管理活动和管理者模块.ppt

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1、模块模块2 2 管理者的职责和技能管理者的职责和技能一、管理者的角色一、管理者的角色P10P10（一）什么是管理者（一）什么是管理者q组织内部：组织内部：操作者（作业人员）和管理者（管操作者（作业人员）和管理者（管理人员）理人员）q定义：定义：管理者就是在组织中从事并负责管理者就是在组织中从事并负责对组织的资源进行计划、组织、领对组织的资源进行计划、组织、领导和控制等管理活动的有关人员。导和控制等管理活动的有关人员。n 大家都知道，每个人都有很多角色。在爸爸面前大家都知道，每个人都有很多角色。在爸爸面前是儿子，在老婆面前是老公，在孩子面前是父亲，在是儿子，在老婆面前是老公，在孩子面前是父亲，在

2、朋友面前是好友。如果一个人不能准确扮演自己的角朋友面前是好友。如果一个人不能准确扮演自己的角色，我们就会说他色，我们就会说他“不识相不识相”。“不识相不识相”中的相就中的相就是角色。这个角色是你认为的角色吗是角色。这个角色是你认为的角色吗?不是，而是别不是，而是别人怎么看你人怎么看你!你认为自己是什么角色并不重要，关键你认为自己是什么角色并不重要，关键是别人认为你现在是什么角色是别人认为你现在是什么角色!否则在别人眼中你就否则在别人眼中你就是是“不识相不识相”的。生活中扮演错角色会发生误会，工的。生活中扮演错角色会发生误会，工作中扮演错角色就很可怕。连自己的角色都不清楚，作中扮演错角色就很可怕

3、。连自己的角色都不清楚，怎么能说对话怎么能说对话?说不对话，怎能做对事说不对话，怎能做对事?更不可能更不可能“升升官发财官发财”达成自己的工作目标，甚至达成自己的工作目标，甚至“死了死了”都不知都不知道怎么道怎么“死死”的。的。n管理者的三个代表。管理者的三个代表。n 专门研究管理者的角色，这是课程中的一个内专门研究管理者的角色，这是课程中的一个内容，所谓三个代表是说，管理者在下属面前代表公容，所谓三个代表是说，管理者在下属面前代表公司，在上司面前代表下属，在同僚面前代表部门。司，在上司面前代表下属，在同僚面前代表部门。n在下属面前代表公司在下属面前代表公司n有个朋友在策划公司做策划师，今年有

4、个朋友在策划公司做策划师，今年6 6月，公月，公司业务非常萧条，大家都没有事情做，于是他找老司业务非常萧条，大家都没有事情做，于是他找老板聊天，问老板板聊天，问老板:“:“现在这个样子，您觉得公司怎现在这个样子，您觉得公司怎样发展才好样发展才好?”?”老板说老板说:“:“我们先做做看，现在的困我们先做做看，现在的困难是暂时的，挺一段时间再看，可能会有起色。难是暂时的，挺一段时间再看，可能会有起色。”我的朋友听了这样没信心的话，第二天就递交了辞我的朋友听了这样没信心的话，第二天就递交了辞职报告。职报告。n 他为什么辞职，就是因为在他眼里，上司就代他为什么辞职，就是因为在他眼里，上司就代表了公司，

5、自己的上司对公司没信心，他怎么能表了公司，自己的上司对公司没信心，他怎么能对公司有信心对公司有信心?一定是辞职了事。当然了，管理者一定是辞职了事。当然了，管理者不能欺骗员工，空口许下无法兑现的诺言，他可不能欺骗员工，空口许下无法兑现的诺言，他可以说以说:“:“目前的情况，你也看到了，我们的业务比目前的情况，你也看到了，我们的业务比较萧条，但我们公司员工的专业素质都比较高，较萧条，但我们公司员工的专业素质都比较高，尤其是你的策划能力强，客户的评价很高。我相尤其是你的策划能力强，客户的评价很高。我相信两个月之内，凭我们的努力，一定会有好起来信两个月之内，凭我们的努力，一定会有好起来的，到时还怕你忙

6、不过来呢。的，到时还怕你忙不过来呢。”n 管理者如果对公司没信心、辞职不做就是管理者如果对公司没信心、辞职不做就是了，在下属面前抱怨什么了，在下属面前抱怨什么?抱怨有什么用抱怨有什么用?如果如果这种抱怨传到老板耳朵里，老板对你怎么想这种抱怨传到老板耳朵里，老板对你怎么想?老老板对你有看法，你怎么挽回板对你有看法，你怎么挽回?一般来说无法挽回。一般来说无法挽回。所以有人说不怕宪法，就怕看法。管理者不能所以有人说不怕宪法，就怕看法。管理者不能抱怨抱怨!想抱怨，回家和老婆抱怨，或在外面找个想抱怨，回家和老婆抱怨，或在外面找个情人抱怨。员工的抱怨是可以理解的，因为他情人抱怨。员工的抱怨是可以理解的，因

7、为他们是员工，在上司面前代表自己。管理者就不们是员工，在上司面前代表自己。管理者就不是这样，在员工面前代表公司，死扛也要扛住，是这样，在员工面前代表公司，死扛也要扛住，这就是你做管理者的代价这就是你做管理者的代价!n 有些人刚做管理工作，以前的同事，现在成了有些人刚做管理工作，以前的同事，现在成了下属，这时如果没有注意角色的转变，还想用以前下属，这时如果没有注意角色的转变，还想用以前与同事相处的办法，和下属交朋友，往往最后发现，与同事相处的办法，和下属交朋友，往往最后发现，朋友没有了，公司的任务也没完成。朋友没有了，公司的任务也没完成。n 管理者需要树立自己的威信，要严格要求下属，管理者需要树

8、立自己的威信，要严格要求下属，不能放纵。恩威并施是必要的，工作中，要用不能放纵。恩威并施是必要的，工作中，要用“威威”来体现公司的制度，私下里，再用来体现公司的制度，私下里，再用“恩恩”来体现来体现个人的关怀。个人的关怀。n如果怀着做好人和下属交朋友，公司的制度体如果怀着做好人和下属交朋友，公司的制度体现在哪里现在哪里?如果下属犯了错误，你怎么惩罚他如果下属犯了错误，你怎么惩罚他?如果你不惩罚，公司的威严何在如果你不惩罚，公司的威严何在?如果你惩罚，如果你惩罚，下属会和你日常的行为对比，于是你就成了下属会和你日常的行为对比，于是你就成了“阴险小人阴险小人”，“笑面虎笑面虎”、就会唱、就会唱“当

9、太阳升当太阳升起的时候，我们的兄弟成为了对手起的时候，我们的兄弟成为了对手”，以后你，以后你的工作怎么开展的工作怎么开展?当然，管理者也需要朋友的，当然，管理者也需要朋友的，但同事做朋友不恰当，同事有利害关系，而社但同事做朋友不恰当，同事有利害关系，而社会上的朋友可能没有太多的利害关系。同事能会上的朋友可能没有太多的利害关系。同事能成为好朋友的凤毛麟角，同事往往是你最大的成为好朋友的凤毛麟角，同事往往是你最大的对手。当然了，有些公司提倡关心下属的生活，对手。当然了，有些公司提倡关心下属的生活，倡导这种文化。作为管理者也要把这种文化带倡导这种文化。作为管理者也要把这种文化带给下属，而不是一味地体

10、现管理者的威严。给下属，而不是一味地体现管理者的威严。n如果用动物来比喻的话，管理者在下属面前代表公如果用动物来比喻的话，管理者在下属面前代表公司，所以要对待下属要象老虎一样有威严，用这种司，所以要对待下属要象老虎一样有威严，用这种威严来贯彻公司的政策，来维护公司的制度。威严来贯彻公司的政策，来维护公司的制度。n同时在出现意外时，不能象普通员工一样慌张，同时在出现意外时，不能象普通员工一样慌张，要象大象一样稳重，处变不惊，体现管理者的风范。要象大象一样稳重，处变不惊，体现管理者的风范。n管理者是通过他人并使他人同自己一起实现组织目管理者是通过他人并使他人同自己一起实现组织目标的人。标的人。（二

11、）管理者的分类（二）管理者的分类低层管理者低层管理者中层管理者中层管理者高层管理者高层管理者1、按管理层次分、按管理层次分n1 1、管理者的分类、管理者的分类n1 1）管理者的层次分类）管理者的层次分类n组织的管理人员可以按其所处的管理层次区分为高组织的管理人员可以按其所处的管理层次区分为高层管理者、中层管理者和基层管理者。同时整个组层管理者、中层管理者和基层管理者。同时整个组织层次还包括一层作业人员。织层次还包括一层作业人员。n高层管理者高层管理者：决策层。对整个组织的管理负有全面：决策层。对整个组织的管理负有全面责任的人，他们的主要职责是：责任的人，他们的主要职责是：n制定组织的总目标，总

12、战略制定组织的总目标，总战略n掌握组织的大政方针并评价整个组织的绩效掌握组织的大政方针并评价整个组织的绩效n他们与外界交往中，往往代表组织以他们与外界交往中，往往代表组织以“官方官方”的身份出现。（董事会主席、的身份出现。（董事会主席、CEOCEO、校长）、校长）n中层管理者：执行层。中层管理者：执行层。处于高层与基层管理者之间处于高层与基层管理者之间的一个或若干个中间层次的管理人员，职责：的一个或若干个中间层次的管理人员，职责：n贯彻执行高层管理者所制定的重大决策贯彻执行高层管理者所制定的重大决策n监督和协调基层管理者的工作监督和协调基层管理者的工作n与高层相比，中层管理者更注意日常的管理事

13、与高层相比，中层管理者更注意日常的管理事务，在组织中起承上启下的作用务，在组织中起承上启下的作用n基层管理者：作业层。基层管理者：作业层。组织中处于最低层次的管理组织中处于最低层次的管理者，所管辖的范围仅仅是作业人员者，所管辖的范围仅仅是作业人员n给下属作业人员分派具体工作，保证各项任务给下属作业人员分派具体工作，保证各项任务的有效完成。的有效完成。n管理层次与管理职能时间的分布管理层次与管理职能时间的分布n基层管理者的主要职责是给操作者分派具体作业任基层管理者的主要职责是给操作者分派具体作业任务，监督其工作，协调其关系，并向中层管理者报务，监督其工作，协调其关系，并向中层管理者报告工作，完成

14、当前的任务指标。中层管理者的主要告工作，完成当前的任务指标。中层管理者的主要职责是执行高层管理者制定的计划和决策，把高层职责是执行高层管理者制定的计划和决策，把高层管理者制定的战略目标付诸实施，同时，监督和协管理者制定的战略目标付诸实施，同时，监督和协调基层管理者的工作，并向高层管理者报告工作。调基层管理者的工作，并向高层管理者报告工作。高层管理者主要负责制定组织的战略、目标和政策，高层管理者主要负责制定组织的战略、目标和政策，评价组织的业绩，监督和协调中层管理者的工作，评价组织的业绩，监督和协调中层管理者的工作，代表组织与外界发生联络。代表组织与外界发生联络。不同层次的管理者在各种管理职能上

15、花费的时不同层次的管理者在各种管理职能上花费的时间是不一样的间是不一样的。n2）管理者的领域分类管理者的领域分类n管理人员还可以按其所从事管理工作的领域宽度及专业性质的管理人员还可以按其所从事管理工作的领域宽度及专业性质的不同，划分为综合管理人员和专业管理人员。不同，划分为综合管理人员和专业管理人员。n综合管理人员综合管理人员：负责管理整个组织或组织中某个事业部全部：负责管理整个组织或组织中某个事业部全部活动的管理者活动的管理者n专业管理人员：专业管理人员：仅仅负责管理组织中某一类活动的管理者仅仅负责管理组织中某一类活动的管理者n3 3）管理的职权分类）管理的职权分类n直线关系：指挥和命令的关

16、系直线关系：指挥和命令的关系n参谋关系：服务和协调的关系参谋关系：服务和协调的关系n直线管理者：直线管理者：拥有决策和行动的权利，拥有决策和行动的权利，对组织目标的实现对组织目标的实现负有直接责任负有直接责任n参谋管理者参谋管理者：享有思考、筹划和建议的权利，其主要职责是：享有思考、筹划和建议的权利，其主要职责是协调直线管理者有效地开展工作。协调直线管理者有效地开展工作。n 职能管理者职能管理者管理者业绩的评价管理者业绩的评价n效率（效率（efficiencyefficiency）：稀缺资源的成本最小化）：稀缺资源的成本最小化n效果效果(effectiveness)(effectiveness

17、)：使活动实现组织的预定目标：使活动实现组织的预定目标n效率与效果的关系？如何评价一个管理者的业绩？效率与效果的关系？如何评价一个管理者的业绩？成功的管理者与有效的管理者成功的管理者与有效的管理者n弗雷德弗雷德.卢森斯（卢森斯（Fred LuthansFred Luthans）的研究）的研究n传统管理：决策、计划和控制；传统管理：决策、计划和控制；n沟通：交流例行信息，处理文书工作；沟通：交流例行信息，处理文书工作；n人力资源管理：人员配备、培训、激励、调节冲人力资源管理：人员配备、培训、激励、调节冲突；突；n网络联系：社交活动、政治活动及外界交往等。网络联系：社交活动、政治活动及外界交往等。

18、n成功的管理者：以在组织中的晋升速度为标志成功的管理者：以在组织中的晋升速度为标志n有效的管理者：有工作成绩的数量和质量以及下级有效的管理者：有工作成绩的数量和质量以及下级对其满意和承诺的程度为标志对其满意和承诺的程度为标志n结论：维护网络关系对管理者的成功相对贡献结论：维护网络关系对管理者的成功相对贡献最大；从事人力资源管理活动的相对贡献最小最大；从事人力资源管理活动的相对贡献最小n 沟通对管理者的有效性相对贡献最大，维沟通对管理者的有效性相对贡献最大，维护网络关系的贡献最小。护网络关系的贡献最小。n 这对晋升是基于绩效的传统假设提出了挑这对晋升是基于绩效的传统假设提出了挑战。战。v 管理者

19、角色管理者角色（management rolesmanagement roles）（）（明茨伯格明茨伯格(MintzbergMintzberg)的管理者角色理论）归纳为三个方面共的管理者角色理论）归纳为三个方面共十个角色十个角色(p10)(p10)b b、信息传递方面（信息传递方面（informational rolesinformational roles）：）：a a、人际关系方面（人际关系方面（interpersonal rolesinterpersonal roles）：）：c c、做决策方面（做决策方面（decisional rolesdecisional roles）：）：管理者角

20、色与活动描述管理者角色与活动描述 角色角色 描述描述 特征活动特征活动人际关系角色人际关系角色1 1、代表人、代表人象征性的首脑，必须象征性的首脑，必须履行许多法律性的或履行许多法律性的或社会性的例行义务社会性的例行义务迎接来访者，签署法迎接来访者，签署法律文件律文件2.领导者领导者负责激励和动员下属，负责激励和动员下属，负责人员的配备，培负责人员的配备，培训和交往的职责训和交往的职责实际上从事所有的有实际上从事所有的有下级参与的活动下级参与的活动3.联络者联络者维护自行发展起来的维护自行发展起来的外部接触和联系网络，外部接触和联系网络，向人们提供恩惠和信向人们提供恩惠和信息息发感谢信，从事有

21、外发感谢信，从事有外部人员参加的活动，部人员参加的活动，对内对外都起着联络对内对外都起着联络者的作用者的作用信息传递角色信息传递角色4 4、监督者、监督者P10P10寻求和获取各种特定寻求和获取各种特定的信息，以便透彻地的信息，以便透彻地了解组织与环境；作了解组织与环境；作为组织内部和外部信为组织内部和外部信息的神经中枢息的神经中枢阅读期刊和报告，保阅读期刊和报告，保持私人接触持私人接触5 5、传播者、传播者把重要的信息传递给把重要的信息传递给组织其他成员确保组组织其他成员确保组织成员了解必要的信织成员了解必要的信息以便切实有效地完息以便切实有效地完成工作成工作举行信息交流会，用举行信息交流会

22、，用打电话方式传递信息打电话方式传递信息6 6、发言人、发言人向外部发布有关组织向外部发布有关组织的计划、政策、行动、的计划、政策、行动、结果等信息；作为组结果等信息；作为组织所在产业方面的专织所在产业方面的专家家举行董事会议，向媒举行董事会议，向媒体发布信息体发布信息决策制定角色决策制定角色7 7、企业家、企业家P11P11寻求、发现并利用寻求、发现并利用机会，制定机会，制定“改进改进方案方案”以发起变革，以发起变革，监督某些方案的策监督某些方案的策划划制定战略、检查会制定战略、检查会议决议执行情况，议决议执行情况，开发新项目开发新项目8 8、混乱驾驭者、混乱驾驭者当组织面临重大、当组织面临

23、重大、意外的动乱时，负意外的动乱时，负责采取补救行动责采取补救行动制定战略、处理冲制定战略、处理冲突或解决问题突或解决问题9 9、资源分配者、资源分配者负责分配组织的各负责分配组织的各种资源，事实上是种资源，事实上是批准所有重要的组批准所有重要的组织决策织决策调度、询问、授权、调度、询问、授权、从事涉及预算的各从事涉及预算的各种活动和安排下级种活动和安排下级的工作的工作1010、谈判者、谈判者在主要的谈判中作在主要的谈判中作为组织的代表为组织的代表参与工会进行合同参与工会进行合同谈判谈判导入案例导入案例n 玛丽是一家造纸厂的厂长玛丽是一家造纸厂的厂长,这家工厂面临着一项指控这家工厂面临着一项指

24、控:厂厂里排泄出来的废水污染了邻近的河流里排泄出来的废水污染了邻近的河流,因此玛丽必须到当地的因此玛丽必须到当地的治水管理局去为本厂申辩。奥利弗是该厂的技术工程部经理，治水管理局去为本厂申辩。奥利弗是该厂的技术工程部经理，他负责自己那个部门的工作与销售部门相协调。拉尔夫负责他负责自己那个部门的工作与销售部门相协调。拉尔夫负责厂里的生产管理，他刚接到通知：每天向本厂提供包装纸板厂里的生产管理，他刚接到通知：每天向本厂提供包装纸板箱的那家供应厂商遭了火灾，至少在一个月之内无法向本厂箱的那家供应厂商遭了火灾，至少在一个月之内无法向本厂供货，而本厂的包装车间想知道，现在他们该干什么。拉尔供货，而本厂的

25、包装车间想知道，现在他们该干什么。拉尔夫说他会解决这个问题的。最后一个是罗丝，她负责文字处夫说他会解决这个问题的。最后一个是罗丝，她负责文字处理办公室的工作，室里的员工之间为争一张办公桌刚发生了理办公室的工作，室里的员工之间为争一张办公桌刚发生了一场纠纷，因为它离打印机最远，环境最安静。一场纠纷，因为它离打印机最远，环境最安静。n 试问：试问：运用管理者角色理论运用管理者角色理论，分析分析在这家企在这家企业里玛丽、奥利弗、拉尔夫和罗丝各自扮演了什么角业里玛丽、奥利弗、拉尔夫和罗丝各自扮演了什么角色？色？n从本案提供的材料看从本案提供的材料看,玛丽、奥利弗、拉尔夫和罗玛丽、奥利弗、拉尔夫和罗丝在

26、要处理的工作上扮演了不同的角色：丝在要处理的工作上扮演了不同的角色：玛丽是玛丽是厂长厂长,她要以企业的挂名首脑身份去到治水管理局她要以企业的挂名首脑身份去到治水管理局为本厂申辩废水污染问题，奥利弗作为工程部门经为本厂申辩废水污染问题，奥利弗作为工程部门经理理,主要以联系者、传播者的角色去负责与销售部主要以联系者、传播者的角色去负责与销售部门相协调；拉尔夫在本案中以资源分配者、传播者、门相协调；拉尔夫在本案中以资源分配者、传播者、监听者的角色去处理问题；而罗丝则主要以混乱驾监听者的角色去处理问题；而罗丝则主要以混乱驾驭者来解决内部纠纷问题。驭者来解决内部纠纷问题。二、管理者的素质与技能二、管理者

27、的素质与技能P11P11n（一）管理者的素质要求（一）管理者的素质要求n（二）管理者的技能要求（二）管理者的技能要求（一）管理者的素质要求（一）管理者的素质要求p11n1.1.思想品质思想品质n2.2.知识素质知识素质n3.3.能力要求（能力要求（P12P12）n4.4.身心素质身心素质n5.5.创新素质创新素质v(二二)管理者的技能要求管理者的技能要求P12P12q 技术技能技术技能运用管理者所监督的专业领域中运用管理者所监督的专业领域中的过程、惯例、技术和工具的能力。的过程、惯例、技术和工具的能力。q人际技能人际技能成功地与别人打交道并与别成功地与别人打交道并与别人沟通的能力。人沟通的能力

28、。q概念技能概念技能把观点设想出来并加以处理以及把观点设想出来并加以处理以及将关系抽象化的精神能力将关系抽象化的精神能力n3 3观念技能观念技能n观念技能是指对事物的洞察、判断和概括技能，它观念技能是指对事物的洞察、判断和概括技能，它包括以下三个方面：包括以下三个方面：n(1)(1)预测技能。当组织内外环境发生变化时，管理者预测技能。当组织内外环境发生变化时，管理者要能够及时地预测这些变化对组织未来发展的影响。要能够及时地预测这些变化对组织未来发展的影响。n(2)(2)判定技能。当意想不到的事情发生时，管理者应判定技能。当意想不到的事情发生时，管理者应具有迅速判定问题实质，果断采取对策的能力。

29、具有迅速判定问题实质，果断采取对策的能力。n(3)(3)概括技能。管理者应具有在纷繁复杂的信息中，概括技能。管理者应具有在纷繁复杂的信息中，抽象出对组织有重要影响的关键信息的能力。抽象出对组织有重要影响的关键信息的能力。不同管理层级需要的技能不同管理层级需要的技能高层高层管理管理中层中层管理管理基层基层管理管理人际技人际技能能技术技技术技能能概念技能概念技能概念技能概念技能n当联想提出当联想提出“关联应用关联应用”时，它已不再是一家纯粹时，它已不再是一家纯粹的的PCPC组装销售商，它正在进行战略转型与产业升级。组装销售商，它正在进行战略转型与产业升级。联想需要找到适合自己的联想需要找到适合自己

30、的ITIT研发方向，发挥自己作研发方向，发挥自己作为国内最大的为国内最大的ITIT公司在信息化进程中的领袖作用。公司在信息化进程中的领袖作用。在这种情况下，它得提出新颖的、响亮的、具有前在这种情况下，它得提出新颖的、响亮的、具有前瞻性的瞻性的“概念概念”。为什么会是。为什么会是“关联应用关联应用”呢？首呢？首先，联想尚且无法涉足先，联想尚且无法涉足ITIT核心技术及基础理论的研核心技术及基础理论的研发，但又需要强化自己的技术色彩，故着眼于应用发，但又需要强化自己的技术色彩，故着眼于应用技术开发；其次，在技术开发；其次，在“3C3C融合融合”、终端智能化的背、终端智能化的背景下，联想的产品线在扩

31、大，迫切需要研究不同产景下，联想的产品线在扩大，迫切需要研究不同产品、不同技术之间的相互关联性。品、不同技术之间的相互关联性。n概念技能概念技能”能体现企业的王者之风，蓝色巨人能体现企业的王者之风，蓝色巨人IBMIBM深谙此道。近年来，深谙此道。近年来，IBMIBM不惜花费重金大打主题为不惜花费重金大打主题为“电子商务电子商务e-business”e-business”的广告，这些广告通常不的广告，这些广告通常不提具体的产品与服务名称，提具体的产品与服务名称，IBMIBM图的是什么呢？图的是什么呢？IBMIBM通过广告告诉消费者的是，通过广告告诉消费者的是，“电子商务前景美好，电子商务前景美好

32、，IBMIBM是这个领域的领导者是这个领域的领导者”，其企业形象得到了巧，其企业形象得到了巧妙的强化与提升。妙的强化与提升。IBMIBM随后提出的随后提出的“随需应变随需应变”更更具有功利性与进攻性，因为它直接为具有功利性与进攻性，因为它直接为IBMIBM拓展市场拓展市场服务，并间接地抨击其竞争对手没有从客户的需求服务，并间接地抨击其竞争对手没有从客户的需求出发。出发。“随需应变随需应变”概念的诞生同样有其特定的产概念的诞生同样有其特定的产业背景，即客户开始节约业背景，即客户开始节约ITIT预算支出，理性反思信预算支出，理性反思信息化投资，只求合身、适用，不愿浪费、冒进。息化投资，只求合身、适

33、用，不愿浪费、冒进。n“概念技能概念技能”实质上是一种战略思考及执行的实质上是一种战略思考及执行的能力，多数企业非常需要它，但如今只有大企能力，多数企业非常需要它，但如今只有大企业才可能创造业才可能创造“新概念新概念”，并，并“挟之以号令诸挟之以号令诸侯侯”，这是众多企业管理者们应深思考的问题。，这是众多企业管理者们应深思考的问题。n管理者的概念技能是指管理者将自己的观点提管理者的概念技能是指管理者将自己的观点提出来并且经过加工处理将关系抽象化、概念化出来并且经过加工处理将关系抽象化、概念化的能力。具有概念技能的管理者他会把自己的的能力。具有概念技能的管理者他会把自己的组织看成是一个统一的整体

34、，并且能够熟悉各组织看成是一个统一的整体，并且能够熟悉各个小组之间的关系，能够正确的运用自己的各个小组之间的关系，能够正确的运用自己的各种技能来处理组织中出现的问题，能正确的行种技能来处理组织中出现的问题，能正确的行使管理的七种职能，将自己的组织问题细分化，使管理的七种职能，将自己的组织问题细分化，各个击破实现企业的目标，具有很强的概念技各个击破实现企业的目标，具有很强的概念技能的管理者能够认识到组织中问题的存在。能的管理者能够认识到组织中问题的存在。n能够正确的分析组织出现的问题，并且拟定正能够正确的分析组织出现的问题，并且拟定正确的解决方案加以实施，从这里我们可以看出确的解决方案加以实施，

35、从这里我们可以看出管理者的概念技能对于高级的管理者最重要，管理者的概念技能对于高级的管理者最重要，中级的管理者次之。中级的管理者次之。升任公司总裁后的思考升任公司总裁后的思考n郭宁最近被一家生产机电产品的公司聘为总裁。在郭宁最近被一家生产机电产品的公司聘为总裁。在他准备去接任此职的前一晚上，他浮想联翩，回忆起他他准备去接任此职的前一晚上，他浮想联翩，回忆起他公司工作公司工作2020多年的情况。多年的情况。他在大学时学的是工业管理，大学毕业获得学位后他在大学时学的是工业管理，大学毕业获得学位后就到该公司工作，最初担任液压装配单位的助理监督。就到该公司工作，最初担任液压装配单位的助理监督。他当时感

36、到真不知如何工作，因为他对液压装配所知甚他当时感到真不知如何工作，因为他对液压装配所知甚少，在管理工作上也没有实际经验，他感到每天都手忙少，在管理工作上也没有实际经验，他感到每天都手忙脚乱。可是他非常认真好学，他一方面仔细参阅该单位脚乱。可是他非常认真好学，他一方面仔细参阅该单位所订的工作手册，并努力学习有关的技术书刊；另一方所订的工作手册，并努力学习有关的技术书刊；另一方面监督长也对他主动指点使他渐渐摆脱了困境，胜任了面监督长也对他主动指点使他渐渐摆脱了困境，胜任了工作。经过半年多时间的努力，他己有能力独担液压装工作。经过半年多时间的努力，他己有能力独担液压装配监督长的工作。可是，当时公司没

37、有提升他为监督长，配监督长的工作。可是，当时公司没有提升他为监督长，而是直接提升为装配部经理，负责包括液压装配在内的而是直接提升为装配部经理，负责包括液压装配在内的四个装配单位的领导工作。四个装配单位的领导工作。n在他当助理监督时，他主要关心的是每日的作业在他当助理监督时，他主要关心的是每日的作业管理，技术性很强。而当他担任装配部经理时，管理，技术性很强。而当他担任装配部经理时，他发现自己不能只是关心当天的装配工作状况。他发现自己不能只是关心当天的装配工作状况。他还得做出此后数周乃至数月的规划，还要完成他还得做出此后数周乃至数月的规划，还要完成许多报告和参加许多会议，他没有多少时间去从许多报告

38、和参加许多会议，他没有多少时间去从事他过去喜欢的技术职责。当上装配部经理不久，事他过去喜欢的技术职责。当上装配部经理不久，他就发现原有的装配工作手册己基本过时，因为他就发现原有的装配工作手册己基本过时，因为公司己安装了许多新的设备，吸收了一些新的技公司己安装了许多新的设备，吸收了一些新的技术，这令他花了整整一年进间去装订工作手册，术，这令他花了整整一年进间去装订工作手册，使之切合实际。在修订手册过程中，他发现要让使之切合实际。在修订手册过程中，他发现要让装配工作与整个公司的生产作业协调起来是需要装配工作与整个公司的生产作业协调起来是需要有很多讲究的。有很多讲究的。n他还主动到几个工厂去访问，学

39、到了许多新的工作方他还主动到几个工厂去访问，学到了许多新的工作方法，他也把这些吸收到修订的工作手册中去。由于该法，他也把这些吸收到修订的工作手册中去。由于该公司的生产工艺频繁发生变化，工作手册也不得不经公司的生产工艺频繁发生变化，工作手册也不得不经常修订，郭宁对此都完成得很出色。他工作了几年后，常修订，郭宁对此都完成得很出色。他工作了几年后，不但自己学会了这些工作，而且还学会如何把这些工不但自己学会了这些工作，而且还学会如何把这些工作交给助手去做，教他们如何做好，这样，他们可以作交给助手去做，教他们如何做好，这样，他们可以腾出更多时间用于规划工作和帮助他的下属工作得更腾出更多时间用于规划工作和

40、帮助他的下属工作得更好，以及花更多的时间去参加会议，批阅报告和完成好，以及花更多的时间去参加会议，批阅报告和完成自己向上级的工作汇报。自己向上级的工作汇报。n 当他担任装配部经理当他担任装配部经理6 6年之后，正好该公司负责规年之后，正好该公司负责规划工作的副总裁辞职应聘于其他公司，郭宁便主动申划工作的副总裁辞职应聘于其他公司，郭宁便主动申请担任此一职务。在同另外请担任此一职务。在同另外5 5名竞争者较量之后，郭宁名竞争者较量之后，郭宁被正式提升为规划工作副总裁。被正式提升为规划工作副总裁。n他自信拥有担任此一新职位的能力，但由于此高级职他自信拥有担任此一新职位的能力，但由于此高级职务工作的复

41、杂性，仍使他在刚接任时碰到了不少麻烦。务工作的复杂性，仍使他在刚接任时碰到了不少麻烦。例如，他感到很难预测例如，他感到很难预测1 1年后的产品需求情况，可是一年后的产品需求情况，可是一个新工厂的开工，乃至一个新产品的投入生产，一般个新工厂的开工，乃至一个新产品的投入生产，一般都需要在数年前做出准备。而且在新的工作岗位上他都需要在数年前做出准备。而且在新的工作岗位上他还要不断处理市场营销、财务、人事、生产等部门之还要不断处理市场营销、财务、人事、生产等部门之间的协调，这些他过去都不熟悉。他在新岗位上越来间的协调，这些他过去都不熟悉。他在新岗位上越来越感到：越是职位上升，越难于仅仅按标准的工作程越

42、感到：越是职位上升，越难于仅仅按标准的工作程序去进行工作。但是，他还是渐渐适应了，做出了成序去进行工作。但是，他还是渐渐适应了，做出了成绩，以后又被提升为负责生产工作的副总裁，而这一绩，以后又被提升为负责生产工作的副总裁，而这一职位通常是由该公司资历最深的、辈分最高的副总裁职位通常是由该公司资历最深的、辈分最高的副总裁担任的。到了现在，郭宁又被提升为总裁。他知道，担任的。到了现在，郭宁又被提升为总裁。他知道，一个人当上公司最高主管职位之时，他应该自信自己一个人当上公司最高主管职位之时，他应该自信自己有处理可能出现的任何情况的才能，但他也明白尚未有处理可能出现的任何情况的才能，但他也明白尚未达到

43、这样的水平。因此，他不禁想到自己明天就要上达到这样的水平。因此，他不禁想到自己明天就要上任了，今后数月的情况会是怎样？他不免为此而担忧任了，今后数月的情况会是怎样？他不免为此而担忧!分析讨论分析讨论n1 1、你认为郭先生当上公司总裁后，他的管理责任、你认为郭先生当上公司总裁后，他的管理责任与过去相比有了哪些变化，应当如何去适应这些变与过去相比有了哪些变化，应当如何去适应这些变化化？n2 2、你认为郭先生要胜任公司总裁的工作，哪些管、你认为郭先生要胜任公司总裁的工作，哪些管理技能是最重要的？你觉得他具有这些技能吗？试理技能是最重要的？你觉得他具有这些技能吗？试加以分析。加以分析。n3 3、如果你

44、是郭先生，你认为当上公司总裁后自己、如果你是郭先生，你认为当上公司总裁后自己应该补上哪些欠缺才能使公司取得更好的成绩？应该补上哪些欠缺才能使公司取得更好的成绩？n1 1郭宁担任液压装配单位的助理监督时，他的任务是郭宁担任液压装配单位的助理监督时，他的任务是作业管理，作业管理的特点是（作业管理，作业管理的特点是（）nA A计划内容具体且时间单位较短计划内容具体且时间单位较短B B计划内容具有较计划内容具有较强的灵活性强的灵活性nC C计划的风险性较低计划的风险性较低D DA+CA+Cn2 2郭宁一步步从基层领导岗位到高层领导岗位，其管郭宁一步步从基层领导岗位到高层领导岗位，其管理职能所发生的主要

45、变化是：（理职能所发生的主要变化是：（）nA A用在领导职能的时间增加，其他职能时间减少用在领导职能的时间增加，其他职能时间减少nB B用在计划、组织、控制职能时间增加，领导职能时用在计划、组织、控制职能时间增加，领导职能时间减少间减少nC C用在决策的时间增加，其他各项职能时间均减少用在决策的时间增加，其他各项职能时间均减少nD D管理职能对各个层次的管理者同样重要，不存在耗管理职能对各个层次的管理者同样重要，不存在耗费时间和精力方面的变化费时间和精力方面的变化n3 3郭宁当上装配部经理以后，花了整整一年的时郭宁当上装配部经理以后，花了整整一年的时间去装订工作手册，对此，你的评价是：（间去装

46、订工作手册，对此，你的评价是：（）nA A正确，因为工作手册的修订是装配部计划工作正确，因为工作手册的修订是装配部计划工作的一部分的一部分nB B不正确，此项纯系业务活动，不属于计划不正确，此项纯系业务活动，不属于计划nC C不正确，郭宁应将精力投入市场调查，了解用不正确，郭宁应将精力投入市场调查，了解用户对产品的需求户对产品的需求nD D难以得出结论难以得出结论n4 4郭宁担任总裁后，如果参加培训，其主要重点郭宁担任总裁后，如果参加培训，其主要重点是（是（）nA A总结他在基层管理的经验，以便推而广之总结他在基层管理的经验，以便推而广之nB B了解现代管理的前沿知识，完成知识更新了解现代管理

47、的前沿知识，完成知识更新nC C学会激励和用人方面的技巧学会激励和用人方面的技巧nD D改变态度，完成管理角色的重新定位改变态度，完成管理角色的重新定位n5 5郭宁提出，在新的岗位上，他还要不断处理市郭宁提出，在新的岗位上，他还要不断处理市场营销、财务、人事、生产等部门之间的协调，这场营销、财务、人事、生产等部门之间的协调，这意味着，郭宁应更多的注意：（意味着，郭宁应更多的注意：（）A A系统理论的应用系统理论的应用B B权责理论的应有权责理论的应有C C人际人际关系理论的应用关系理论的应用D D法约尔管理十四原则的应用法约尔管理十四原则的应用n答案答案:1.D 2.B 3.A 4.D 5.A

48、:1.D 2.B 3.A 4.D 5.An案例案例1 1 管理者干什么？管理者干什么？P13P13n提示提示：n从本案看，蒋华作为邮购部经理（中层干部）的主从本案看，蒋华作为邮购部经理（中层干部）的主要职责应当是要职责应当是:（1 1）制定本部的岗位责任制；）制定本部的岗位责任制；（2 2）业务流程与操作规则；（）业务流程与操作规则；（3 3）对部门内员工的）对部门内员工的履行职责进行检查、监督和考核；（履行职责进行检查、监督和考核；（4 4）对常出现）对常出现差错的员工进行业务指导培训和调换；（差错的员工进行业务指导培训和调换；（5 5）对常）对常出现差错的业务环节采取重点监控和改进操作方法

49、。出现差错的业务环节采取重点监控和改进操作方法。n因此，邮购部经理不应亲自核对这批书，而关键应因此，邮购部经理不应亲自核对这批书，而关键应把岗位、人员职责界定清楚并把业务考核与奖惩落把岗位、人员职责界定清楚并把业务考核与奖惩落实到位。总之，他应制定相应的制度对业务员进行实到位。总之，他应制定相应的制度对业务员进行奖惩后，仍由发货员发。奖惩后，仍由发货员发。n案例案例2 2 “天才天才”的经营者卡尔森的经营者卡尔森P13P13n 提示提示：n1 1北欧联航的董事们具有很高的领导水平，尤其在用人方面。北欧联航的董事们具有很高的领导水平，尤其在用人方面。n (1)(1)科学用人：知人善任、量才使用；

50、科学用人：知人善任、量才使用；n (2)(2)适当控制：用人不疑与监督控制相结合；适当控制：用人不疑与监督控制相结合；n (3)(3)用人所长，全面考察。用人所长，全面考察。n 2 2要注意全面了解，使管理人员能真正发挥长处，限制其要注意全面了解，使管理人员能真正发挥长处，限制其短处，没有十全十美的人，一般说来，应具备下列条件：短处，没有十全十美的人，一般说来，应具备下列条件：n (1)(1)道德素质，包括政治素质、品德修养等方面；道德素质，包括政治素质、品德修养等方面；n (2)(2)知识素质，包括广博的知识面、较精深的专业知识和管知识素质，包括广博的知识面、较精深的专业知识和管理知识；理知