组织设计与人力资源管理.ppt

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1、 组组 织织 设设 计与人力资源管理计与人力资源管理 ORGANIZATION 学习目标n理解组织、组织结构、管理幅度等概念理解组织、组织结构、管理幅度等概念n领会各种管理组织结构的特点、优缺点和适领会各种管理组织结构的特点、优缺点和适用范围用范围n掌握组织结构的设计原则、组织运行中职责掌握组织结构的设计原则、组织运行中职责权限的确定权限的确定n了解组织的变革与发展了解组织的变革与发展 结构框图结构框图组组 织织组组 织织 概概 述述组组 织织 设设 计计组组 织织 运运 行行组织变革组织变革与发展与发展组组织织含含义义组组织织理理论论组组织织工工作作任任务务组组织织工工作作步步骤骤组组织织工

2、工作作内内容容组组织织结结构构设设计计的的内内容容组组织织结结构构设设计计的的原原则则组组织织结结构构类类型型组组织织结结构构运运行行的的含含义义职职权权的的有有关关问问题题组组织织结结构构运运行行的的关关键键直直线线与与参参谋谋的的关关系系集集权权与与分分权权的的关关系系个个人人领领导导与与集集体体领领导导的的关关系系正正式式组组织织与与非非正正式式组组织织的的关关系系组组织织变变革革组组织织发发展展组组 织织 概概 述述 组织的含义组织的含义n在管理学中，组织有两方面含义：在管理学中，组织有两方面含义：1.1.作为作为实体实体(Entity)(Entity)的组织的组织(Organizat

3、ion)(Organization)是指人们为了一定目标的实现而进行合理的是指人们为了一定目标的实现而进行合理的配置和协调配置和协调,并具有一定边界的社会团体并具有一定边界的社会团体.2.2.作为涉及作为涉及活动过程活动过程(Process)(Process)的组织的组织(Organizing)(Organizing)是指为了实现组织目标对组织是指为了实现组织目标对组织的资源进行有效的配置的过程的资源进行有效的配置的过程.组织理论组织理论n古典组织理论古典组织理论 以工作为中心以工作为中心 特点：封闭、集权、稳定特点：封闭、集权、稳定n行为组织理论行为组织理论 以人为中心以人为中心 特点：开放

4、、分权、参与特点：开放、分权、参与n现代组织理论现代组织理论 以系统和环境为中心以系统和环境为中心 特点：动态、系统、权变特点：动态、系统、权变组织工作的任务 组织工作的步骤组织工作的步骤分分 工工明确目标、明确目标、计划和任务计划和任务配备人员配备人员授予职权授予职权配配 合合组织工作的内容组织工作的内容n组织结构设计组织结构设计n组织结构运行组织结构运行n组织变革与发展组织变革与发展组组 织结构织结构 设设 计计典型的组织结构图典型的组织结构图 总经理总经理 研究与发展研究与发展 生产副总经理生产副总经理 市场副总经理市场副总经理供应与财务供应与财务 副总经理副总经理 副总经理副总经理 工

5、工工工工厂工厂工工 销售销售策划策划研研发发 厂厂厂厂厂长厂长厂厂 部经部经部经部经供应供应财务财务究究展展 理理 理理 部经部经部经部经 理理 理理 职能科室职能科室 职能科室职能科室 车间主任车间主任 车间主任车间主任 车间主任车间主任 职能组职能组 职能组职能组 班组长班组长 班组长班组长 班组长班组长 组织结构含义组织结构含义组织结构组织结构（Organization StructureOrganization Structure）是一个组织内构成要素之间是一个组织内构成要素之间确定的关系形式，或者说是一确定的关系形式，或者说是一个组织内各要素的排列组合方个组织内各要素的排列组合方式。

6、式。影响组织结构设计的因素影响组织结构设计的因素环环 境境 稳定稳定 变迁变迁 剧变剧变（非常确定）（非常确定）（不很确定）（不很确定）（极不确定）（极不确定）结结 构构非常正式化和非常正式化和 适度的正式化适度的正式化 非常不正式且相非常不正式且相集权化遵循传集权化遵循传 与化权化与化权化,遵循遵循 当模糊当模糊,遵循动遵循动态态 统原则的机械统原则的机械 原则和动态原原则和动态原 原则且采用机动原则且采用机动性系统性系统.则的混合体则的混合体.式解决问题系式解决问题系统统 组织环境与结构之间的关系图组织环境与结构之间的关系图组织结构设计的内容组织结构设计的内容n部门划分部门划分横向横向 是

7、根据不同标准，将组织活动分解为不同的是根据不同标准，将组织活动分解为不同的岗位和部门任务。岗位和部门任务。按不同标志进行划分，其标志有人数、时间、按不同标志进行划分，其标志有人数、时间、职能、工艺、产品、区域、用户等职能、工艺、产品、区域、用户等n管理层次确定管理层次确定纵向分工纵向分工 是根据管理幅度的限制，确定管理层次，是根据管理幅度的限制，确定管理层次，并规定各层次管理人员的职责和权限。并规定各层次管理人员的职责和权限。管理幅度的确定管理幅度的确定 组织层次的划分：直式结构、扁平结构组织层次的划分：直式结构、扁平结构组织结构设计的原则组织结构设计的原则n任务目标原则任务目标原则 根据组织

8、的目标来构建组织根据组织的目标来构建组织n统一指挥原则统一指挥原则 形成等级链：包括等级链必须是连续的，形成等级链：包括等级链必须是连续的，不能中断；任何下级只能有一个直接上级；不能中断；任何下级只能有一个直接上级；不允许越级指挥；职能机构无权干涉直线指不允许越级指挥；职能机构无权干涉直线指挥系统的工作挥系统的工作组织结构设计的原则组织结构设计的原则n管理幅度原则管理幅度原则 管理幅度是指一个领导者能够直接而有效地管理幅度是指一个领导者能够直接而有效地领导其下属人数的限度。领导其下属人数的限度。管理幅度的确定：管理幅度的确定：C=N（2 N-1+N-1）管理幅度与管理层次的关系：管理幅度与管理

9、层次的关系：反比关系反比关系 影响管理幅度的因素：影响管理幅度的因素：管理组织规模与问题的复杂程度管理组织规模与问题的复杂程度 领导与下属的的能力领导与下属的的能力 授权程度授权程度 组织沟通渠道的状况组织沟通渠道的状况组织结构设计的原则组织结构设计的原则n权责一致原则权责一致原则 强调权责对等，因为权力和责任是相辅相成的，强调权责对等，因为权力和责任是相辅相成的，权大责小或责大权小对组织来说都是很危险的。权大责小或责大权小对组织来说都是很危险的。n精干高效原则精干高效原则 精干是机构少，人员精；高效是工作效率和工精干是机构少，人员精；高效是工作效率和工作质量高。作质量高。n分工协作原则分工协

10、作原则 各部门之间既有分工又有协作各部门之间既有分工又有协作案例护士长的烦恼案例护士长的烦恼 在在10月份的某一天，在某医院工作的刘明来到院长室，要月份的某一天，在某医院工作的刘明来到院长室，要求调职。求调职。“院长，我再也干不下去了，院长，我再也干不下去了，”她开始申述：她开始申述：“我在内科当我在内科当护士长已经四个月了，我简直干不下去了，我有两个上司，每护士长已经四个月了，我简直干不下去了，我有两个上司，每个人都个人都 有不同的要求，都要求优先处理，要知道，我只是一个有不同的要求，都要求优先处理，要知道，我只是一个凡人，我已经尽最大努力适应这种工作，但看来这是不可能的。凡人，我已经尽最大

11、努力适应这种工作，但看来这是不可能的。让我举个例子吧，这是一件平平常常的事，像这样的事，每天让我举个例子吧，这是一件平平常常的事，像这样的事，每天都在发生。都在发生。”“昨天早上昨天早上7：45分我来到办公室就发现桌上留了张纸条，分我来到办公室就发现桌上留了张纸条，是医院的主任护士李玲给我的。她告诉我，上午是医院的主任护士李玲给我的。她告诉我，上午10点钟需要一点钟需要一份床位利用情况报告，供她下午向院长办公会汇报时用。这样份床位利用情况报告，供她下午向院长办公会汇报时用。这样一份报告至少要用一个半小时才能写出来。一份报告至少要用一个半小时才能写出来。30分钟后，乔医生分钟后，乔医生(刘的直接

12、主管，内科主任刘的直接主管，内科主任)走进来问我为什么我的两位护士不走进来问我为什么我的两位护士不在班上。我告诉他张医生在班上。我告诉他张医生(外科主任外科主任)从我这借走了他们两位，从我这借走了他们两位，说是急诊外科手术正缺人手，需要借用一下。我告诉他，我也说是急诊外科手术正缺人手，需要借用一下。我告诉他，我也反对过，但张医生坚持说只能这么办。你猜，乔医生说什么？反对过，但张医生坚持说只能这么办。你猜，乔医生说什么？他叫我立即让这些护士回到内科。她还说，一个小时以后会回他叫我立即让这些护士回到内科。她还说，一个小时以后会回来检查是否把这事办好了来检查是否把这事办好了!院长，这种事情每天都发生

13、好几次。院长，这种事情每天都发生好几次。一家医院就只能这样运作吗？一家医院就只能这样运作吗？”我告诉他，我也反对过，但张医生坚持说只能我告诉他，我也反对过，但张医生坚持说只能这么办。你猜，乔医生说什么？他叫我立即让这么办。你猜，乔医生说什么？他叫我立即让这些护士回到内科。她还说，一个小时以后会这些护士回到内科。她还说，一个小时以后会回来检查是否把这事办好了回来检查是否把这事办好了!院长，这种事情每院长，这种事情每天都发生好几次。一家医院就只能这样运作吗天都发生好几次。一家医院就只能这样运作吗？”隧道视野隧道视野n生产部长说：“如果我们不生产，什么也不会发生。”，技术开发部部长打断说：“如果我们

14、不进行设计，什么事也不会发生。”销售部部长说：“如果不是我们把产品卖出去那才真是什么都不会发生呢！”上述谈话说明该组织在哪方面存在严重问题？组织结构的类型组织结构的类型n直线制直线制n职能制职能制n直线直线-职能制职能制n事业部制事业部制n矩阵制矩阵制 直线制组织结构形式直线制组织结构形式 直线制图示：直线制图示：L 直线指挥人员直线指挥人员直线制组织结构直线制组织结构n特点：不设职能结构，由直线指挥人不设职能结构，由直线指挥人 员全权负责员全权负责n优点：统一指挥、垂直领导统一指挥、垂直领导n缺点：对最高领导要求高对最高领导要求高n适用范围：小型企业，技术、产品单一小型企业，技术、产品单一职

15、能制组织结构形式职能制组织结构形式职能制图示：职能制图示：F职能机构职能机构L直线机构直线机构 职能制组织结构职能制组织结构n特点：设立职能机构，且职能机构有设立职能机构，且职能机构有 指挥权指挥权n优点：适应组织规模扩大，管理复杂适应组织规模扩大，管理复杂的要求，的要求，形成了独立的管理层形成了独立的管理层n缺点：多头领导，管理层与职能层协多头领导，管理层与职能层协 调困难调困难n适用范围：大型企业，多品种生产大型企业，多品种生产直线直线-职能制组织结构形式职能制组织结构形式 直线-职能制图示：直线直线-职能制组织结构职能制组织结构n特点：设立职能机构，但职能机构无指挥权设立职能机构，但职能

16、机构无指挥权n优点：保留了职能层，克服了职能制多头领保留了职能层，克服了职能制多头领 导的缺陷导的缺陷n缺点：职能层与管理层协调有难度职能层与管理层协调有难度n适用范围：大、中型企业大、中型企业 事业部制组织结构形式事业部制组织结构形式事业部制图示：事业部制图示：L1L2F1 F2 F3 L4 L5F4 事业部制组织结构事业部制组织结构n特点：集中决策，分散经营集中决策，分散经营n优点：便于组织专业化生产，有利于组便于组织专业化生产，有利于组织高层领导摆脱日常事务，有利于事业织高层领导摆脱日常事务，有利于事业部发展，有利于培养高级管理人才部发展，有利于培养高级管理人才n缺点：机构重叠，管理效率

17、较差，事业机构重叠，管理效率较差，事业部易滋长本位主义倾向部易滋长本位主义倾向n适用范围：规模较大，且经营领域分散规模较大，且经营领域分散的企业集团的企业集团矩阵制组织结构形式矩阵制组织结构形式n矩阵制图示：矩阵制图示：L1 L2 L3 L4 F1 F2 F3 F4矩阵制组织结构矩阵制组织结构n特点：特点：双重机构，双重领导双重机构，双重领导n优点：优点：有利于各部门之间的沟通，组织结构有利于各部门之间的沟通，组织结构 有利于任务的完成，有较好的适应性有利于任务的完成，有较好的适应性n缺点：缺点：双重结构易产生责任不清等双重结构易产生责任不清等n适用范围：适用范围：需要集中各方面专业人员完成的

18、工需要集中各方面专业人员完成的工 作项目作项目组组 织织 运运 行行n组织结构运行的含义组织结构运行的含义n有关职权的问题有关职权的问题n组织结构运行的关键组织结构运行的关键n直线与参谋的关系直线与参谋的关系n集权与分权的关系集权与分权的关系n个人领导与集体领导的关系个人领导与集体领导的关系n正式组织与非正式组织的关系正式组织与非正式组织的关系组织结构运行的含义组织结构运行的含义n组织结构的运行组织结构的运行 (Organization structure (Organization structure operate)operate)是指组织结构的是指组织结构的“动态动态”一面，为一面，为使

19、组织结构在实现目标的过程中作出使组织结构在实现目标的过程中作出贡献，必须使它运转起来。贡献，必须使它运转起来。职权的有关问题职权的有关问题 职权的性质职权的性质 职权的来源职权的来源:职权的终极来源职权的终极来源 是组织的所有者是组织的所有者 影响职权有效性的因素影响职权有效性的因素 职权的类型职权的类型:直线职权直线职权 参谋职权参谋职权 职能职权职能职权组织结构运行的关键组织结构运行的关键n处理好不同部门、不同成员之间的处理好不同部门、不同成员之间的各种关系。各种关系。n组织结构运行中要处理的组织结构运行中要处理的关键关系关键关系：直线职权与参谋职权的关系直线职权与参谋职权的关系 集权与分

20、权的关系集权与分权的关系 个人领导与集体领导的关系个人领导与集体领导的关系 正式组织与非正式组织的关系正式组织与非正式组织的关系直线职权与参谋职权的关系直线职权与参谋职权的关系集权与分权的关系集权与分权的关系n集权与分权集权与分权 集权意味着职权集中到较高的管理层集权意味着职权集中到较高的管理层 分权则表示职权分散到整个组织中分权则表示职权分散到整个组织中n集权与分权是相对的概念集权与分权是相对的概念n影响集权与分权的因素影响集权与分权的因素 决策的代价决策的代价 管理哲学管理哲学 决策的一致性要求决策的一致性要求 管理人员素质管理人员素质 规模问题规模问题 控制技术控制技术 组织形成的历史组

21、织形成的历史 组织动态特性组织动态特性集权与分权的关系集权与分权的关系n授权（Delegation）就是指管理者将其份内的某些工作托就是指管理者将其份内的某些工作托付给下属代为履行，并授予被托人所付给下属代为履行，并授予被托人所必须的权力，使被托人有相当的自主必须的权力，使被托人有相当的自主权、行动权。权、行动权。授权者授权者被授权者被授权者负有报告及完负有报告及完成任务的责任成任务的责任有指挥和监督权有指挥和监督权集权与分权的关系集权与分权的关系n理解授权的含义应区别以下几点理解授权的含义应区别以下几点：授权不同于代理职务授权不同于代理职务 授权不同于助理授权不同于助理 授权不同于分工授权不

22、同于分工 授权不同于分权授权不同于分权集权与分权的关系集权与分权的关系 个人领导与个人领导与集体领导的关系集体领导的关系 正式组织与正式组织与非正式组织的关系非正式组织的关系组织变革与发展组织变革与发展n组织变革组织变革 组织变革的动因组织变革的动因 组织变革的原则组织变革的原则 组织变革的内容组织变革的内容n组织发展组织发展 组织形式发展的趋势组织形式发展的趋势 创新的组织结构形式创新的组织结构形式组组 织织 变变 革革组织发展组织发展（1 1）组织发展（组织发展（2 2）思考与讨论题n组织的含义组织的含义n组织工作的任务组织工作的任务n组织结构设计的原则组织结构设计的原则n组织结构的类型及

23、应用组织结构的类型及应用n管理层次与管理宽度管理层次与管理宽度n集权与分权的应用集权与分权的应用n组织运行应研究的问题组织运行应研究的问题n组织变革与发展组织变革与发展 第九章第九章人力资源管理人力资源管理 第一节人力资源管理概第一节人力资源管理概述述 四、四、现代人力资源管理现代人力资源管理与与传统劳动人事管理的区传统劳动人事管理的区别别观观 念念 现代：员工是具有主观能动作用的资源现代：员工是具有主观能动作用的资源 传统：员工是投入的成本负担传统：员工是投入的成本负担内内 容容 现代：不仅仅是人员配备，而且是人力资源管理现代：不仅仅是人员配备，而且是人力资源管理 传统：人员与扩大力的简单管

24、理传统：人员与扩大力的简单管理范范 围围 现代：扩大到非正式组织、乃至组织外人力资源现代：扩大到非正式组织、乃至组织外人力资源 传统：正式组织内部传统：正式组织内部性性 质质 现代：战略性现代：战略性 传统：战术性传统：战术性深深 度度 现代：主动、注重开发现代：主动、注重开发 传统：被动、注重控制传统：被动、注重控制地地 位位 现代：从决策层到全员现代：从决策层到全员 传统：人事部门传统：人事部门功功 能能 现代：系统、整合现代：系统、整合 传统：单一、分散传统：单一、分散工作方式工作方式 现代：参与现代：参与 传统：封闭传统：封闭协调关系协调关系 现代：合作、和谐现代：合作、和谐 传统：监

25、督、对立传统：监督、对立五、人力资源计五、人力资源计划划六、人员配备概述六、人员配备概述n（二）人员配备的（二）人员配备的原则原则n因事择人原则因事择人原则n因材器用原则因材器用原则n用人所长原则用人所长原则n人事动态平衡原则人事动态平衡原则第二节第二节 员工招员工招聘聘 关键在于为组织配备最合适的人员关键在于为组织配备最合适的人员人员选聘的人员选聘的依据依据：“德才兼备，以德为先德才兼备，以德为先”人员选聘的人员选聘的原则原则：“公开竞争，用人之长公开竞争，用人之长”n招聘决策招聘决策n招聘方法招聘方法n选聘的程序选聘的程序一、员工招聘的标一、员工招聘的标准准n管理的愿望管理的愿望n良好的品

26、德良好的品德n勇于创新的精神勇于创新的精神n较高的决策能力较高的决策能力招聘广告招聘广告（1）n工业漆技术服务销售代表职责范围：作为最关键的销售前沿人员，给客户示范职责范围：作为最关键的销售前沿人员，给客户示范并指导其掌握如何正确应用我们的产品；提供及时周到并指导其掌握如何正确应用我们的产品；提供及时周到的售前售后服务，应客户要求在现场处理各种相关问题；的售前售后服务，应客户要求在现场处理各种相关问题；给客户提供专业化的培训。给客户提供专业化的培训。资历要求：有化工专业本科以上学历：掌握涂料的基资历要求：有化工专业本科以上学历：掌握涂料的基本知识，至少两年以上液体涂料产品的技术服务实践经本知识

27、，至少两年以上液体涂料产品的技术服务实践经验，了解喷涂现场的设备和工艺流程；人际沟通能力强；验，了解喷涂现场的设备和工艺流程；人际沟通能力强；英语熟练，熟悉电脑操作；有家电产品喷涂经验优先英语熟练，熟悉电脑操作；有家电产品喷涂经验优先招聘广告招聘广告（2）n某公司招聘机电控制及高、低压变配电成套产品销售代表 大专以上学历，年龄大专以上学历，年龄2540岁，有责任岁，有责任心和工作经验，身体健康，仪表端正，本专心和工作经验，身体健康，仪表端正，本专业者优先。业者优先。招聘决策招聘决策（1）n外部招聘外部招聘 优点：具备优点：具备“外部竞争优势外部竞争优势”有利于创新有利于创新 节省培训费用节省培

28、训费用 为组织输送新鲜血液为组织输送新鲜血液 缺点：招聘费用高缺点：招聘费用高 外聘人员缺乏对企业的外聘人员缺乏对企业的忠诚忠诚 进入角色时间较长进入角色时间较长外部招聘的方外部招聘的方法法外部外部招聘招聘招聘决策招聘决策（2）n内部招聘内部招聘优点：优点：调动员工的积极性调动员工的积极性 保持企业政策的连续性保持企业政策的连续性 人选更准确人选更准确 节省费用节省费用 减轻了招聘工作的难度减轻了招聘工作的难度 有利于吸引外部人才有利于吸引外部人才 缺点：缺点：影响其他员工的积极性影响其他员工的积极性 近亲繁殖近亲繁殖 内部招聘流于形式内部招聘流于形式 组织内部没有合适的人组织内部没有合适的人

29、选选内部招聘方内部招聘方法法n内部提升内部提升从组织内部提拔那些能够胜任的员从组织内部提拔那些能够胜任的员工来充实组织中的各种空缺职位工来充实组织中的各种空缺职位n工作竞标法工作竞标法组织内部公平竞争组织内部公平竞争选聘程选聘程序序申请表格申请表格面试面试测试测试模拟、仿真模拟、仿真推荐和背推荐和背景调查景调查体检体检第三节人员培第三节人员培训训 关键在于有针对关键在于有针对性地开展有效培训性地开展有效培训n培训的过程和作用培训的过程和作用n培训方法培训方法n培训工作评价培训工作评价一、人员培训的目一、人员培训的目标标二、培训过二、培训过程程第一阶段第一阶段第二阶段第二阶段第三阶段第三阶段第四

30、阶段第四阶段需求评定需求评定组织分析组织分析任务分析任务分析人员分析人员分析 计计 划划 指导目标指导目标培训准备培训准备学习原则学习原则 执执 行行 在岗培训在岗培训脱产培训脱产培训 管理发展管理发展 评评 价价 反反 应应 练练 习习 行为转行为转变变结结 果果三、培训方三、培训方法法n管理人员的开发培训管理人员的开发培训n操作工人的培训操作工人的培训n新员工的培训新员工的培训培训培训方法方法管理人员的开发培管理人员的开发培训训脱产培训脱产培训参观学习参观学习案例研究案例研究临时职务代理临时职务代理担任助理担任助理工作轮换工作轮换开发与开发与培培 训训第四节绩效评估第四节绩效评估 关键在于

31、关键在于“客观、客观、公正、全面地评价公正、全面地评价”n绩效评估作用绩效评估作用n绩效评估方法绩效评估方法n绩效评估中的问题绩效评估中的问题一、绩效评估作一、绩效评估作用用二、绩效评估的二、绩效评估的程序与方法程序与方法n确定特定的绩效评估目标确定特定的绩效评估目标n确定考评责任者确定考评责任者n评价业绩评价业绩n公布考评结果，交流考评意见公布考评结果，交流考评意见n根据考评结论，将绩效评估的结根据考评结论，将绩效评估的结论备案论备案n对培训工作的评对培训工作的评价价第 五 节 职业计划与发展一、职业计划与发展的意义和特点职职业业计计划划与与发发展展 传统路径传统路径 网络路径网络路径横向技

32、术路径横向技术路径 双重职业路径双重职业路径（一）（二）职业生涯发展的（二）职业生涯发展的意义及特点意义及特点n确保组织获得需要的人才确保组织获得需要的人才n增加组织的吸引力以留住人才增加组织的吸引力以留住人才n使组织的成员都有成长和发展使组织的成员都有成长和发展的机会的机会n减低员工的不平衡感和挫折感减低员工的不平衡感和挫折感二、二、职业生涯发展的职业生涯发展的阶段及其特点阶段及其特点三、三、有效管理有效管理职业生涯的方法职业生涯的方法第五章结构框第五章结构框图图人人 员员 配配 备备人力资源人力资源管理概述管理概述人员配人员配备概述备概述人员招聘人员招聘与配备与配备人员绩人员绩效评估效评估

33、人人 员员培培 训训人人力力资资源源的的内内涵涵人人力力资资源源管管理理的的内内容容人人力力资资源源管管理理与与劳劳动动人人事事管管理理的的区区别别人人员员配配备备的的概概念念人人员员配配备备的的任任务务人人力力资资源源计计划划工工作作分分析析人人员员招招聘聘绩绩效效评评估估的的作作用用绩绩效效评评估估的的方方法法人人员员培培训训作作用用人人员员培培训训过过程程人人员员培培训训的的方方法法培培训训工工作作的的评评价价思考与讨论思考与讨论题题n人员配备的任务是什么人员配备的任务是什么n内外部招聘各有什么优缺点内外部招聘各有什么优缺点n绩效评估的方法绩效评估的方法n管理人员的培训方法管理人员的培训方法n如何进行培训评价如何进行培训评价