组织职业生涯规划管理.ppt

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1、第七讲第七讲组织职业生涯规划管理组织职业生涯规划管理主要内容主要内容一、组织一、组织一、组织一、组织职业生涯管理的产生背景与内涵职业生涯管理的产生背景与内涵二、组织职业生涯管理与人力资源管理的关系二、组织职业生涯管理与人力资源管理的关系三、组织职业生涯管理的步骤三、组织职业生涯管理的步骤四、职业发展通道设计四、职业发展通道设计五、继任规划五、继任规划 一、组织一、组织职业生涯管理的产生背景与内涵职业生涯管理的产生背景与内涵组织职业生涯规划和个人职业生涯规划组织职业生涯规划和个人职业生涯规划的视角对比的视角对比从员工激励的角度考虑从员工激励的角度考虑从企业需要的角度考虑从企业需要的角度考虑组织职

2、业组织职业生涯生涯规规划和个人划和个人职业职业生涯生涯规规划的划的视视角角对对比比组织职业组织职业生涯生涯规规划的划的视视角角个人个人职业职业生涯生涯规规划的划的视视角角确定确定组织组织未来的人未来的人员员需要需要安排安排职业阶职业阶梯梯评评估每个估每个员员工的潜能工的潜能与培与培训训需要需要在在严严密密检查检查的基的基础础上，上，为组织为组织建立一个建立一个职业职业生生涯涯规规划体系划体系确确认认个人的能力与个人的能力与兴兴趣趣计计划生活和工作目划生活和工作目标标评评估估组织组织内外可供内外可供选择选择的路径的路径关注随着关注随着职业职业与生命与生命阶阶段的段的变变化，在化，在兴兴趣和目趣和

3、目标标方面的方面的变变化化条件等硬环境文化等软环境氛围薪酬职业发展员工员工激励激励员工激励的三个基本维度员工激励的三个基本维度价值驱动因价值驱动因素分析素分析公司战略公司战略战略意图战略意图各业务单元战略各业务单元战略关键业绩指关键业绩指标（标（平衡计平衡计分卡分卡）理解影响公司成功的理解影响公司成功的主要因素主要因素公司业绩驱动因公司业绩驱动因素分析素分析胜任能力胜任能力组织能力分组织能力分析析绩效管理绩效管理 体系体系薪酬激励薪酬激励体系体系如何如何什么什么战略图分析战略图分析领导力开领导力开发发继任计划继任计划体系体系长期的高潜长期的高潜质员工方案质员工方案职业发展的企业需要职业发展的企

4、业需要二、组织职业生涯管理与人力资源管理二、组织职业生涯管理与人力资源管理的关系的关系职业进入与人员招聘职业进入与人员招聘职业探索与员工匹配职业探索与员工匹配自我提升与培训自我提升与培训职业生涯发展与绩效考核、薪酬管理职业生涯发展与绩效考核、薪酬管理职涯愿景模型目标目标职位职位领导领导风格风格控制控制规模规模行业行业领域领域办公办公环境环境职业目标职业目标实践、总结、持续改进实践、总结、持续改进个个性性诊诊断断、长长处处管管理理学学习习、培培训训、咨咨询询职涯愿景机会机会运气运气知识知识技能技能个性个性风格风格兴趣兴趣爱好爱好价值观性向技能职涯现状职涯现状任职资格等级进入五级工程师一级工程师任

5、职资格晋升培训发展任职资格晋升培训发展职业生涯规划素质级别1级2级3级4级5级（例：成就导向）技术类人力经理该做些什么？行为行为形象形象角色角色个性个性品质品质风格风格经验经验管理管理知识知识技能技能行为评估类型诊断工作能力评估管理、劳效评估绩绩效效评评估估胜胜任任力力素素质质模模型型三、组织职业生涯管理的步骤三、组织职业生涯管理的步骤1、进行职务分析、进行职务分析2、员工基本素质测评、员工基本素质测评3、建立配套的员工培训与开发体系、建立配套的员工培训与开发体系4、制定较完备的人力资源规划、制定较完备的人力资源规划5、制定完整有序的职业生涯管理制度、制定完整有序的职业生涯管理制度1、职务分析

6、：、职务分析：运用运用“职务分析问卷职务分析问卷”、“任务调查表任务调查表”、“职职务分析面谈务分析面谈”和和“关键事件调查关键事件调查”等方法，获得等方法，获得职务分析的基础数据。包括：职务分析的基础数据。包括：1、每每个个职职务务的的基基本本资资料料：包包括括职职务务编编号号、职职务务名名称称、职职务务类类别别、所所属属单单位位、直直接接上上级级、定定员员人人数数、管管辖辖人人员员数数、工工资资等等级级、工工资资水水平平、直直接接升升迁迁的的职职务务、可可相相互互转转换换的的职职务务、由由什什么么职职务务升升迁迁至至此此，以及其它可担任的职务。以及其它可担任的职务。2、职职务务描描述述：将

7、将各各职职务务的的工工作作细细分分成成条条目目，输输入入每每个个条条目目的的编编号号、工工作作内内容容、基基本本功功能能和和工工作作基基准准。其其中中，工工作作基基准准的的确确定定至至关关重重要要，其其确确定定的的基基本本原原则则是是：按按优优秀秀、良良好好、合合格格、不不合合格格四四个个等等级级对对职职务务的的每每一一项项工工作作作作出出明明确确界界定，并尽可能采用量化指标。定，并尽可能采用量化指标。3、职职务务要要求求：包包括括职职务务的的最最低低学学历历、最最低低职职称称、适适应应年年龄龄、性性别别、身身高高、体体质质，所所需需的的专专业业训训练练、上上岗岗证证书书、经经验验要要求求、培

8、培训训要要求求，适适应应性性格格、职职业业兴兴趣趣要要求求，智智力力要要求求，工工作作行行为为要要求求，气气质质要要求求，一一般般职职业业能能力力要要求求，特特殊殊职职业业能能力力要求，领导类型，管理能力要求等。要求，领导类型，管理能力要求等。2、员工基本素质测评、员工基本素质测评目目的的：通过对员工的个性特点、智力水平、管理能力、职业兴趣、气质特征、管理能力、一般能力倾向等方面的测评，对员工有全面深入的了解，便于安排适合他所作的工作；较全面地分析员工的长处与不足，在使用中扬长避短；针对他的不足，拟定相应的培训方案；根据员工的上述特点，结合职务分析的结果，对其进行具体的职业生涯规划。素质测评的

9、主要内容素质测评的主要内容包括以下6个方面：1）职业能力测评）职业能力测评应用职业能力测定方法对每个管理人员或应聘人员的职业能力和管理能力进行测评。例如测试管管理理能能力力包括：分析能力、综合能力、预测能力、决策能力、规划能力、领导能力、组织能力、执行能力、授权能力、参与能力、学习能力、沟通能力、适应能力、谈判能力、坚持能力、创新能力、情绪控制能力、激励能力等。2）智智力力测测验验：测验人的逻辑推理、言语理解、数学计算等方面的基本能力。3）个性和气质测验）个性和气质测验个性测验是判断人的性格内向或外向、激进或保守、负责或敷衍、冒险敢为或胆小畏缩、情绪激动或稳定等方面的个性特征。通过对员工性格和

10、气质的测验有助于帮助员工选择适合的工作和岗位，并且有助于管理人员对被试者的了解。4）职业性向测验）职业性向测验霍兰德职业性向测验量表5）A型行为与型行为与B型行为测试型行为测试A型型行行为为的人进取心很强，对自己要求较高，经常定出超出自己实际能力的计划，完不成又常常会感到焦虑或挫败感。B型型行行为为的人随遇而安、知足常乐，不会强迫自己紧张地工作，但做事有时会敷衍了事。两种性情对于为他们安排不同类型的工作有很重要的指导意义。6）一一般般能能力力倾倾向向测测验验：测验员工图形识别能力、空间想象能力、计算速度与准确性、言语理解能力、词语表达能力等方面的综合水平。3、建立配套的员工培训与开发体系、建立

11、配套的员工培训与开发体系1）以素质测评为基础的培训方案设计）以素质测评为基础的培训方案设计在公司原有培训管理的基础上，根据对员工基本素质测评和职务分析的结果，找出员工在管理能力、智力、个性、职业性向等方面与本职工作存在的差距以及今后职业发展路线上可能会面临的问题，有针对性地拟定员工培训与开发方案，帮助他们适应本职工作和今后职业发展的需要。建立配套的员工培训与开发体系建立配套的员工培训与开发体系2）以绩效考评为基础的培训方案设计）以绩效考评为基础的培训方案设计依照绩效考评的结果，帮助员工发现自身的不足和存在的问题，有针对性地对其拟定培训与开发方案；通过培训，进一步发现员工的潜在能力与特长，为其职

12、业生涯发展奠定良好的基础。4、制定完备的人力资源规划、制定完备的人力资源规划晋晋升升规规划划：根据企业的人员分布状况和层级结构，拟定员工的提升政策和晋升路线。补补充充规规划划：使组织能合理地、有目标地把所需数量、质量、结构的人员填补在可能产生的职位空缺上。配配备备规规划划：当上层职位较少而待提升人员较多时，则通过配备规划增强员工流动，以减少员工对工作单调、枯燥乏味的不满；在超员的情况下，通过配备规划可以改变工作的分配方式，从而减少负担过重的职位数量，解决工作负荷不均的问题。5、制定完整有序的职业生涯管理制度、制定完整有序的职业生涯管理制度1、让员工充分了解单位的企业文化、经营理念、择才标准、用

13、人理念、管理理念等。2、让员工详细了解各个职务的工作内容、工作方法、任职资格以及职务升迁路线。3、员工根据自己的兴趣、能力、个性和实际工作经验与体会，判断目前自己能做好哪些工作？如果加以培训和实际工作的锻炼，将来能做好哪些工作？然后，将这些工作按一定次序排列出来。分阶段制定职业生涯目标：短短期期目目标标（3年以内）：要具体做好哪些工作？在能力上有什么提高？准备升迁到什么职位？以什么样的业绩来表现职业能力？个人在公司处在什么样的地位？个人的价值观与公司的企业文化、经营理念融合的程度如何？中中期期目目标标（35年）：在能力上有什么提高？准备升迁到什么职位？在知识、技能方面要接受哪些具体的培训？是否

14、需要进修或出国学习？长长期期目目标标（510年）：准备升迁到什么职位？在知识、技能方面要接受哪些具体的培训？为公司做出哪些突出贡献？企业内部的职业发展任职资格管理体系任职资格体系任职资格体系任职资格体系导入任职资格体系导入职业发展通道任职资格标准资格等级认证四、职业发展通道设计举例：道.科宁的多重阶梯举例：HW的五级双通道 5级级4级级 3级级2级级1级级领导者领导者管理者管理者监督者监督者资深专家资深专家专家专家骨干骨干有经验者有经验者初做者初做者管理通道管理通道专业通道专业通道举例：举例：HW公司职位族划分公司职位族划分54321职业发展通道职业发展通道5职类职类/职种职种4321职位基于

15、工作基于工作基于能力基于能力从职位管理到职业发展管理从职位管理到职业发展管理五、继任规划五、继任规划继任计划概述继任计划概述继任计划的目的继任计划的目的继任计划普遍存在的问题继任计划普遍存在的问题继任计划对于组织的重要性继任计划对于组织的重要性继任计划体系与整个人力资源系统的连接继任计划体系与整个人力资源系统的连接继任计划与人员发展计划的联系继任计划与人员发展计划的联系继任计划概述继任计划概述战略、人员和运营流程是每个企业三大核心管理流程，战略、人员和运营流程是每个企业三大核心管理流程，人员流程帮助在战略和运营流程中建立联系，其关键任人员流程帮助在战略和运营流程中建立联系，其关键任务之一就是领

16、导人员的培养和继任。务之一就是领导人员的培养和继任。企业的三大核心管理流程企业的三大核心管理流程战略流程战略流程运营流程运营流程人员流程的关键三大任务人员流程的关键三大任务对个人进行深入和准确的评估对个人进行深入和准确的评估培养新的领导层培养新的领导层填充领导输送管道填充领导输送管道继任计划继任计划(succession planning)，也称，也称“接班人计划接班人计划”，指通过有计划地培养和发展经理人员来提升组织，指通过有计划地培养和发展经理人员来提升组织在高级主管在高级主管“板凳板凳”上的实力。上的实力。继任计划概述什么是继任计划？什么是继任计划？继任计划通过结构化的流程来评估、培训和

17、发展有继任计划通过结构化的流程来评估、培训和发展有潜力的经理人员，以获得当前和未来管理职位所需潜力的经理人员，以获得当前和未来管理职位所需的能力。它能确保企业随时准备一支优秀的经理人的能力。它能确保企业随时准备一支优秀的经理人员以满足将来的业务需要。员以满足将来的业务需要。继任计划的目的继任计划的目的引导高层管理层运用规范化的方法盘点/评估组织内部的领导人才，创建内部优秀人才库，培养更多“将来的”企业高级主管提升组织在因“人才保育”而产生的竞争力，确保领导层的连续性，并缩短填补职位空缺的周期为经理们提供机会在高级管理层前表现自己的潜力，为他们搭建职业发展体系保持经理人员的忠诚度、对企业的承诺和

18、良好的绩效为人力规划、组织设计和人员发展/配置流程提供有价值的基础信息继任计划普遍存在的问题继任计划普遍存在的问题缺乏计划性和系统性的关键人才储备和培养计缺乏计划性和系统性的关键人才储备和培养计划，从某种程度上阻碍了业务的进一步发展。划，从某种程度上阻碍了业务的进一步发展。战略战略继任计划对于组织的重要性继任计划对于组织的重要性大多数成功企业之所以在市场竞争中遥大多数成功企业之所以在市场竞争中遥遥领先于竞争对手，其继任计划扮演了遥领先于竞争对手，其继任计划扮演了非常重要的角色。它帮助企业进行人才非常重要的角色。它帮助企业进行人才培养，为组织源源不断地输送人才。培养，为组织源源不断地输送人才。在

19、美国，在美国，5070的高层管理人员的更替来自组的高层管理人员的更替来自组织内部。织内部。在在GE，85的执行人员都是从内部提拔上去的的执行人员都是从内部提拔上去的人才培养是它的长项之一。每年也会为公司的高人才培养是它的长项之一。每年也会为公司的高层管理人员作一次鉴定，分析其今后层管理人员作一次鉴定，分析其今后5年内的升迁、年内的升迁、接替问题。接替问题。IBM自自60年代以来实施了管理者继承计划。实施年代以来实施了管理者继承计划。实施该计划的目的是该计划的目的是“保证高层管理者的素质，为公保证高层管理者的素质，为公司遍布世界的所有管理者做好人才准备司遍布世界的所有管理者做好人才准备”。GE电

20、气家用电器部门总裁拉里电气家用电器部门总裁拉里.约翰逊于约翰逊于2001年年宣布自己将离开宣布自己将离开GE，前往阿尔伯森担任，前往阿尔伯森担任CEO的时的时候，公司当天就宣布了他的继任者准备上任，并候，公司当天就宣布了他的继任者准备上任，并于同一天宣布了该部门各级人员的相应调动情况。于同一天宣布了该部门各级人员的相应调动情况。绩效管理体系绩效管理体系提供绩效考核结果，为继任者评估提供事实依据（业绩/能力/核心价值）建立导师制度，帮助继任候选人成长能力模型能力模型/能力测评能力测评体系体系明确继任计划涉及职位的能力要求评估继任者的能力现状和潜能继任计划体系与整个人力资源系统的连接继任计划体系与

21、整个人力资源系统的连接继任计划体系将与人力资源系统中的多个模块相连接继任计划体系将与人力资源系统中的多个模块相连接,其其有效运作取决于这些模块的正常运转。有效运作取决于这些模块的正常运转。继任计划体系继任计划体系培训体系培训体系为继任者缩短与继任职位之间的差距提供各种形式的培训薪酬福利体薪酬福利体系系建立有效确保及留住企业为未来继任者的薪酬福利制度，防止优秀人才的流失企业中期 发展计划组织结构策略性的 人力规划需求继任计划继任计划职业规划职业规划供应“在合适的时间和合适的地点在合适的时间和合适的地点 配置合适的人员配置合适的人员”经理群非经理群“拉动”(Pull)“继任计划继任计划”和和“一般

22、员工的发展计划一般员工的发展计划”即职业规划即职业规划将构成整体企业的人员发展计划。将构成整体企业的人员发展计划。继任计划与人员发展计划的联系继任计划与人员发展计划的联系通过绘制关键职位的继任计划图，可以使组织内的高层对通过绘制关键职位的继任计划图，可以使组织内的高层对关键职位的板凳深度了然于胸，并能事先作好相应的准备。关键职位的板凳深度了然于胸，并能事先作好相应的准备。总经理总经理刘(46岁)A/2王(40岁)B/2生产经理生产经理生产经理王(40岁)B/2张(41岁)A/2生产副经理财务经理财务经理高(48岁)B/3徐(48岁)B/2财务主管人力资源经理人力资源经理姚(45岁)C/2陈(40岁)B/1人事主任销售经理销售经理吴(35岁)A/1A-现在就可以提拔B-还需要一定培养C-现职位不很适合1-绩效表现突出2-绩效表现优秀3-绩效表现一般4-绩效表现较差注：示例示例关键职位的继任计划图关键职位的继任计划图