管理诊断报告(提交版).ppt

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1、管理体系和人力资源管理提升咨询项目管理体系和人力资源管理提升咨询项目诊断报告诊断报告第2页宁波贝发管理诊断报告宁波贝发管理诊断报告目目 录录3、组织结构问题诊断4、人力资源问题诊断5、企业文化问题诊断2、企业运营问题诊断1、企业战略问题诊断二、贝发集团全面诊断项目报告二、贝发集团全面诊断项目报告一、贝发集团全面诊断结论综述一、贝发集团全面诊断结论综述三、下一步工作计划三、下一步工作计划第3页宁波贝发管理诊断报告宁波贝发管理诊断报告新华信对贝发集团公司的高、中、基层各类管理人新华信对贝发集团公司的高、中、基层各类管理人员进行了集中访谈和问卷调查员进行了集中访谈和问卷调查访谈统计访谈统计级别级别人

2、数人数高层管理人员11中层管理人员35共计46问卷发放与回收统计问卷发放与回收统计级别级别发放问卷人数发放问卷人数回收总人数回收总人数高层管理人员118中层管理人员3534基层管理人员100100工人200200合计346342第4页宁波贝发管理诊断报告宁波贝发管理诊断报告序序号号文件名称文件名称序序号号数量数量1二级公司财务管理办法192002年度资产负债表2标准操作手续之 建议圆珠笔进货物品检验规程20宁波贝发集团2000年各科室主要工作：工作总结资料3圆珠笔公司管理办法21宁波贝发集团2001年各科室主要工作：计划资料4国内业务仓库收、储、发管理规定22宁波贝发集团会议签到表5对宁波贝发

3、进出口有限公司的管理办法232002年、2003年新产品设计统计（附2003年1-11月新产品开发清单）62003 年进出口公司销售政策24宁波贝发集团2003年国内业务部销售政策7简易圆珠笔半成品的收、储、发控制程序25宁波贝发集团2003年国内业务1部销售政策8简易圆珠笔成品的收、储、发控制程序26宁波贝发集团2003年国内业务2部销售政策9进出口公司出口业务流程27宁波贝发集团2003年国内业务3部销售政策102003年国内业务销售政策28宁波贝发集团2003年进出口公司销售政策112002年10月会计报表29宁波贝发集团薪酬管理程序12宁波贝发集团财务综合分析（2000。112003。

4、9）302002年、2003年生产设备投资情况表132003年目标管理及考核办法31宁波贝发集团2000年各科室主要工作：工作总结资料142000年度损益表32宁波贝发集团2001年各科室主要工作：计划资料152000年度资产负债表33宁波贝发集团会议签到表162001年度损益表342002年、2003年新产品设计统计（附2003年1-11月新产品开发清单）172001年度资产负债表35宁波贝发集团2003年国内业务部销售政策182002年度损益表36新产品开发程序等同时，新华信收集和查阅了大量相关文件和资料，同时，新华信收集和查阅了大量相关文件和资料，为全面准确地把握问题奠定了基础为全面准确

5、地把握问题奠定了基础第5页宁波贝发管理诊断报告宁波贝发管理诊断报告从新华信调查分析结果来看，一方面，贝发集团销从新华信调查分析结果来看，一方面，贝发集团销售额与帐面净利润年年攀升售额与帐面净利润年年攀升45749488155331400年01年02年销售额销售额净利润净利润单位：万元单位：万元单位：万元单位：万元数据来源：贝发集团财务报表21122117234000年01年02年第6页宁波贝发管理诊断报告宁波贝发管理诊断报告单位：万元单位：万元固定资产销售费用财务费用无形资产库存应收帐款股东权益回报率净利润净资产销售收入产品成本三项费用营运资金+管理费用税收现金和存款+21%19%18%995

6、311,43413,19745,74948,81553,3142,1122,1172,340销售毛利率0.140.120.1539,33542,9724508940313,6225632911922984107988874118394021532457808253165256961278.3224.9517.5123815911171+00年年01年年02年年数据来源：贝发集团财务报表另一方面，公司获利能力呈下降趋势，其财务表现之另一方面，公司获利能力呈下降趋势，其财务表现之一是股东权益回报率正在逐年下滑一是股东权益回报率正在逐年下滑第7页宁波贝发管理诊断报告宁波贝发管理诊断报告同时，同时，贝

7、发的资产负债率较高，资产的流动变现性较贝发的资产负债率较高，资产的流动变现性较差，且呈继续下滑趋势差，且呈继续下滑趋势,蕴藏着潜在的财务风险蕴藏着潜在的财务风险数据来源：贝发集团财务报表00.20.40.60.811.21.41.6资产负债率流动比率0.00%25.00%50.00%75.00%100.00%2000年2001年2002年第8页宁波贝发管理诊断报告宁波贝发管理诊断报告造成销售上升而获利能力下降的主要原因在于，贝造成销售上升而获利能力下降的主要原因在于，贝发内部管理体系混乱，运营效率下降发内部管理体系混乱，运营效率下降运营效率下降战略决策支持体系不健全组织系统间流程不畅、定位不清

8、；企业文化凝聚力不强人力力资源体系职能缺失订单处理订单处理产品研发产品研发采购产品制造关务关务客户客户计划、物流技术、品管生产系统生产系统财务、审计、人力资源财务、审计、人力资源第9页宁波贝发管理诊断报告宁波贝发管理诊断报告本诊断报告主要从五个方面分析贝发在管理方面存本诊断报告主要从五个方面分析贝发在管理方面存在的问题，并提出相关建议在的问题，并提出相关建议4.组织设计不符合专业化分工、执行权和监督权分设的原则3.集团的战略资源分散，利用效率低2.组织结构臃肿，管理效率低1.公司严重缺乏横向沟通、交流和协作7.人力资源制度执行不利 6.核心人员流动过快，人力资源管理成本过高5员工竞争意识淡薄，

9、培训体系亟待加强4.薪酬结构不合理3.绩效考核体系不系统2.人力资源管理流程与制度不完善1.人力资源体系职能缺失，执行部门职责不清2.战略执行监控体系缺失1.战略管理职能缺失问题问题企企业业文文化化企企业业运运营营组组织织结结构构方面方面4.品管失去独立与公正性形同虚设3.计划产销研衔接不规范，没有统一的订单评估、计划、跟踪、调度、协调机制，实质处于无计划运行状态2.研发标准化、通用化程度低,技术体系支离破碎,开发流程不规范，计划管理薄弱,开发成本管理不严组组织织结结构构问题问题方面方面2.公司制度不能得到很好的执行1.缺乏明确的愿景、使命与核心价值观7.财务、审计财务监控没有延伸到组织末端，

10、审计缺失6.制造实质没有成本管理体系，现场管理基础管理薄弱5.采购多头参与，内部运行，没有监控1.营销 不能准确向研发与生产部门传递客户需求,预测能力差,内贸短腿人人力力资资源源7.高层忙于事务性工作，无暇顾及决策和管理工作6.存在多头领导的现象，造成管理关系混乱5.组织结构与公司战略不匹配战战略略第10页宁波贝发管理诊断报告宁波贝发管理诊断报告目目 录录3、组织结构问题诊断4、人力资源问题诊断5、企业文化问题诊断2、企业运营问题诊断1、企业战略问题诊断二、贝发集团全面诊断项目报告二、贝发集团全面诊断项目报告一、贝发集团全面诊断结论综述一、贝发集团全面诊断结论综述三、下一步工作计划三、下一步工

11、作计划第11页宁波贝发管理诊断报告宁波贝发管理诊断报告贝发集团战略管理主要存在两大问题贝发集团战略管理主要存在两大问题一、战略规划体系缺失一、战略规划体系缺失二、战略执行监控体系缺失二、战略执行监控体系缺失第12页宁波贝发管理诊断报告宁波贝发管理诊断报告目前贝发的战略规划体系和战略执行体系并不完善目前贝发的战略规划体系和战略执行体系并不完善外部信息分析外部信息分析内部信息分析内部信息分析战略决策战略决策战略目标战略目标战略目标分解战略目标分解战略监控体系战略监控体系战战略略规规划划体体系系战战略略执执行行体体系系贝发集团的战略规划贝发集团的战略规划体系缺失（职能缺失、体系缺失（职能缺失、方法不

12、科学）方法不科学）贝发集团的战略执行贝发集团的战略执行体系缺失体系缺失战略宣传力度不够战略宣传力度不够第13页宁波贝发管理诊断报告宁波贝发管理诊断报告首先，贝发集团目前没有战略规划体系首先，贝发集团目前没有战略规划体系资料来源：访谈信息，贝发内部资料外部数据收集分析外部数据收集分析内部数据整合分析内部数据整合分析战略决策战略决策战略规划体系战略规划体系贝发现状贝发现状市场研究部市场研究部（工作未开展工作未开展）？（缺失）？（缺失）？（缺失）？（缺失）公司战略目标公司战略目标目前战略由邱总个人考虑目前战略由邱总个人考虑第14页宁波贝发管理诊断报告宁波贝发管理诊断报告目前贝发的战略目标宣传力度不够

13、，还有相当数量的目前贝发的战略目标宣传力度不够，还有相当数量的员工不清楚公司战略目标员工不清楚公司战略目标很清楚14%清楚61%不知道8%清楚一点17%中高层管理人员答案分布中高层管理人员答案分布样本：35问题：你是否清楚宁波贝发的发展战略问题：你是否清楚宁波贝发的发展战略？资料来源：问卷分析很清楚5%清楚34%清楚一点46%不知道15%基层员工答案分布基层员工答案分布样本：256第15页宁波贝发管理诊断报告宁波贝发管理诊断报告第二，贝发的战略没有得到很好的执行：没有对战略第二，贝发的战略没有得到很好的执行：没有对战略目标进行分解、没有相应的战略监控体系目标进行分解、没有相应的战略监控体系战略

14、目标分解战略目标分解战略监控体系战略监控体系战略执行体系战略执行体系贝发现状贝发现状各部门年度计划预算各部门年度计划预算年度考核年度考核（执行不力执行不力）实现战略目标实现战略目标实现年度目标实现年度目标缺乏长远考虑缺乏长远考虑资料来源：访谈信息，贝发内部资料第16页宁波贝发管理诊断报告宁波贝发管理诊断报告有有74的中高层管理人员认为贝发的战略没有得到很的中高层管理人员认为贝发的战略没有得到很好的执行好的执行很好3%较好23%一般65%不好6%没有执行3%中高层管理答案分布中高层管理答案分布样本：35问题：你认为贝发的发展战略有没有得到很好的执行问题：你认为贝发的发展战略有没有得到很好的执行？

15、资料来源：问卷分析第17页宁波贝发管理诊断报告宁波贝发管理诊断报告因此，贝发中高层管理人员和基层员工对贝发实现战因此，贝发中高层管理人员和基层员工对贝发实现战略目标信心不足略目标信心不足完全能够3%能够46%部分48%不知道0%没有执行3%完全能够6%能够42%部分47%不知道5%没有执行0%中高层管理答案分布中高层管理答案分布基层员工答案分布基层员工答案分布样本：35样本：253问题：你认为贝发能否实现战略目标问题：你认为贝发能否实现战略目标？资料来源：问卷分析第18页宁波贝发管理诊断报告宁波贝发管理诊断报告企业战略体系的完整构成应包含以下全部内容企业战略体系的完整构成应包含以下全部内容愿景

16、使命战略战略目标体系实施方案和策略企业文化、价值观希望未来成为什么样的企业企业的顾客是谁？为顾客提供什么样的价值选择成为什么样类型的公司，占领什么样的市场位置长期和短期业绩的战略目标和财务目标体系为达到战略目标实施的战略举措（包括各职能部门的措施）企业伦理道德的底线第19页宁波贝发管理诊断报告宁波贝发管理诊断报告在贝发规模及业务领域进一步扩张的情况下，需要设在贝发规模及业务领域进一步扩张的情况下，需要设立专门的部门或委员会进行战略规划和战略实施监控立专门的部门或委员会进行战略规划和战略实施监控外部信息收集职能外部信息收集职能企业内部信息整合职能企业内部信息整合职能战略决策职能战略决策职能战略实

17、施监控职能战略实施监控职能市场研究部市场研究部信息中心信息中心战略委员会战略委员会企业管理部企业管理部第20页宁波贝发管理诊断报告宁波贝发管理诊断报告应用科学的战略规划方法，制定集团战略目标应用科学的战略规划方法，制定集团战略目标决定公司战略形势的因素组合决定公司战略形势的因素组合社会、政治、经济管理方面的综合竞争环境及行业总体吸引力公司面临的机会和危机共有价值观及公司文化核心人员的个人志向、价值观公司资源强势、弱势、能力、核心竞争力公司内外公司内外部因素的部因素的战略意义战略意义备选战略备选战略的确认和的确认和评价评价选择适应选择适应整体形势整体形势的战略的战略影响公司战略的外部因素影响公司

18、战略的内部因素q公司战略是一种选择，是对企业发展远景的公司战略是一种选择，是对企业发展远景的选择；选择；q公司战略也是一种决策，是对为达到公司远公司战略也是一种决策，是对为达到公司远景而所要走过的道路的决策；景而所要走过的道路的决策；q公司战略更是一种执行，是对为达到公司远公司战略更是一种执行，是对为达到公司远景所采取的行动的始终如一的执行。景所采取的行动的始终如一的执行。第21页宁波贝发管理诊断报告宁波贝发管理诊断报告贝发的战略实施，应贯彻纵向逐层分解的层次结构体贝发的战略实施，应贯彻纵向逐层分解的层次结构体系，以保障战略目标的落实和实现系，以保障战略目标的落实和实现经营运作战略经营运作战略

19、（各生产厂、分子公司规划）（各生产厂、分子公司规划）职能战略职能战略（各职能部门）（各职能部门）向下分解向下分解责任在公司层次管理者责任在职能活动管理者责任在各生产单元管理者公司战略公司战略战战略略监监控控体体系系第22页宁波贝发管理诊断报告宁波贝发管理诊断报告目目 录录3、组织结构问题诊断4、人力资源问题诊断5、企业文化问题诊断2、企业运营问题诊断1、企业战略问题诊断二、贝发集团全面诊断项目报告二、贝发集团全面诊断项目报告一、贝发集团全面诊断结论综述一、贝发集团全面诊断结论综述三、下一步工作计划三、下一步工作计划第23页宁波贝发管理诊断报告宁波贝发管理诊断报告资料来源：贝发集团财务报表报告贝

20、发贝发2002年以来整体运营效率在下降年以来整体运营效率在下降0%0%50%50%100%100%150%150%200%200%销售收入增长率运营库存*增长率研发费用增长率销售收入、运营库存与研发费用增长率对比销售收入、运营库存与研发费用增长率对比说明：*运营库存指原材料、包装物、低值易耗品和自制半成品的库存图中数据为2002年1至10月份与2003年1至10月份的相对增长率第24页宁波贝发管理诊断报告宁波贝发管理诊断报告贝发的运营综合表现为销售与研发、生产的不均衡运贝发的运营综合表现为销售与研发、生产的不均衡运行，疲于应付订单，各项专业管理粗放，运营质量低行，疲于应付订单，各项专业管理粗放

21、，运营质量低营销需求营销需求产品研发产品研发采购产品制造关务关务客户客户计划、物流技术、品管生产系统生产系统财务、审计财务、审计通用化程度低,技术体系支离破碎,计划管理薄弱,开发成本失控 生产实际无计划运行，物流信息滞后、失真品管形同虚设，技术支持太弱财务监控没有延伸到组织末端，审计缺失多品种小批量,预测差,内贸弱.研、产销失去平衡多头参与，内部封闭运行，没有监控实质没有成本管理体系，现场管理薄弱与生产脱节，造成报关差错第25页宁波贝发管理诊断报告宁波贝发管理诊断报告营销营销研发研发计划、物流计划、物流品管、技术品管、技术采购采购制造制造单证、关单证、关务、交付务、交付财务、审计财务、审计贝发

22、运营分析结构示意贝发运营分析结构示意第26页宁波贝发管理诊断报告宁波贝发管理诊断报告贝发的竞争优势主要靠多品种、小批量、快节奏贝发的竞争优势主要靠多品种、小批量、快节奏相对国内其他厂家，成本没有优相对国内其他厂家，成本没有优势，技术没有优势，质量没有优势，技术没有优势，质量没有优势势竞争力主要体现在：竞争力主要体现在：1 1。较多的品种。较多的品种2 2。较大的生产能力。较大的生产能力3 3。相对稳定的客户。相对稳定的客户4 4。紧跟欧美时尚外观。紧跟欧美时尚外观过于迁就客户需要，开发随意。没有引导客户（过于迁就客户需要，开发随意。没有引导客户（20032003年年111111月研发月研发新产

23、品新产品131131款，与款，与20022002年的年的130130款基本持平，但是款基本持平，但是OEMOEM的数量由的数量由9 9款猛增款猛增到到4747款，墨水颜色过多）款，墨水颜色过多）资料来源：贝发集团2002年、2003年新产品设计统计贝发适应国际市场的竞争优势贝发适应国际市场的竞争优势,主要靠多品种、小批主要靠多品种、小批量、快节奏实现量、快节奏实现第27页宁波贝发管理诊断报告宁波贝发管理诊断报告销售应尽量提高销售的稳定性和可预见性，并准确传递需求信息销售应尽量提高销售的稳定性和可预见性，并准确传递需求信息准确的准确的销售分销售分析和预析和预测测判断客户真判断客户真假需求假需求体

24、察体察客户真实技客户真实技术需求准确术需求准确向研发、生向研发、生产部门传递产部门传递客户需求客户需求内销、内销、外销均外销均衡发展衡发展但是，多品种、小批量、快节奏对于销、研、产衔接但是，多品种、小批量、快节奏对于销、研、产衔接提出了更高的沟通信息的要求提出了更高的沟通信息的要求第28页宁波贝发管理诊断报告宁波贝发管理诊断报告Text销售人员在传递客销售人员在传递客户需求方面需提高户需求方面需提高组织机构功能没有实组织机构功能没有实际发挥际发挥其它系其它系统应接统应接不暇不暇销售预测能力差销售预测能力差内贸弱内贸弱销售稳定性需提高销售稳定性需提高没有统一的订单评没有统一的订单评审、计划、跟踪

25、、审、计划、跟踪、调度、控制体系调度、控制体系而目前的销售管理使研、产、销的流程衔接困难而目前的销售管理使研、产、销的流程衔接困难第29页宁波贝发管理诊断报告宁波贝发管理诊断报告销售人员的销售人员的技术素质弱技术素质弱不能体不能体察客户察客户真实技真实技术需求术需求不能准确不能准确向研发与向研发与生产部门生产部门传递客户传递客户需求需求不利判不利判断客户断客户的真假的真假需求需求资料来源：访谈记录组织机构虽然健全，组织机构虽然健全，但是功能没有实际发挥但是功能没有实际发挥市场研究部市场研究部仅有一人，仅有一人，从事大量其从事大量其它事务工作它事务工作，市场研究，市场研究实际空白实际空白业务管理

26、部业务管理部没有评审所没有评审所有订单的能有订单的能力只能起沟力只能起沟通传递作用通传递作用必要的市场分必要的市场分析工作在业务析工作在业务部门、市场拓部门、市场拓展部门、市场展部门、市场研究部门之间研究部门之间流动流动销售人员和组织在分析、传递销售人员和组织在分析、传递需求信息方面存在不足需求信息方面存在不足销售部门在深入分析市场和客户方面存在差距销售部门在深入分析市场和客户方面存在差距第30页宁波贝发管理诊断报告宁波贝发管理诊断报告客户的深度管理落实不够客户的深度管理落实不够缺乏整合的对客户按照缺乏整合的对客户按照重要性、发展性的统一重要性、发展性的统一评估及执行差别政策。评估及执行差别政

27、策。对来自不同部门的客户对来自不同部门的客户重要性的把握在生产分重要性的把握在生产分厂流于自发选择厂流于自发选择大大单重要或催的急的重要单重要或催的急的重要缺乏有组织（局限于缺乏有组织（局限于老总个人）的与客户老总个人）的与客户采购部门采购部门/人员之外人员之外的部门的深度沟通。的部门的深度沟通。从而广泛建立稳固从而广泛建立稳固的企业间的深度联系的企业间的深度联系客户档案的整理、分析客户档案的整理、分析与利用不充分。客户的与利用不充分。客户的最新信息散落在业务人最新信息散落在业务人员手中，公司相关部门员手中，公司相关部门只是被动地汇集、保存只是被动地汇集、保存客户资料。对没有交易客户资料。对没

28、有交易的或飞单客户可能遗漏的或飞单客户可能遗漏资料来源：访谈记录客户资源的深度管理不够，销售渠道资源并未完全客户资源的深度管理不够，销售渠道资源并未完全掌握在企业手中（业务员单线联系较多），影响销掌握在企业手中（业务员单线联系较多），影响销售稳定性售稳定性第31页宁波贝发管理诊断报告宁波贝发管理诊断报告销售预测能力差销售预测能力差 预测方法不科学预测方法不科学预测体制不完备预测体制不完备预测信息不完整预测信息不完整完全凭借完全凭借个人经验个人经验没有预测没有预测方法的方法的PDCAPDCA循环改进循环改进没有严谨的没有严谨的预测组织预测组织和流程和流程没有预测没有预测的考核的考核预测人员未预测

29、人员未及时掌握充及时掌握充分最新信息分最新信息没有将散落没有将散落在各部门的在各部门的有效信息集有效信息集中的机制中的机制资料来源：访谈记录缺乏规范的销售预测体系缺乏规范的销售预测体系第32页宁波贝发管理诊断报告宁波贝发管理诊断报告资料来源：访谈记录与统计数据资料来源：访谈记录与统计数据销售销售预测预测误差误差生生产产计计划划误误差差分厂分厂生产生产准备准备计划计划误差误差采购采购备料备料计划计划误差误差由于各个环节要保订单的履行不在自己的部门出问题，由于各个环节要保订单的履行不在自己的部门出问题，销售预测的失误会被逐级放大销售预测的失误会被逐级放大标准化、通用标准化、通用化水平低化水平低信息

30、滞后失准，不共信息滞后失准，不共享享库存最高曾达库存最高曾达1.6亿亿第33页宁波贝发管理诊断报告宁波贝发管理诊断报告内贸过弱内贸过弱渠道网络渠道网络覆盖范围覆盖范围小小国内品牌国内品牌知名度小知名度小影响力弱影响力弱市场份额小市场份额小（不足国内（不足国内笔类市场的笔类市场的1 1）1、未能利用快速增长的市场、未能利用快速增长的市场2、降低抗风险能力、降低抗风险能力3、减弱与国际大品牌谈判能力、减弱与国际大品牌谈判能力4、减少了制约竞争对手的手段、减少了制约竞争对手的手段5、不利均衡生产、不利均衡生产资料来源：访谈记录，财务报表，新华信调查资料（笔类年消费￥30亿）对于内贸，没有从战略高度加

31、以重视对于内贸，没有从战略高度加以重视第34页宁波贝发管理诊断报告宁波贝发管理诊断报告产销衔接混乱产销衔接混乱缺乏整合的对订单按照缺乏整合的对订单按照重要性、可行性、盈利重要性、可行性、盈利性的统一评估，来一单性的统一评估，来一单处理一单，无计划、无处理一单，无计划、无选择、无侧重选择、无侧重订单实际不是评审，而订单实际不是评审，而是确认，由从采购、到是确认，由从采购、到分厂的一系列相关部门分厂的一系列相关部门的逐个确认，每个部门的逐个确认，每个部门不了解其它部门的意见不了解其它部门的意见和情况。最后的确认结和情况。最后的确认结果的可行性差果的可行性差信息交接不规范，重要信息交接不规范，重要的

32、产销衔接信息用复印的产销衔接信息用复印多份信用证产品评审多份信用证产品评审表放入小抽屉由各表放入小抽屉由各个相关部门分厂自取的个相关部门分厂自取的方式。不利考核，很容方式。不利考核，很容易造成错误易造成错误资料来源：访谈记录缺乏统一、合理的订单评审机制，产销衔接乱缺乏统一、合理的订单评审机制，产销衔接乱第35页宁波贝发管理诊断报告宁波贝发管理诊断报告Text技术体系职能割裂技术体系职能割裂缺乏技术积累、产品储备缺乏技术积累、产品储备不能满不能满足对日足对日常生产常生产的支持的支持开发成本管理不严密开发成本管理不严密技术与研发计划管理薄弱技术与研发计划管理薄弱产品开发的流程不规范产品开发的流程不

33、规范标准化、通标准化、通用化程度低用化程度低研发基础管理薄弱，相关工作人员疲于奔命研发基础管理薄弱，相关工作人员疲于奔命第36页宁波贝发管理诊断报告宁波贝发管理诊断报告标准化、通用化程度低标准化、通用化程度低贝发公司贝发公司整体严重整体严重缺乏标准缺乏标准化、通用化、通用化意识化意识没有强力没有强力推行标准推行标准化、通用化、通用化工作化工作1 1、企业成本增高、企业成本增高10301030或更多或更多2 2、极大增加管理成本和难度，简单问题复杂化。、极大增加管理成本和难度，简单问题复杂化。3 3、生产、物流混乱、生产、物流混乱没有部门能够没有部门能够提供研发与生提供研发与生产统一使用的产统一

34、使用的通用件标准件通用件标准件的规范文件、的规范文件、统计数据统计数据资料来源：访谈记录通用化与标准化程度低，导致管理复杂化通用化与标准化程度低，导致管理复杂化第37页宁波贝发管理诊断报告宁波贝发管理诊断报告技术体系职能割裂技术体系职能割裂技术部门内技术部门内部划分出多部划分出多个平级部门个平级部门，纵向切块，纵向切块技术部与品技术部与品管部划归生管部划归生产系统。研产系统。研发中心等划发中心等划归技术系统归技术系统由于贝发部门之间协作困难，系统之由于贝发部门之间协作困难，系统之间协作更加困难，使原本不足的技术间协作更加困难，使原本不足的技术力量更加捉襟见肘力量更加捉襟见肘没有统一没有统一的真

35、正能的真正能起到权威起到权威作用的作用的核心技术核心技术管理部门管理部门资料来源：访谈记录与组织架构图技术体系职能割裂，稀缺的技术力量被分散使用技术体系职能割裂，稀缺的技术力量被分散使用第38页宁波贝发管理诊断报告宁波贝发管理诊断报告产品开发的流程不规范产品开发的流程不规范所有程序步骤所有程序步骤没有时间规定没有时间规定形成软约束，形成软约束，难以考核。新难以考核。新流程的制定、流程的制定、下发、执行与下发、执行与机构调整不同机构调整不同步步研发与工艺研发与工艺管理分属不管理分属不同系统，研同系统，研发与生产一发与生产一线渐行渐远线渐行渐远，工艺设计，工艺设计难以妥善安难以妥善安排排流程按照部

36、门流程按照部门分步进行，形分步进行，形成流程分割，成流程分割，研发人员不前研发人员不前向了解市场，向了解市场，需求提出人员需求提出人员向设计部门转向设计部门转递客户意见很递客户意见很容易发生误差容易发生误差流程覆盖范围流程覆盖范围狭窄，主要适狭窄，主要适应客户提出要应客户提出要求的情况，如求的情况，如果用于自主开果用于自主开发，则缺少市发，则缺少市场化步骤场化步骤资料来源：贝发体系文件新产品开发流程不顺畅新产品开发流程不顺畅第39页宁波贝发管理诊断报告宁波贝发管理诊断报告技术与研发计划管理薄弱（以模具管理为例）技术与研发计划管理薄弱（以模具管理为例）技术系统的计划核算科主要负责技术系统的计划核

37、算科主要负责模具开发、生产、试模的进度模具开发、生产、试模的进度实际组装分厂和模塑分厂均可以实际组装分厂和模塑分厂均可以要求模具厂备模，业务接口混乱要求模具厂备模，业务接口混乱计划核算科实际是文员在询问、计划核算科实际是文员在询问、统计、汇总、传递进度统计、汇总、传递进度文员不具备进行计划管理文员不具备进行计划管理的技术素质和管理能力的技术素质和管理能力平均每天接单十几份，每单平均履行周期为平均每天接单十几份，每单平均履行周期为4040天左右，需要管理的订单几百份，几个天左右，需要管理的订单几百份，几个文员不可能管理好相关技术资源的调配文员不可能管理好相关技术资源的调配资料来源：访谈记录技术与

38、研发资源缺乏统一计划管理技术与研发资源缺乏统一计划管理第40页宁波贝发管理诊断报告宁波贝发管理诊断报告实际没有人为研实际没有人为研发预算承担责任发预算承担责任研发预算研发预算没有落实没有落实到对相关到对相关部门与人部门与人员的考核员的考核缺乏对研缺乏对研发的投入发的投入产出进行产出进行分析、控分析、控制和优化制和优化该由客该由客户承担户承担的没有的没有完全落完全落实实资料来源：访谈记录模具按时交付率低（模具按时交付率低（积压积压100100多套）多套）去年试模平均需要去年试模平均需要14.514.5次，今年猛升次，今年猛升至至2020次。次。模具设计、模具生产模具设计、模具生产与试模责任模糊与

39、试模责任模糊模具设备模具设备能力不弱能力不弱于同行于同行人员的素人员的素质与积极质与积极性有问题性有问题人员素质变化小人员素质变化小人员积极人员积极性有问题性有问题相关技术相关技术标准不全标准不全缺少技缺少技术权威术权威模具设计、模具模具设计、模具生产与试模没有生产与试模没有问题与责任追溯问题与责任追溯开发成本与绩效实际无管理（开发成本上升开发成本与绩效实际无管理（开发成本上升183183）无奖罚就无管理无奖罚就无管理新产品开发过程缺乏绩效考核与成本管理新产品开发过程缺乏绩效考核与成本管理第41页宁波贝发管理诊断报告宁波贝发管理诊断报告二、数据的准确性、及时性、共享性差二、数据的准确性、及时性

40、、共享性差一、生产系统缺乏统一的生产计划与调度一、生产系统缺乏统一的生产计划与调度三、三、与物流和产销衔接相关的与物流和产销衔接相关的基础管理较差基础管理较差生产计划、物生产计划、物流计划实际缺流计划实际缺失，企业运营失，企业运营混乱无序混乱无序贝发生产计划与物流管理存在三个主要问题贝发生产计划与物流管理存在三个主要问题第42页宁波贝发管理诊断报告宁波贝发管理诊断报告生产系统缺乏统一的生产计划、调度生产系统缺乏统一的生产计划、调度业务人员将客户订单意向输入电脑，生成合同评审表、信用证产品分析单、销售确认书合同评审员根据合同评审表所列相关单位，逐一联系，2天内确认交期与生产要求，如有不清楚的再问

41、业务员，确认后盖章盖章，转业务员业务管理部长将成交价与授权价对比，评审是否符合价格规定转业务员与客户协商改单业务员向客户确认合同并5天内书面通知合同评审员合同评审员将包含货号、名称、单价、交期、客户编号、包装、唛头等内容的信用证产品分析单下发分厂、单证部等部门单证部报检报关定舱生产分厂生产入库发运结束业务员催促、盯单模具开发与生产资料来源：访谈记录第43页宁波贝发管理诊断报告宁波贝发管理诊断报告业务人员将客户订单意向输入电脑，生成合同评审表、信用证产品分析单、销售确认书生产调度中心合同评审员每天根据生产状况和相关规定对合同评审表项目逐一评审，关键细节召集相关单位研究确定，关键订单召开评审会议决

42、定合同评审员将成交价与授权价对比，评审是否符合价格规定转业务员与客户协商改单业务员向客户确认合同并5天内书面通知合同评审员合同评审员与调度员安排模具准备及生产，跟踪生产进度，并负责定期向有关方面通报进展单证部报检报关定舱生产分厂生产入库发运结束模具开发与生产订单进程异常处理规范的产销研衔接，应该有统一的订单评估、计划、规范的产销研衔接，应该有统一的订单评估、计划、跟踪、调度、协调机制跟踪、调度、协调机制第44页宁波贝发管理诊断报告宁波贝发管理诊断报告相关必要信息不集中、不共享相关必要信息不集中、不共享没有统一的生没有统一的生产计划，因而产计划，因而没有统一的采没有统一的采购计划、入库购计划、入

43、库出库计划，也出库计划，也做不出配送计做不出配送计划划采购计划或采购计划或信息及销售信息及销售信息不能提信息不能提前送物流部前送物流部门。完全被门。完全被动收发货动收发货物流部门提供物流部门提供的十日物流报的十日物流报表没有被相关表没有被相关部门充分利用部门充分利用，重复采购，重复采购超量积压超量积压生产没有基本的信息系统。生产没有基本的信息系统。生产实生产实际无计际无计划，采划，采购实际购实际无计划，无计划，物流实物流实际无计际无计划划资料来源：访谈记录，相关部门报告必要的生产信息不集中、不共享，导致生产混乱必要的生产信息不集中、不共享，导致生产混乱第45页宁波贝发管理诊断报告宁波贝发管理诊

44、断报告计划管理的基础差计划管理的基础差零部件标零部件标准件和通准件和通用件少仅用件少仅笔芯就分笔芯就分130130多种多种产品货号混乱产品货号混乱复杂。入库可复杂。入库可能填老货号、能填老货号、订货用新货号订货用新货号、出库可能是、出库可能是客户货号客户货号同一产品零部同一产品零部件的配套率低件的配套率低，到位同步性，到位同步性差，来源复杂差，来源复杂，缺乏统一协，缺乏统一协调调物流没有基本的信息系统。物流没有基本的信息系统。给产销给产销衔接、衔接、物流与物流与财务管财务管理造成理造成极大困极大困难难资料来源：访谈记录计划管理的基础较差计划管理的基础较差第46页宁波贝发管理诊断报告宁波贝发管理

45、诊断报告二、二、缺乏对质量问题的追踪、缺乏对质量问题的追踪、反馈、分析及严格的处理反馈、分析及严格的处理一、一、品管失去独立与公正性品管失去独立与公正性三、生产一线技术力量弱三、生产一线技术力量弱品管失控。生产一品管失控。生产一线技术素质低线技术素质低贝发品质与技术管理的三个主要问题贝发品质与技术管理的三个主要问题第47页宁波贝发管理诊断报告宁波贝发管理诊断报告品质管理失去独立性与公正性品质管理失去独立性与公正性品质管理品质管理隶属生产隶属生产系统，失系统，失去独立性去独立性。不利于。不利于质量控制质量控制与保障与保障现场及进料现场及进料品管员行政品管员行政管理在分厂管理在分厂，势必以分，势必

46、以分厂意志为转厂意志为转移，难以起移，难以起到监控作用到监控作用品质下品质下滑，废滑，废品与次品与次品消耗品消耗隐蔽上隐蔽上升。难升。难以准确以准确统计考统计考核生产核生产成本的成本的上升上升缺乏对质量问题的追踪反馈分析及严格的处理缺乏对质量问题的追踪反馈分析及严格的处理品质管理品质管理隶属生产隶属生产系统，失系统，失去公正性去公正性。不利于。不利于仲裁质量仲裁质量责任责任资料来源：组织架构图、贝发提供资料与访谈记录品质管理失去独立性与公正性品质管理失去独立性与公正性第48页宁波贝发管理诊断报告宁波贝发管理诊断报告没有质量问题的追踪、分析、认真的处理没有质量问题的追踪、分析、认真的处理进料检验

47、权进料检验权由分厂行使由分厂行使许多质量问许多质量问题被私了题被私了现场品管员现场品管员划归分厂许划归分厂许多质量问题多质量问题被掩盖被掩盖大量的大量的索赔，索赔，隐性成隐性成本的严本的严重上升，重上升，声誉的声誉的损失损失基本没有人因为质量问题或事故被罚款或处理基本没有人因为质量问题或事故被罚款或处理成品检验迫成品检验迫于分厂和销于分厂和销售交单压力售交单压力加之同属生加之同属生产系统，许产系统，许多质量问题多质量问题被忽略被忽略资料来源：贝发提供资料与访谈记录缺乏对质量问题的追踪及闭环管理缺乏对质量问题的追踪及闭环管理第49页宁波贝发管理诊断报告宁波贝发管理诊断报告Text生产或交货出现问

48、题，没有生产或交货出现问题，没有对进货检验、索赔和对供应对进货检验、索赔和对供应商的评估的逐步反溯商的评估的逐步反溯没有财务部门监控没有财务部门监控采购内采购内部运行，部运行，必然导必然导致严重致严重漏洞：漏洞：成本高，成本高，质量差，质量差，交期延交期延迟迟分厂检验员在仓库各自分厂检验员在仓库各自检验本厂的进件检验本厂的进件采购部与分厂都可以和供采购部与分厂都可以和供应商谈判，分厂与品管部应商谈判，分厂与品管部门都可以检验外购件门都可以检验外购件没有考核，没有责任追没有考核，没有责任追究，没有实质性索赔究，没有实质性索赔品管与技术部门品管与技术部门在供应商选择中作在供应商选择中作用弱用弱供应

49、链体系管理混乱，导致运营体系的救火式管理供应链体系管理混乱，导致运营体系的救火式管理第50页宁波贝发管理诊断报告宁波贝发管理诊断报告Text采购成采购成本高，本高，质量差，质量差，交期不交期不准。生准。生产计划产计划难以执难以执行，质行，质量、交量、交期难以期难以保证保证采购员与采购员与相应业务相应业务员挂钩，员挂钩，接到业务接到业务员的相应员的相应指令各自指令各自采购，跟采购，跟踪，办理踪，办理入库等手入库等手续续采购成本高，质量差，交期不准采购成本高，质量差，交期不准，严重影响运营体，严重影响运营体系计划安排系计划安排采购整体采购整体无计划、无计划、无跟踪、无跟踪、无考核、无考核、无统一准

50、无统一准确信息提确信息提供生产、供生产、物流、销物流、销售部门售部门供应商结构供应商结构不优化、部不优化、部分资质低下分资质低下供应商评估供应商评估与选择粗放与选择粗放未利用物流未利用物流数据数据重复采购，重复采购，超量采购超量采购没有规范的没有规范的比价招标比价招标采购价格高采购价格高第51页宁波贝发管理诊断报告宁波贝发管理诊断报告二、生产基础管理薄弱二、生产基础管理薄弱 一、缺乏有效的一、缺乏有效的成本管理体系成本管理体系三、三、工艺控制弱，半成品管理松懈工艺控制弱，半成品管理松懈成本高效率低成本高效率低质量差质量差产品制造管理的三个主要问题产品制造管理的三个主要问题第52页宁波贝发管理诊