酒店薪酬管理体系.pptx

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1、Contents Page目录页*三位一体之：薪酬 （驱动力）三位一体之：绩效 （行动力）三位一体之：晋升 （持续动力）第1页/共25页组织系统建设组织架构职业生涯规划招聘管理培训管理工作分析薪酬管理绩效管理晋升第2页/共25页*Transition Page过渡页薪酬薪酬恩将“酬”报仅仅是一份简单的薪水吗？基本薪资+奖金+津贴+福利最少的钱办最多的事第3页/共25页薪，指 薪水，又称 薪金、薪资，所有可以用 现金、物质来衡量的个人回报都可以称之为薪酬，报酬、报答、酬谢，是一种着眼于精神层面的酬劳永远要记住，薪和酬就像 硬币的两面，必须同时存在，同时考虑。薪和酬，亦可以称之为 经济性因素和非经

2、济性因素第4页/共25页问问自己？薪酬制度有效吗？薪酬体系的设计是否合理？薪酬方案具有内部公平性和外部竞争力吗？员工对目前的薪酬水平结构是否满意？薪酬方案能否激励员工更加努力的工作？员工是按业绩受到激励吗？公司的总劳动成本和公司的财务计划相适应吗？第5页/共25页基本原则影响薪酬水平的因素：1 员工付出的劳动2 职务的高低3 技能水平的高低4 工作的危险性5 年龄与工龄6 企业的负担能力7 地区与行业间的薪酬水平8 劳动力市场的供需情况经济型合法性竞争性激励性公平性第6页/共25页薪酬计划与企业成长阶段发展阶段发展阶段初创期初创期成长期成长期稳定期稳定期衰退期衰退期再造期再造期薪酬竞争性强较强

3、一般较强较强薪酬刚性小较大大较大小薪酬构成基本工资低较高高较高较低绩效奖金较高高较高低较高福利低较高高高低第7页/共25页绩效第8页/共25页第9页/共25页第10页/共25页第11页/共25页第12页/共25页第13页/共25页第14页/共25页确定薪酬策略即制定薪酬体系的整体思路，该思路缘于公司总的战略思想。B 薪酬结构策略结构模型特征优劣分析适用情况高弹性浮动工资比重较大；基薪、福利的比重较小较强的激励功能，但起伏较大，员工缺乏安全感。工作热情不高，流动率高的情况。高稳定薪酬的主要部分是基薪；浮动工资比重很小有较强的安全感，但缺乏激励功能，且成本增长过快，企业的负担也比较大。稳定、发展、

4、实力雄厚、良好的企业文化折中型基薪、福利与奖金并重具有弹性，能够不断地激励员工提高绩效；具有稳定性，给员工安全感。实力雄厚，稳定、发展并富有朝气。第15页/共25页岗位价值评估 岗位价值评估是在工作岗位分析的基础上，按照预定的衡量标准，对岗位工作任务的繁简难易程度、责任与贡献大小，所需资格条件以及劳动环境等各方面相对价值的多少进行测量与评定。通过对岗位价值的评估，为实现薪酬管理的内部公平公正提供依据，从而“以事定岗，以岗定薪”。对岗不对人评价的是岗位而不是岗位中的员工；员工积极参与让员工积极的参与到岗位评价工作中来，以便它们认同岗位评价的结果；评价结果公开岗位评价的结果应该公开，并积极征询员工

5、的意见或建议。岗位价值评估第16页/共25页确定薪酬水平该步骤就是根据以上三个步骤的因素，综合起来决定企业各岗位的薪酬水平。案例：胡雪岩以财揽才办什么事情都要靠人，因此人才就是企业的生命线。胡雪岩深明此理，他收揽人才的方法更令人称道。他用厚利来买人才，却并不买人，而是买心，以诚相待、信则不疑，不但调动了手下人的积极性，而且使得许多人对他感恩戴德，追随一生。比如，一次性预付一年的薪水；特设永久性“功劳股”，其红利一直可以拿到本人去世为止。还设立了“阳俸”和“阴俸”。所谓阳俸，就像现在的退休金，发给老弱多病无法继续工作的人。而阴俸如同现在的遗属生活补助费，是职工死后，按照工龄长短发给其家属的生活费

6、。由此激发的生产积极性和创造力所转化的经济效益远远超过了所支出金额。第17页/共25页我们究竟该设置怎样的薪酬水平？请听听他们怎么说吧。确定薪酬水平 我不是一个聪明的人，我对我的员工只有一个简单的办法：一是给他们相当满意的薪金花红，二是你要想到他将来要有能力养育他的儿女。所以我们的员工到退休的前一天还在为公司工作，他们会设身处地地为公司着想。因为公司真心为我们的员工着想。李嘉诚第18页/共25页我们究竟该设置怎样的薪酬水平？请听听他们怎么说吧。确定薪酬水平重赏之下必有勇夫。华为的高工资制度是华为的第一推动力，即“人高我高，人低我亦高”，华为把自己定位于国际知名通信厂商的企业，人才无疑是企业今后

7、继续前进的原动力。高薪不一定能留住人才，但低薪一定不能留住人才！忠告任正非第19页/共25页薪酬结构设计薪酬结构设计可依据时下流行且很有代表性的“4P”薪酬管理模型来设计，该模型也可以理解为：“以岗位为核心，以资质为基础，以市场为导向，以绩效为依据。”1PPay for Position为岗位付薪，即岗位工资。2PPay for Person，为技能、能力付薪，即能力工资。3PPay for Price为市场付薪，引申为“为资历付薪”，即资历工资。4PPay for Performance为绩效付薪，即绩效工资或绩效奖金。以上，资历工资、岗位工资、技能工资相对固定，我们归入固定薪酬部分，绩效工

8、资或奖金的数额以实际的绩效考核结果为依据，我们归入浮动薪酬部分。也有的企业将技能工资归入浮动薪酬部分，这要看技能/能力评定的频率。第20页/共25页薪酬结构设计 表二、岗位工资及能力工资结构表层级划分层级名称 能力等级 职位等级D（初级）C（中级）B（高级）A（资深）高层总经理9副总经理8总助/总监7中层二级公司总经理6经理5副经理4主管3基层专员2助理/文员1根据上述“宽带薪酬示意图”，我们可以进一步画出岗位工资与能力工资相结合的薪资结构表（表中是数值范围，而非具体的数值）。第21页/共25页薪酬体系的实施和修正 世界上不存在绝对公平的薪酬方式，只存在员工是否满意的薪酬体系。经过一段时间的发展，原来薪酬制度适合的条件就会产生变化，所以一个薪酬体系运行几年后就要根据现有的情况进行调整，否则原有的薪酬体系就会存在制约公司发展的负作用，起不到激励作用。第22页/共25页薪酬体系的实施和修正*因此公司应定期（约1-3年）对薪酬体系进行修善。为保证薪酬体系的适用性，规范化的公司都对薪酬体系的定期调整做了规定。第23页/共25页依照上述步骤和原则设计的薪酬体系，虽稍有麻烦，但却可以收到良好的效果。尽管有些公司的薪酬水平较高，但如果缺少合理的分配制度，将会适得其反。第24页/共25页感谢您的观看。第25页/共25页