基本素质。组织的可控性。组织所处的成长阶段。(3)有效授予权 n授权的含义 n授权的原则 n授权的过程 授权的含义 授权就是组织为了共享内部权力，增进员工的工作努力，而把某些权力或职权授予下级。1）分派任务。向被托付人交待所要委派的任务。2）授予权力或职权。授予被托付人相应的权力或职权，使之能有权履行原本无权处理的事务。3）明确责任。授权与分权有所不同。分权是授权的一个基本方面。授权的原则1）重要性原则

33、。2）适度原则。3）权责一致原则。4）级差授权原则。5）共享的信息。6）知识与持能。7）权力。8）对绩效的奖励。授权的过程n第一阶段是授权诊断阶段。n第二阶段是授权实施阶段。n第三阶段是授权反馈阶段。第四节第四节 组织设计选择组织设计选择 n组织设计的两种结构形式 n机械式组织设计选择 n有机式组织设计选择一、组织设计的两种结构形式1、机械式组织机械式组织强调组织内的具有高度分明的层级结构、职位、职权、工作程序、规章制度2、有机式组织有机式组织有机组织，也称柔性组织，是指那种没有过多标准化、规范化的工作和种种管制，对职务规定灵活性和可调整性较强的组织。机 械 式 组织有 机 式 组织合作(纵向

34、的和横向的)不断调整的职责代度的正规比非正式的沟通渠道分权的决策严格的层级关系固定的职责高度的正规比正式的沟通渠道集权的决策图图 机械式与有机式组织的对比机械式与有机式组织的对比二、机械式组织设计选择 1、职能型结构（组织图）应用职能设计方法，以职能为导向的组织结构形式。营销副总裁研究开发副总裁生产副总裁人事与人力资源副总裁财务副总裁总裁图图 某某制制造造业业组组织织的的职职能能型结构型结构图图 职能型结构示意职能型结构示意n优点:适应大生产分工合作的要求，提高了专业化管理水平。减轻设备和职能人员的重复性，减轻高层管理者的责任压力，使其专心于最主要的决策。n缺点:各职能部门本位主义，缺乏交流和

35、合作，增加高层主管协调、统帅全局的难度，不利于“多面手”式的管理人才的培养。2、分部型结构（1）分部型结构也称事业部型结构。它是指组织面对不确定的环境，按照产品或类虽、市场用户、地域以及流程等不同的业务单位分别成立若干事业部，并由这些事业部进行独立业务经营和分权管理的一种分权式结构类型。n必须具备三要素一原则：独立的市场、独立的利益、独立的自主权，执行“集中政策，分散经营”的管理原则。图图 分部型结构示意图分部型结构示意图（2）两种基本的组织形态 n战略事业单位（SBU）:战略事业单位是一种独立的产品或业务经营单位。n独立事业单位（IBU）:独立事业单位是一种更彻底分权型的分部式事业单位。（3

36、）优点 n高层管理部门更专注于公司战略决策；n各事业部独立经营更好地以顾客为中心促进资源的有效整合；n有利于调动经营的积极性，培养“多面手”式的管理人才，充分发挥经营者的灵活性和主动性，提高对市场竞争环境的敏捷适应性。（4）缺点 n结构重复，会造成管理人员增多和管理成本增高；n各事业部之一间相互支持与协调比较困难，限制了组织资源的共享，容易出现各自为政的部门主义倾向。三、有机式组织设计选择 n矩阵结构 n动态网络结构 n有机的附加结构 1、矩阵结构n按照产品部门化和职能部门化方法设计形成纵横两套管理系统组成矩形组织结构，一套是纵向的职能管理系统，另一套是为完成某项任务而组成的横向项目系统，横向

37、和纵向的职权具有平衡对等性。会计人事采购制造合同管理设计工程制造组制造组制造组制造组合同组合同组合同组合同组采购组采购组采购组采购组会计组会计组会计组会计组人事组人事组人事组人事组项目B项目C项目D项目A设计组设计组设计组设计组会计系财金系信息系统系管理系市场营销系数量方法系本科生部硕士生部博士生部经理发展部社区服务部研究部规划n优点:可以取得专业化分工的好处,可以跨越各个职能获取他们所需要的各种支持活动.加强信息交流,克服职能部门之间相互脱节的弱点.n缺点:信息和权利等资源一旦不能共享,项目经理和职能经理之间势必会为争取有限的资源或权利而发生矛盾.项目成员需要接受双重领导,成员之间可能会存在

38、任务分配不明确,权责不统一问题.2、动态网络结构（1）概念：以项目为中心，以合同为基础，通过与其他组织建立研发、生产制造、营销等业务网络，有效发挥核心业务专长的临时性协作组织。广告代理商独立的研发和咨询机构项目管理小组制造厂商代理销售商图图 网络组织结构示意图网络组织结构示意图广告代理韩国的工厂理销售商独立的研究开发咨询公司经理小组图图 网络结构网络结构（2）优点 n组织结构具有更大的灵活性和柔性，以项目为中心的合作可以更好地结合市场需求来整合各项资源，而且容易操作，网络中的各个价值链部分也随时可以根据市场需求的变动情况增加、调整或撤并；另外，这种组织结构简单、精练，由于组织中的大多数活动都实

39、现了外包，而这些活动更多的是靠电子商务来协调处理的，组织结构可以进一步扁平化，效率也更高了。（3）缺点 n可控性太差。n外部合作组织都是临时的，如果网络中的某一合作单位因故退出且不可替代，组织将面临解体的危险。n员工的组织忠诚度也比较低。3、有机的附加结构 n任务小组 n委员会结构 第五节第五节 影响组织设计的因素影响组织设计的因素 n环境n战略n技术n规模n生命周期一、环境与结构1、组织的外部环境的动荡性2、组织环境的复杂性3、企业中不同部门面临不同环境，有不同结构4、竞争程度加剧会驱使组织提高其集中度 二、战略与结构 1、发展阶段：数量扩大 地区开拓 纵向联合发展 产品多样化2、战略类型：

40、防御者型 探者型 分析者型 反应者型三、技术与结构1、伍德沃德技术分类 (1)单件小批量生产技术；(2)大批量生产技术；(3)流程生产技术。伍德沃德发现：(1)在这些技术类型和相应的公司结构之间存在着明显的相关性；(2)组织的绩效与技术和结构之间的“适应度”密切相关。单件生产大量生产连续生产结构特征低底的纵向分化低度的横向分化低度的正规化中度的纵向分化高度的横向分化高度的正规化高度的纵向分化低度的横向分化低度的正规化最有效的结构有机式机械式有机式伍德沃德对技术、结构和效能的研究伍德沃德对技术、结构和效能的研究 2、佩罗技术分类：常规型技术 工艺型技术 工程型技术 非常规型技术n佩罗将他的注意力

41、放在知识技术而不是生产技术上。n他提议从以下两个方面对技术进行考察：(1)成员在工作中遇到的例外的数目；n(2)为寻找妥当解决例外问题的有效方法所采用的探索过程的类型。n他 将 第 一 个 因 素 称 作 任 务 多 变 性（Task variability）；第二个因素称作问题可分析性（Problem analyzability）。n佩罗使用这两维变量，任务多变性和问题可分析性，构建了一个22矩阵，如下图 手艺技术（象限）非常规技术（象限）常规技术（象限I）工程技术（象限）确定的确定的问题可分析性少量例外任何可变性很多例外图图 佩罗的技术分类佩罗的技术分类四、规模与结构 大小型组织结构上的区

42、别：规范化程度 复杂化程度 集权化程度 人员结构比例五、生命周期与结构 生命周期各阶段特点：创业阶段 集合阶段 规范化阶段 精细阶段 第六节第六节 人力资源管理人力资源管理 n人力资源管理过程n人力资源计划 n员工的招聘 n人员的培训 n绩效评估 n职业计划与发展 一、人力资源管理过程一、人力资源管理过程环环 境境一、人力资源管理过程一、人力资源管理过程n n（一）人力资源规划（一）人力资源规划（一）人力资源规划（一）人力资源规划n n（二）招聘与解聘（二）招聘与解聘（二）招聘与解聘（二）招聘与解聘n n招聘：根据职务分析得来的信息指导招聘招聘：根据职务分析得来的信息指导招聘招聘：根据职务分析

43、得来的信息指导招聘招聘：根据职务分析得来的信息指导招聘.解聘：由于竞争、市场环境变化，组织结构调整，企业经营解聘：由于竞争、市场环境变化，组织结构调整，企业经营解聘：由于竞争、市场环境变化，组织结构调整，企业经营解聘：由于竞争、市场环境变化，组织结构调整，企业经营不景气，企业合并兼并等，需要裁减人员。不景气，企业合并兼并等，需要裁减人员。不景气，企业合并兼并等，需要裁减人员。不景气，企业合并兼并等，需要裁减人员。解聘方式：解雇、暂时解雇、自然减员、调换岗位、缩短工解聘方式：解雇、暂时解雇、自然减员、调换岗位、缩短工解聘方式：解雇、暂时解雇、自然减员、调换岗位、缩短工解聘方式：解雇、暂时解雇、自

44、然减员、调换岗位、缩短工作时间、提前退休作时间、提前退休作时间、提前退休作时间、提前退休n n（三三三三）甄甄甄甄选选选选：对对对对申申申申请请请请的的的的候候候候选选选选人人人人进进进进行行行行甄甄甄甄别别别别，以以以以确确确确保保保保最最最最合合合合适适适适的的的的候选人得到相应的职位。候选人得到相应的职位。候选人得到相应的职位。候选人得到相应的职位。n n（四）定向将选聘的新员工介绍到工作岗位和组织中。使员（四）定向将选聘的新员工介绍到工作岗位和组织中。使员（四）定向将选聘的新员工介绍到工作岗位和组织中。使员（四）定向将选聘的新员工介绍到工作岗位和组织中。使员工顺利地融入组织。工顺利地融

45、入组织。工顺利地融入组织。工顺利地融入组织。n n（五）员工培训：传授技术技能、传授工作过程或程序、传（五）员工培训：传授技术技能、传授工作过程或程序、传（五）员工培训：传授技术技能、传授工作过程或程序、传（五）员工培训：传授技术技能、传授工作过程或程序、传授专业和人际交往技能授专业和人际交往技能授专业和人际交往技能授专业和人际交往技能（六）绩效评估与薪酬设计（六）绩效评估与薪酬设计（六）绩效评估与薪酬设计（六）绩效评估与薪酬设计 了解工作质量和效果、提供工作报酬的依据、为选拔和培了解工作质量和效果、提供工作报酬的依据、为选拔和培了解工作质量和效果、提供工作报酬的依据、为选拔和培了解工作质量和

46、效果、提供工作报酬的依据、为选拔和培训提供依据。训提供依据。训提供依据。训提供依据。（七）职业发展（七）职业发展（七）职业发展（七）职业发展二、人力资源计划n1、任务评估需求计划选择合适的人员制定和实施人员的培训计划 n2、过程评估现有的人力资源状况评估未来的人力资源状况制定一套相适应的人力资源计划人力资源规划程序人力资源规划程序n n评价现有人力资源评价现有人力资源内容内容内容内容 考察现有人力资源状况考察现有人力资源状况考察现有人力资源状况考察现有人力资源状况 进行职务分析进行职务分析进行职务分析进行职务分析(工作分析工作分析工作分析工作分析)方法方法方法方法 观察、面谈、问卷调查、讨论会

47、、工作日志观察、面谈、问卷调查、讨论会、工作日志观察、面谈、问卷调查、讨论会、工作日志观察、面谈、问卷调查、讨论会、工作日志结果结果结果结果 拟拟拟拟订订订订职职职职务务务务说说说说明明明明书书书书任任任任职职职职者者者者需需需需要要要要做做做做些些些些什什什什么么么么，怎怎怎怎么么么么做和为什么做做和为什么做做和为什么做做和为什么做 p.12p.12 制制制制定定定定工工工工作作作作规规规规范范范范任任任任职职职职者者者者要要要要成成成成功功功功地地地地开开开开展展展展某某某某项项项项工工工工作作作作必需拥有何种最低限度可以接受的资格标准必需拥有何种最低限度可以接受的资格标准必需拥有何种最低

48、限度可以接受的资格标准必需拥有何种最低限度可以接受的资格标准 p17p17n n预估将来需要的人力资源预估将来需要的人力资源 根据组织的目标和战略来决定根据组织的目标和战略来决定 你是否需要增加新员工？你是否需要增加新员工？P.4P.4n n制制定定满满足足未未来来人人力力资资源源需需要要的的行行动动方案方案 测测算算人人力力资资源源的的短短缺缺程程度度，并并指指出出组组织织中可能出现的超员的领域中可能出现的超员的领域.通通过过人人力力资资源源规规划划，既既指指导导现现时时的的人人力力资资源源配配备备，又又对对将将来来的的人人力力资资源源配配备备提提供供依据。依据。n因事择人原则因材器用原则n

49、用人所长原则人事动态平衡原则 3、人员配备原则 三、员工的招聘 n标准n来源n程序与方法n有效性分析1、标准管理的愿望良好的品德勇于创新的精神较好的决策能力 2、来源 外部招聘优缺点内部提升优缺点招聘具体来源招聘具体来源招聘具体来源招聘具体来源 员工推荐员工推荐员工推荐员工推荐 利用各种机会发布招聘信息利用各种机会发布招聘信息利用各种机会发布招聘信息利用各种机会发布招聘信息 在报纸、专业杂志、网上发在报纸、专业杂志、网上发在报纸、专业杂志、网上发在报纸、专业杂志、网上发布招聘广告布招聘广告布招聘广告布招聘广告 职业代理机构职业代理机构职业代理机构职业代理机构 招聘会招聘会招聘会招聘会 学生安置

50、服务中心学生安置服务中心学生安置服务中心学生安置服务中心3、程序与方法 制定并落实招聘计划对应聘者进行初选对初选合格者进行知识与能力的考核选定录用员工评价和反馈招聘效果4、有效性分析n招聘表申请表申请表申请表申请表n书面测试笔试笔试笔试笔试n绩效模拟测验n面谈记录背景调查履履履履历历历历调调调调查查查查体检体格检查体格检查体格检查体格检查四、人员的培训n方法 新来员工的培训 在职培训 离职培训 专业知识与技能培训 职务轮换培训 提升培训 设置助理职务培训 设置临时职务培训 五、绩效评估nn程序与方法n确定特定的评估目标n确定考评责任者n评价业绩n公布考评结果,交流考评意见根据考评结果,将绩效评