组织行为学(第三章).ppt

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1、个体是构成群体和组织的细胞和基础。一个管理者要想对其所在组织中的人员进行有效的管理，首先必须了解组织中每个人（个体）的心理和行为的差异性，从而采取有针对性的管理方式与方法，才能取得最佳的管理效果。本篇研究的个体行为与管理包括：个体差异与管理，创造性行为的培养与开发，生涯的设计与开发等内容。每个人由于先天遗传因素和后天社会环境的影响，就会形成完全不同的心理特征和行为方式。任何人的心理活动过程均包括认知、情感、意志三部分，即知、情、意过程。但每个人的具体心理活动过程又是各不相同的。一、知觉、社会知觉和自我知觉的概念前面我们已经知道，行为是主体对客体（环境）做出的反应。那么主体对客体感知觉不同反应自

2、然也不同。因此感知觉的差异是反映个体差异的重要方面。1.感觉:是客观事物直接作于人的感觉器官,人脑中所产生的对这些事物个别属性的反映.2.知觉:是在感觉的基础上,把所有感觉到的客观事物的各种个别属性联系起来,在人脑中产生对该事物各种属性的综合整体反映.3.社会知觉：是指主体对社会环境中有关人的知觉。人与人关系知觉就是一种社会知觉，要建立良好的人际关系就必须建立起正确的对人关系的知觉。社会知觉包括：(1)对他人的知觉；(2)对人际关系的知觉；(3)对角色的知觉；(4)对因果关系的知觉。4.自我知觉:是指主体对自己的心理与行为状态的知觉,通过自我知觉发现和了解自己,从而使自己的行为更好地适应外界环

3、境的要求.5.自我知觉和社会知觉的关系:自我知觉往往在社会知觉中进行的,而在社会知觉中必然发生自我知觉.二、知觉的过程和影响知觉的因素1.知觉的过程（P43图3-1）:观察,选择,组织,解释,反应.环境刺激感觉视觉、听觉、味觉、嗅觉、触觉外部因素大小、强度、对比运动、重复、新奇内部因素兴趣、需要、动机个性、经验知觉连续性、封闭性接近性、相似性知觉错误的原因知觉防御、城建晕轮效应、投射、归因知觉的判断对人或物的假设（总看法）隐蔽的态度公开的态度图形与背景观察选择组织解释反应（行为）2.影响知觉的因素:客观和主观.（1）选择因素：客观因素主观因素（2）影响知觉的因素：知觉对象与背景不同配合例如，我

4、们穿衣服，胖人穿竖条纹的衣服就显瘦些，瘦人不宜穿细条纹。当然应该进行实际测量，否则，就可能上错觉的当知觉归类：是指知觉对象的组合原则。3.产生错觉的原因:（1）知觉防御:是指人们保护自己的一种思想方法倾向。（2）成见(首因效应)：是一种先入为主的思想方法。（3）晕轮效应：这是一种以点概面的思想方法。(4)投射：以己度人的思想方法。三、知觉差异与管理知觉对人的行为有直接影响。为了使人们能够发出正确有效的行为，就必须有一个正确全面的知觉。（一）X理论与Y理论领导的行为和作风对被领导者的影响作用，与领导人对被领导人看法有密切关系。X、Y理论是两种有关领导人如何看待被领导人的理论。1.X理论1957年

5、，美国社会心理学家道格拉斯麦克里格在发表的著作企业的人性面一书中提出了影响颇大的“XY”理论。他将传统的指挥和监督理论命名为X理论，而将自己提出的理论命名为Y理论。依照麦氏的归纳，X理论对人的本性的假设是：1一般人生来就是懒惰的，希望工作越少越好，所以总是设法逃避工作。2一般人都缺乏责任心，愿意接受别人的指挥或指导，而不愿主动承担责任；3人生来就以自我为中心，对组织的要求和目标漠不关心，把个人利益放到一切之上；4人习惯于守旧，反对变革，不求进取；5只有极少数人才具有解决组织领导问题所需要的想象力和创造力；6人是缺乏理性的，一般不能控制自己，易受外界或他人的影响。麦克里格认为，X理论曾经是企业领

6、导人普遍具有的种传统观念，对美国的企业管理有过重大影响。以X理论为指导思想，管理人员把人和物等同，忽视人的自身特征和多种需要，特别是社交、友情、受人尊重和自我实现的需要，只把金钱作为促使人们工作的最主要的激励手段，把惩罚这种强制性手段当作管理的重点之一。认为权力、规章制度和严密的监督控制，才能保证组织目标的实现。依照这种理论，工人只是一种会说话的机器，管理人员必须实行“胡萝卜加大棒”的政策方能奏效。2.Y理论麦克里格不同意X理论，因而提出了与之相反的Y理论。Y理论对人的本性的假设是：1人并不是生来就懒惰，而要求工作和劳动是人的本能。人从事工作和劳动，正如游戏和休息一样是自然的。人对工作的喜爱或

7、厌恶，主要取决于这项工作对他是一种满足，还是一种惩罚；2外部的控制和惩罚的威胁并不是使人朝着组织目标努力的唯一办法，人对自己所赞同的工作目标不但不会消极抵制，而且会积极参与，参与过程中人能够实行自我指挥和自我控制；3为实现目标作出贡献是人们获得成就的报酬的函数。这些报酬中最主要的是自尊和自我实现的需要的满足，它们其实是为实现组织目标所作努力的直接产物；4在正常条件下，一般人不但学会接受责任，而且追求责任。逃避责任，缺乏雄心壮志，以及强调安全感通常是经验造成的，并非源于人的本性；5不是少数人，而是大多数人在实现组织目标过程中，都有相当高的想象力、创造力；6在现代工业生活的条件下，一般人的智慧潜能

8、只是部分地得到发挥。麦克里格把Y理论称为“人员管理工作的新理论”，是“个人目标和组织目标相结合”的理论。他主张，管理者要以这种新理论为指导思想，根据不同的情况，因人而异地采用领导、协助和教育等方法，给工人安排他感到有吸引力和有意义的工作，使个人需要和组织目标尽可能结合在一起，以便把个人的智慧和能力充分发挥出来；要用启发与诱导代替命令与服从；用信任与关怀代替监督与惩罚。麦克里格还认为，企业管理的关键问题不是在采用“强硬的方法”或“温和的方法”之间进行选择，而是要在指导思想上变X理论为Y理论。（二）归因理论美国心理学家海德是归因问题研究的创始人。1958年他在人际关系心理学一书种从朴素心理学的角度

9、提出了归因理论。美国斯坦福大学的罗斯和澳大利亚的心理学家安德鲁斯等人，应用归因理论来改变的人的感觉、知觉和认知，从而进行强化，最后达到改变行为的目的。1.归因论的内容归因论是说明和推论人们活动的因果关系分析理论。不同的归因会直接影响人们的工作态度和积极性，进而影响随之而来的行为和工作绩效；对过去成功或失败的归因，会影响将来的期望和坚持努力的行为。一般人可作出4种归因：（1）努力程度（2）能力大小（3）任务难度（4）运气与机会2.归因论的依据和应用（1）依据实践证明，归因原理在激发成就动力，促进坚持努力的行为，对解决问题有重要作用（2）应用*如果学习的人把失败归因于自己学习不够努力这个相对不稳定

10、的内因，则可能增加学习者加倍努力去学习的行为的坚持性；如果归于自己脑袋笨能力低这样稳定的内因，则不可能增强学习者得努力度。一、价值观与管理（一）价值观的概念价值观是人们对客观事物（包括人、物、事）在满足主观需要方面的有用性、重要性、有效性的总评价和总看法，这是人们的一种观念和信念，是世界观的组成部分。价值观是指导人们行为的准则。（二）价值观的形成价值观取决于人生观和世界观。价值观既有相对的稳定性和持久性，又处在发展变化过程之中。（三）价值观的分类价值观是和社会、经济、文化的发展密切相系的，不同学者分类不同。第一种按人员的不同对象来划分，个人价值观、集体价值观和社会价值观。第二种按有无价值的不同

11、标准来划分，（美国组织行为学家史布兰格）理性价值观、经济性价值观、政治性价值观、社会性价值观、审美性价值观、宗教性价值观。第三种按不同行为方式划分，（组织行为学家格雷夫斯）反应型、忠诚型、自我中心型、顺从型、权术型、社交中心型、现实主义型。第四种按经营管理所追求的不同目标来分，（西方组织行为学家）最大利润价值观、委托管理价值观、工作生活质量价值观。我国企业经营管理价值观经历了三个阶段我国企业经营管理价值观经历了三个阶段第一阶段：生产型价值观1979以前30年第二阶段：生产经营型价值观1979年以后有计划的商品经济第三阶段：经营价值观1992年14次代表大会开始社会主义市场经济体制（四）价值观在

12、管理中的作用1.价值观是指导人们行为的准则2.管理者在了解每个员工价值观的基础上，就能采取有针对性的措施，调动员工的积极性和创造性，提高工作绩效。3.价值观也是形成企业经营管理行为的基础，全球化的条件下，不同地区不同企业一定要对当地价值观进行研究，考虑到各国差异。4.价值观还可以作为招聘录用新员工、提升新的管理者的标准之一。二、态度差异与管理（一）态度的概念态度是个人对某一对象所持有的主体与行为倾向。（二）态度有个特征：社会性；针对性；协调性；稳定性；两极性；间接性。（三）工作态度的概念与功能1工作态度的概念是对工作所持有的的评价行为倾向。2工作态度的功能三、员工对组织的认同感与对工作的参与度

13、（一）组织的认同感及其对验工和组织的影响1组织认同感概念组织认同感（organizationalcommitment）是员工对组织认同的程度，它包括3个部分（1）对组织目标和价值观的信任和接受（2）愿意为组织的利益出力（3）渴望保持组织成员资格2.组织认同感对员工的影响组织认同感远远超出了对组织忠诚的范围，这意味着员工主动把组织提升到同舟共济的高度。3.组织认同感对组织的作用（1）有认同感的员工很少离开自己的工作岗位（2）有组织认同感的员工通常表现比较出色（3）有组织认同感的员工会坚决支持组织的政策，并且自觉贯彻（4）有组织认同感的员工会把组织当做自己的家，能充分发挥主动性、积极性、创造性，提

14、高组织的绩效。（二）工作参与度及其影响工作参与度（jobinvolvement）也是一种重要的工作态度，是指员工对自己工作的认可程度、投入程度，以及人为工作对自我价值实现的重要程度。（三）管理者怎样才能提高员工的组织认同感和工作参与度：1.表明他们真诚地关心着员工的利益；2.为员工创造实现个人目标的机会；3.改善工作，使许多员工对自己的工作有更多的自主权；4.寻找机会及时奖励员工；5.同员工一起设置目标，其中包括对员工有重要意义的个人事业发展目标。一、个性的概念、性质和结构（一）个性的概念所谓个性是个人所具有的各种心理特征和意识倾向的较稳定的有机组合。（二）个性的性质1.组合性2.独特性3.稳

15、定性4.倾向性5.整体性（三）个性的结构与内容1.个性倾向性特征兴趣、需要、动机、理想、信念、世界观、价值观与态度2.个性心理特征气质、能力、性格二、气质及其差异与类型二、气质及其差异与类型（一）气质的概念气质是与个人神经过程的特性相联系的行为特征。（二）气质差异类型关于气质类型的划分及其行为特征分别说明如下：1.多血质（活泼型）公关、销售、开发；夕阳企业2.胆汗质（兴奋性）外贸、信息、管理；逆境企业3.粘液质（安静型）科研、金融、保险、会计；顺境企业4.抑郁质（抑制型）制造业；朝阳企业三、能力及其差异与类型三、能力及其差异与类型（一）能力的概念能力：是个人顺利完成某种活动所必备的心理特征。（

16、二）能力的种类按不同标准分1.按其适应性可以分为智力、专门能力、创造力2.按其发展程度的差异（水平高低）可以分为能力低下、一般能力、才能、天才。四、性格及其差异与类型（一）性格的概念性格：是个人对现实的稳定态度和习惯化的行为方式。（二）性格分类科学家从不同角度来归纳性格差异，划分性格类型。1.按何种心理机能占优势划分性格类型（1）理智型善于思考问题，三思后行（2）情绪型情绪易波动（3）意志型明确目标，自觉行动（4）中间型或称混合型没有某种心理机能占优势2.按心理活动的某种倾向性划分性格类型（1）外倾型善于表现（2）内倾型不善于表露3.按思想行为的独立性划分（1）顺从型（2）独立型4.按人的行为

17、模式划分性格类型现代心理学与医学往往根据人的行为模式把人的性格区分为A型、B型、C型、D型、E型。科学家为了便于对性格进行分类和研究，把性格分为五种类型：A型具有这种性格的人，雄心很大，有进取心。但易急躁，对周围环境适应性较差，人际关系不甚融洽，他们的行为常引起人们的注意或议论。B型具有这种性格的人，能力一般。但社交适应性较好，遇事丢得下、想得开，不耿耿于怀。C型具有这种性格的人，感情内向、好生闷气、反应慢、较孤僻、好幻想、情绪焦虑，极小生活事件便可引起焦虑不安，心情总处于紧张状态。D型具有这种性格的人，情绪稳定、感情外向、为人活跃开朗、善于交际、周围人际关系较好、有组织领导才能，所以又叫管理

18、者型。E型这类性格的人，多具消极情绪，常逃避现实。（三）性格差异与健康五、影响个性形成的因素：（一）先天遗传因素与个性（二）后天社会环境因素与个性1.家庭影响2.文化传统影响3.社会阶级和阶层影响六、个性差异在管理中的应用（一）个性差异与工作成就（二）个性差异与健康（三）个性差异与管理1.知人善用2.配备合理的领导结构3.选择有效的领导方式管理方法（四）“控制方位论”（locusofcontrol）在管理中的应用1.案例金达克一直在自学，努力提高工作技能。他所在的部门正为一家远洋航运公司设计船舱货物清单，他希望利用自己计算机程序设计的知识解决几个数据管理的问题。一般来说，公司鼓励个人在与工作相

19、关的领域发展，并且长期以来，对有进取心并作出成绩的员工都会给予奖励和提拔。金达克相信，如果自己解决了这个软件问题也将得到提升和奖励。杜托与金达克在一个办公室工作，精通于设计船舱货物清单。但他并没有努力追求个人发展。他经常这样说；“提升要靠机遇，与努力度无关”。由于抱有这种人生哲学，杜托过于狭窄的看待自己的工作，并固执的认为为提升而付出额外的努力是徒劳的2.控制方位论的涵义及分类（1）控制方位论的涵义控制方位论是指个人行为能否达到某种结果靠哪方面原因控制的看法。这是一种对因果关系的理解。（2）控制方位论的分类内因控制论外因控制论3.控制方位论与工作行为之间的关系：研究表明,内因控制论者更喜欢利用

20、取得工作成就的工作场所，他们充满自信，能发挥主观能动性，相信绩效靠的是自己的技能而不是运气，内因控制论者会比外因控制论者表现得更积极,更出色,内因控制论者在做决定之前尽可能收集相关信息。4.控制方位论在管理中的意义当内因控制论者得知奖赏是以良好的技能和工作绩效为基础时，他们会更加努力，这种管理信念会鼓励所有员工向内在主观努力发展,其中包括那些赞成外因控制论的员工。当他们看到同事由于钻研新技术和取得更大成绩而受到奖励时，他们也许会受到同样的激励。为了达到这种效果而制定的各种机制应在全公司广泛宣传，另外,以技能为本的报酬的数额对发展员工工作中的内因控制十分重要,技能为本报酬制意味着员工增加的工资中的一部分是来自其钻研与工作有关的新技术。这类制度能使员工更趋向内因控制，使他们清楚地认识到工作绩效与所受降赏的内在关系。