配送作业绩效评价.pptx

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1、单元简介:本单元主要介绍配送作业绩效评价概念、流程、作用，评价指标要素、建立流程、体系构成及选择原则。7.1 配送作业绩效评价指标体系 第1页/共52页1、绩效与绩效评价绩效，是组织期望的结果，是组织为实现其绩效，是组织期望的结果，是组织为实现其目标而展现在不同层面上的有效输出，它包目标而展现在不同层面上的有效输出，它包括个人绩效和组织绩效两个方面。括个人绩效和组织绩效两个方面。绩效评价，是指运用科学的评价方法，采用绩效评价，是指运用科学的评价方法，采用特定的评价指标体系和评价标准，按照一定特定的评价指标体系和评价标准，按照一定的评价程序，通过定量与定性分析，对特定的评价程序，通过定量与定性分

2、析，对特定组织或人员在一定期间的业绩、行为和发展组织或人员在一定期间的业绩、行为和发展潜力作出客观、公正和准确的判断。潜力作出客观、公正和准确的判断。第2页/共52页2、绩效评价流程 第3页/共52页3、绩效评价作用 1 1）提供管理决策依据）提供管理决策依据 评价企业整体运行效果，了解行业竞争地位，为拟订和调整企业战略、评价企业整体运行效果，了解行业竞争地位，为拟订和调整企业战略、目标、计划、投入预算等提供决策依据。目标、计划、投入预算等提供决策依据。2 2）促进企业绩效持续改进）促进企业绩效持续改进 评价企业内部流程和外部客户服务绩效，及时发现存在问题，持续改进评价企业内部流程和外部客户服

3、务绩效，及时发现存在问题，持续改进流程安排和作业方式、方法和条件；评价和反馈员工的业绩和行为，帮助员工提流程安排和作业方式、方法和条件；评价和反馈员工的业绩和行为，帮助员工提高工作绩效。高工作绩效。3 3）用于责任考核与激励）用于责任考核与激励 评价员工和团队对企业的贡献，为企业实施奖惩、调整薪酬、变动职务评价员工和团队对企业的贡献，为企业实施奖惩、调整薪酬、变动职务等提供客观依据；激发员工潜能，提高工作满意度，增强团队凝聚力，促进形成等提供客观依据；激发员工潜能，提高工作满意度，增强团队凝聚力，促进形成以绩效为导向的企业文化。以绩效为导向的企业文化。4 4）其他人力资源安排）其他人力资源安排

4、 发现员工和团队培训和教育需要，修订员工职业生涯规划，做出招聘选发现员工和团队培训和教育需要，修订员工职业生涯规划，做出招聘选择和工作分配决策，为人力资源规划提供有用信息。择和工作分配决策，为人力资源规划提供有用信息。第4页/共52页4、配送作业绩效评价指标概念 配送作业绩效评价指标，是反映配送流程作业环节及其整体作业效率与效果，配送作业绩效评价指标，是反映配送流程作业环节及其整体作业效率与效果，衡量配送作业管理水平高低的尺度，是配送企业对内加强流程作业管理，对衡量配送作业管理水平高低的尺度，是配送企业对内加强流程作业管理，对外提高客户服务水平的重要工具。外提高客户服务水平的重要工具。注意事项

5、：注意事项：1 1）评价指标不是一成不变的，它根据企业内外情况变动而变动，经常是缺）评价指标不是一成不变的，它根据企业内外情况变动而变动，经常是缺什么，评什么，要什么，评什么。什么，评什么，要什么，评什么。2 2）如果指标用于考核，还应当是考核者与被考核者共同商榷、沟通的结果。）如果指标用于考核，还应当是考核者与被考核者共同商榷、沟通的结果。第5页/共52页5、配送作业KPI指标概念 KPIKPI（KeyPerformanceIndicationKeyPerformanceIndication）即关键业绩指标，是衡量流程绩效）即关键业绩指标，是衡量流程绩效的一种目标式量化管理指标，是把企业的战

6、略目标分解为可运作、可测量目的一种目标式量化管理指标，是把企业的战略目标分解为可运作、可测量目标的工具，是企业绩效管理系统的基础和关键。标的工具，是企业绩效管理系统的基础和关键。配送作业绩效评价指标可以涉及配送作业管理的方方面面，配送企业普遍根配送作业绩效评价指标可以涉及配送作业管理的方方面面，配送企业普遍根据据“二八原理二八原理”甄选出少数的甄选出少数的KPIKPI进行评价。进行评价。KPIKPI优点是数量有限，标准鲜明，易于评估应用。优点是数量有限，标准鲜明，易于评估应用。第6页/共52页关键业绩指标关键业绩指标（KPI-Key Performance Indication）是一种可量化的

7、、被事先认可的、用来反映组织目标实现程度的重要指标体系，是绩效管理的有效手段，也是推动公司价值创造的驱动因素。KPI是现代企业中受到普遍重视的业绩考评方法，最常见指标有三种：一是效益类指标，如资产盈利效率、盈利水平等；二是营运类指标，如部门管理费用控制、市场份额等；三是组织类指标，如满意度水平、服务效率等。平衡计分卡平衡计分卡（BSC-Balanced Score Card）是一套从四个方面（财务、顾客、企业内部流程、人员的培养和开发）对企业战略管理的绩效进行综合评价的方法，实现绩效考核绩效改进以及战略实施战略修正的战略目标过程，把绩效考核的地位上升到企业的战略层面，使之成为企业战略的实施工具

8、。实现了财务与非财务的衡量之间、短期与长期的目标之间、落后的与领先的指标之间，以及外部与内部绩效之间的平衡。能反映企业综合经营状况，使业绩评价趋于平衡和完善，利于企业长期发展。被誉为近75年来世界上最重要的管理工具和方法。知识链接：知识链接：KPI与与BSC 第7页/共52页6、绩效评价指标量表 评价指标量表是贯穿绩效评价全过程的管理工具，一般包括评价主体、评价客体、评价指标量表是贯穿绩效评价全过程的管理工具，一般包括评价主体、评价客体、评价周期、评价指标名称、指标说明、指标权重、目标值、评价标准、得分结果评价周期、评价指标名称、指标说明、指标权重、目标值、评价标准、得分结果等内容。等内容。T

9、IPSTIPS：1 1）量表中的评价主体一般是评价对象岗位的上级。）量表中的评价主体一般是评价对象岗位的上级。2 2）量量表表中中指指标标可可分分定定性性与与定定量量指指标标，不不宜宜超超过过八八个个，权权重重设设置置要要反反映映指指标标的的重重要性。要性。3 3）量表应有被考核人签字，确认已对上级要求目标理解到位。）量表应有被考核人签字，确认已对上级要求目标理解到位。4 4）绩绩效效执执行行与与辅辅导导过过程程在在量量表表中中以以资资料料来来源源或或事事例例的的形形式式体体现现，使使此此后后的的绩绩效效评价有充分的事实依据。评价有充分的事实依据。第8页/共52页物流绩效倍增系统是一个对企业现

10、有物流条件进行一系列的改善，达到提升物流绩效的方法体系。核心点主要有三个：绩效、分析与检查、管理。其评价程序：1收集日常配送工作各项数据资料，确定各项作业耗费的生产工时 2分析各配送工作岗位的绩效损失原因 3根据科学方法来确定每个配送工作岗位的标准工时 4测算配送绩效的损失状况 5消除配送绩效损失知识链接：物流绩效倍增系统（知识链接：物流绩效倍增系统（PAC）第9页/共52页7、绩效评价指标建立流程1 1）确定企业级）确定企业级KPIKPI2 2）KPIKPI细化分解细化分解3 3）绩效特征分析）绩效特征分析 4 4）理论验证）理论验证5 5）要素调查以确定指标）要素调查以确定指标6 6）指标

11、修订）指标修订 第10页/共52页8、配送作业评价指标体系构成1 1）配送作业质量）配送作业质量 2 2）配送作业成本）配送作业成本 3 3）配送作业效率）配送作业效率 4 4）配送作业安全）配送作业安全 5 5）客户服务效果）客户服务效果 第11页/共52页配送绩效评价指标体系配送绩效评价指标体系l配送绩效的内外部评价配送绩效的内外部评价l内部绩效评价内部绩效评价配送绩效内部评价的指标体系配送绩效内部评价的指标体系配送成本配送成本配送成本配送成本顾客服务顾客服务顾客服务顾客服务生产率生产率生产率生产率资产管理资产管理资产管理资产管理质量质量质量质量采购费用采购费用仓储费用仓储费用订单处理费用

12、订单处理费用分拣费用分拣费用配送加工费用配送加工费用配装费用配装费用配送运输费用配送运输费用行政管理费用行政管理费用劳动力成本劳动力成本配送总成本配送总成本单位成本单位成本实绩与预算的比较实绩与预算的比较成本趋势分析成本趋势分析商品的直接利润率商品的直接利润率缺货率缺货率订单满足率订单满足率订单处理正确率订单处理正确率订单按时完成率订单按时完成率信息传递准确率信息传递准确率客户投诉处理及时率客户投诉处理及时率客户满意度客户满意度货物准时送达率货物准时送达率配送延迟率配送延迟率订单延迟率订单延迟率紧急订单响应率紧急订单响应率完好交货率完好交货率货损率货损率货差率货差率每人每小时处理进每人每小时处

13、理进/出货量出货量 每台进每台进/出货设备每天的装出货设备每天的装卸货量卸货量 人均每小时拣货品项数人均每小时拣货品项数（或拣货量）（或拣货量）人均配送量人均配送量 平均每车次配送吨公里数平均每车次配送吨公里数每车平均装载率每车平均装载率 净资产收益率净资产收益率投资回报率投资回报率 库存周转率库存周转率过时存货率过时存货率运行周转率运行周转率平均库存金额平均库存金额仓库利用率仓库利用率 设备利用率设备利用率 准时配送率准时配送率货损货差率货损货差率货损货差金额货损货差金额顾客退货数顾客退货数退货费用退货费用事故频率事故频率安全间隔里程安全间隔里程车船完好率车船完好率 第12页/共52页9、配

14、送作业评价指标选择原则 1 1）战略目标一致性和系统性）战略目标一致性和系统性 2 2）与评价目的高度相关）与评价目的高度相关 3 3）控制指标数量，突出重点）控制指标数量，突出重点 4 4）个体绩效、流程绩效与整体绩效并重）个体绩效、流程绩效与整体绩效并重 5 5）突出绩效的市场驱动特性）突出绩效的市场驱动特性 6 6）员工素质、行为和业绩并重）员工素质、行为和业绩并重 7 7）SMARTSMART原则原则（具体性Specific、衡量性Measurable、可达性Attainable、现实性Realistic、时限性Time-based）第13页/共52页7.2 配送作业绩效评价分析 单元

15、简介:本单元主要介绍配送各环节作业指标分析、常用绩效评价方法、客户服务绩效评价分析方法等。第14页/共52页1、配送作业环节绩效评价1.11.1配送作业环节绩效指标配送作业环节绩效指标进出货作业环节 1 1)人员效率：人员效率：每人每小时处理进货量每人每小时处理进货量=考核期总进货量进货人员数考核期总进货量进货人员数 每日进货时间每日进货时间 工作天工作天数数 每人每小时处理出货量每人每小时处理出货量=考核期总出货量出货人员数考核期总出货量出货人员数 每日出货时间每日出货时间 工作天工作天数数 进货时间率进货时间率=每日进货时间每日工作时数每日进货时间每日工作时数 出货时间率出货时间率=每日出

16、货时间每日工作时数每日出货时间每日工作时数第15页/共52页进出货作业环节如果进出货共用一批人员，则可合并计算：如果进出货共用一批人员，则可合并计算：每人每小时处理进货量每人每小时处理进货量=（考核期总进出货量进出（考核期总进出货量进出货人员数）货人员数）每日进出货时间每日进出货时间 工作天数工作天数进出货时间率进出货时间率=每日进出货时间每日进出货时间/每日工作时数每日工作时数第16页/共52页进出货作业环节2 2）空间利用率：）空间利用率：站台使用率站台使用率=进出货车次装卸货停留总时间进出货车次装卸货停留总时间/站台泊站台泊 位数位数 工作天数工作天数 每天工作时数每天工作时数 站台高峰

17、率站台高峰率=高峰车数高峰车数/站台泊位数站台泊位数第17页/共52页例题1 某工厂要对某工厂要对5050名员工进行一次绩效考核，考核期内的总进货量为名员工进行一次绩效考核，考核期内的总进货量为500500吨货物，已知该吨货物，已知该厂每日进货时间为厂每日进货时间为2 2小时，工作时间为小时，工作时间为8 8小时，工人处理这批货物一共用了小时，工人处理这批货物一共用了5 5天，求该天，求该厂员工的进货时间率和工作效率。厂员工的进货时间率和工作效率。第18页/共52页例题1进货时间率进货时间率=每日进货时间每日工作时数每日进货时间每日工作时数=2=2 8=0.25=25%8=0.25=25%每人

18、每小时处理进货量每人每小时处理进货量=考核期总进货量进货人员数考核期总进货量进货人员数 每日进每日进货时间货时间 工作天数工作天数=500=500（50*2*1050*2*10）=1=1（吨（吨/小时）小时）第19页/共52页存货管理环节11）空间设施利用率）空间设施利用率 储区面积率储区面积率=储区面积配送中心建筑面积储区面积配送中心建筑面积储位容积使用率储位容积使用率=存货总体积储位总容积存货总体积储位总容积单位面积保管量单位面积保管量=平均库存量可保管面积平均库存量可保管面积平均每品项所占储位数平均每品项所占储位数=料架储位数总品料架储位数总品项数项数22）库存周转率）库存周转率库存周转

19、率库存周转率=出货量平均库存量出货量平均库存量=营业额营业额平均平均库存金额库存金额第20页/共52页存货管理环节3 3）存货管理费率）存货管理费率 存货管理费率存货管理费率=库存管理费用平均库存量库存管理费用平均库存量4 4）呆废货品率）呆废货品率呆废货品率呆废货品率=呆废货品件数平均库存量呆废货品件数平均库存量 呆废货品金额平均库存金额呆废货品金额平均库存金额第21页/共52页存货管理环节5 5）出货品采购成本率）出货品采购成本率 出货品采购成本率出货品采购成本率=出货品采购成本出货品采购成本/营业额营业额6 6）货品采购储存总费用）货品采购储存总费用货品采购储存总费用货品采购储存总费用=

20、采购作业费用采购作业费用+库存管库存管理费用理费用第22页/共52页存货管理环节7 7）补货作业质量）补货作业质量 补货数量误差率补货数量误差率=补货误差量补货误差量/补货量补货量补货次品率补货次品率=补货不合格率补货不合格率/补货量补货量补货延迟率补货延迟率=延迟补货数量延迟补货数量/补货量补货量8 8）盘点误差率）盘点误差率盘点数量误差率盘点数量误差率=盘点误差量盘点总量盘点误差量盘点总量盘点品项误差率盘点品项误差率=盘点误差品项数盘点实盘点误差品项数盘点实际品项数际品项数第23页/共52页例题2已知某仓库的立体图如下图所示，它所在的配送中心面积为已知某仓库的立体图如下图所示，它所在的配送

21、中心面积为8 8千千平方米，该仓库的可保管面积为仓库占地面积的平方米，该仓库的可保管面积为仓库占地面积的80%80%，该厂一，该厂一季度的平均库存量为季度的平均库存量为500500吨，现有一批货物体积吨，现有一批货物体积25002500立方米，求立方米，求该仓库的可保管面积、储区面积率、储位容积使用率和单位面该仓库的可保管面积、储区面积率、储位容积使用率和单位面积保管量。积保管量。40m10m10m第24页/共52页例题2可保管面积可保管面积=40*10*0.8=320=40*10*0.8=320储区面积率储区面积率=储区面积配送中心建筑面积储区面积配送中心建筑面积=400=400 8000*

22、100%=5%8000*100%=5%储位容积使用率储位容积使用率=存货总体积储位总容积存货总体积储位总容积=2500=2500（40*10*1040*10*10）*100%=62.5%*100%=62.5%单位面积保管量单位面积保管量=平均库存量可保管面积平均库存量可保管面积=500=500 3201.563201.56（吨（吨/）第25页/共52页例题3某公司以单价某公司以单价1010元每年购入元每年购入80008000单位的某种物品，订购费用为单位的某种物品，订购费用为每次每次3030元，年单位储存费用为元，年单位储存费用为3 3元，该批货物的经济订购批量为元，该批货物的经济订购批量为4

23、00400单位，求全年货品采购储存总费用。单位，求全年货品采购储存总费用。第26页/共52页例题3年订购批次年订购批次=8000/400=20=8000/400=20次次年采购作业费用年采购作业费用=20*30=600=20*30=600元元年平均库存量年平均库存量=400/2=200=400/2=200单位单位年库存管理费用年库存管理费用=200*3=600=200*3=600元元年货品采购储存总费用年货品采购储存总费用=年采购作业费用年采购作业费用+年库存管理费用年库存管理费用=600+600=1200=600+600=1200元元第27页/共52页订单处理作业环节1)1)订单分析指标订单

24、分析指标日均受理订单数日均受理订单数=考核期总订单数量考核期总订单数量/工工作天数作天数每单平均订货数量每单平均订货数量=出货量出货量/订单数量订单数量日均商品单价日均商品单价=营业额营业额/订单数量订单数量2 2）订单延迟率）订单延迟率订单延迟率订单延迟率=延迟交货订单数订单数量延迟交货订单数订单数量订单货件延迟率订单货件延迟率=延迟交货量出货量延迟交货量出货量 第28页/共52页订单处理作业环节33）紧急订单响应率）紧急订单响应率紧急订单响应率紧急订单响应率=未超过未超过1212小时出货订单小时出货订单订单订单 数量数量 44）缺货率）缺货率缺货率缺货率=接单缺货数出货量接单缺货数出货量

25、55）短缺率）短缺率短缺率短缺率=出货品短缺数出货量出货品短缺数出货量第29页/共52页拣货作业环节 1 1）拣货作业效率）拣货作业效率 人均每小时拣货品项数人均每小时拣货品项数=订单总品项数订单总品项数/拣货人员数拣货人员数*每天拣货时数每天拣货时数*工作天数工作天数 人均每小时拣货件数人均每小时拣货件数=订单累计总件数拣取人员数订单累计总件数拣取人员数*每日拣货时数每日拣货时数*工作天数工作天数 批量拣货时间批量拣货时间=每日拣货时数每日拣货时数*工作天数拣货分批次数工作天数拣货分批次数 2 2）拣货成本）拣货成本 每订单投入拣货成本每订单投入拣货成本=拣货投入成本拣货投入成本/订单数量订

26、单数量 每件货品拣货成本每件货品拣货成本=拣货投入成本拣货单位累计件数拣货投入成本拣货单位累计件数 单位材积投入拣货成本单位材积投入拣货成本=拣货投入成本出货品材积数拣货投入成本出货品材积数第30页/共52页拣货作业环节3 3）拣货作业质量）拣货作业质量拣误率拣误率=拣取错误笔数订单总笔数拣取错误笔数订单总笔数第31页/共52页例题4某配送中心派某配送中心派5050名工人名工人对一批货物进行拣货作业，货物一共有对一批货物进行拣货作业，货物一共有1010万件，每名工人每小时可以拣货万件，每名工人每小时可以拣货200200件，每天工作件，每天工作4 4小时，求小时，求这批货物几天才能够拣货完毕；若

27、有这批货物几天才能够拣货完毕；若有2020名工人每人每小时拣错名工人每人每小时拣错了了3030件货物，求这批货物的拣货作业质量。件货物，求这批货物的拣货作业质量。第32页/共52页例题4人均每小时拣货品项数人均每小时拣货品项数=订单总品项数订单总品项数/拣货人员数拣货人员数*每天拣货时每天拣货时数数*工作天数工作天数工作天数工作天数=100000=100000（50*200*450*200*4）=2.5=2.5（天）（天）拣取错误笔数拣取错误笔数=拣错货物人员数拣错货物人员数*每天拣货时数每天拣货时数*工作天数工作天数*每小时每小时拣错货物数量拣错货物数量=20*4*2.5*30=6000=2

28、0*4*2.5*30=6000（件）（件）拣误率拣误率=拣取错误笔数订单总笔数拣取错误笔数订单总笔数=6000=6000 100000*100%=6%100000*100%=6%第33页/共52页送货作业环节 1 1）资源利用效率）资源利用效率 人均送货量人均送货量=送货量送货量/送货人员数送货人员数 平均每辆车送货量平均每辆车送货量=送货总材积送货总材积/（自车数量（自车数量+外车数量）外车数量）车辆作业率车辆作业率=送货总次数送货总次数/（自车数量（自车数量+外车数量）外车数量）*工作天数工作天数 平均每车次送货吨公里数平均每车次送货吨公里数=送货总距离送货总距离*送货总重量送货总重量/送

29、货总车次送货总车次 空驶率空驶率=空车行驶距离空车行驶距离/送货总距离送货总距离 22）外车比例）外车比例 外车比例外车比例=外车数量外车数量/（自车数量（自车数量+外车数量）外车数量）第34页/共52页送货作业环节3 3）送货成本）送货成本 送货成本比率送货成本比率=（自车送货成本（自车送货成本+外车送货成本）送货总费用外车送货成本）送货总费用 每公里送货成本每公里送货成本=（自车送货成本（自车送货成本+外车送货成本）送货总距离外车送货成本）送货总距离 每材积送货成本每材积送货成本=（自车送货成本（自车送货成本+外车送货成本）出货品材积数外车送货成本）出货品材积数 每车次送货成本每车次送货成

30、本=（自车送货成本（自车送货成本+外车送货成本）送货总车次外车送货成本）送货总车次4 4）送货延误率）送货延误率 送货延误率送货延误率=送货延误车次送货延误车次/送货总车次送货总车次 第35页/共52页1.21.2绩效评价方法绩效评价方法(1)(1)相对评价法：相对评价法：1 1）序列比较法）序列比较法 2 2）相对比较法）相对比较法 3 3）强制）强制/硬性分布法硬性分布法 第36页/共52页1.21.2绩效评价方法绩效评价方法(2)(2)绝对评价法：绝对评价法：1 1）目标管理法）目标管理法 22）关键绩效指标法）关键绩效指标法 33）等级评估法）等级评估法 44）平衡记分卡）平衡记分卡第

31、37页/共52页1.21.2绩效评价方法绩效评价方法(3)(3)描述法描述法 1 1）全视角考核法）全视角考核法 22）重要事件法）重要事件法 33）叙述法）叙述法 第38页/共52页1.21.2绩效评价方法绩效评价方法（4）其它评价方法功效系数法、强制选择业绩报告、工作计划考核法、综合分析判断法、全方位绩效看板、情境模拟法等。第39页/共52页1.31.3绩效评价方法的选择绩效评价方法的选择 根据本企业实际，考虑该评价方法的实施成本、实用性和对象的工作性根据本企业实际，考虑该评价方法的实施成本、实用性和对象的工作性质等因素质等因素，同时考虑以下原则：，同时考虑以下原则：（1 1）参与原则）参

32、与原则 （2 2）客观性原则）客观性原则（3 3）易操作原则）易操作原则 （4 4）多评价主体原则）多评价主体原则 （5 5）结果便于区分原则）结果便于区分原则第40页/共52页2、顾客服务绩效评价分析2.1顾客服务指标体系设计（1 1）配送企业顾客服务绩效指标体系）配送企业顾客服务绩效指标体系 服务价格服务价格 服务质量服务质量 顾客关系顾客关系 形象和声誉形象和声誉 市场份额市场份额 顾客的忠诚度顾客的忠诚度 顾客满意程度顾客满意程度 顾客开发顾客开发 从顾客获取利润从顾客获取利润 第41页/共52页2.1 2.1 顾客服务指标体系设计顾客服务指标体系设计 （2 2）顾客服务绩效评价指标的

33、确定）顾客服务绩效评价指标的确定 基本原则：基本原则：该指标对顾客而言必须是重要的；该指标对顾客而言必须是重要的；该指标必须能够控制该指标必须能够控制。第42页/共52页2.2 2.2 顾客服务绩效问题分析顾客服务绩效问题分析 鱼骨图分析法鱼骨图分析法（1 1）鱼骨图概念和类型）鱼骨图概念和类型 （2 2）鱼骨图示例）鱼骨图示例（3 3）鱼骨图分析流程）鱼骨图分析流程第43页/共52页（1）鱼骨图概念鱼骨图即特性要因图或者因果图，由日本管理大师石鱼骨图即特性要因图或者因果图，由日本管理大师石川馨创制，又名石川图，是一种透过问题现象找出川馨创制，又名石川图，是一种透过问题现象找出“根本根本原因原

34、因”的分析方法。问题的特性总是受到一些因素的影响，的分析方法。问题的特性总是受到一些因素的影响，首先通过头脑风暴找出这些因素，将他们与特性值联系一首先通过头脑风暴找出这些因素，将他们与特性值联系一起，按相互关联性整理成层次分明、条理清楚的图形，因起，按相互关联性整理成层次分明、条理清楚的图形，因其形状如鱼骨，故称鱼骨图。鱼骨图分析法是咨询人员进其形状如鱼骨，故称鱼骨图。鱼骨图分析法是咨询人员进行阴过分析时经常采用的一种方法，其特点是简洁实用，行阴过分析时经常采用的一种方法，其特点是简洁实用，比较直观。比较直观。第44页/共52页鱼骨图的类型1 1）整理问题型鱼骨图（各要素与特性值间不存因果关）

35、整理问题型鱼骨图（各要素与特性值间不存因果关系，而是结构构成关系）系，而是结构构成关系）2 2）原因型鱼骨图（鱼头在右，特性值通常以）原因型鱼骨图（鱼头在右，特性值通常以“为什么为什么.”.”来写）来写）3 3）对策型鱼骨图（鱼头在左，特性值通常以）对策型鱼骨图（鱼头在左，特性值通常以“如何提高如何提高/改善改善.”.”来写）来写）第45页/共52页（2）鱼骨图示例第46页/共52页（2）鱼骨图分析流程1 1）分析问题成因结构）分析问题成因结构 针对要解决的问题点，选择层别方法讨论其成因。针对要解决的问题点，选择层别方法讨论其成因。按头脑风暴分别找出各层别所以可能的原因按头脑风暴分别找出各层别

36、所以可能的原因 将找出的各要素进行归类、整理将找出的各要素进行归类、整理 分析选取的重要因素分析选取的重要因素 检查各要素的描述方法检查各要素的描述方法2 2）鱼骨图绘制）鱼骨图绘制首先，将讨论对象问题填写在鱼头位置，按首先，将讨论对象问题填写在鱼头位置，按“为什么不好为什么不好”的方式描述画出主骨。然后依次画出大骨，填写大要因；画出中骨、小骨，的方式描述画出主骨。然后依次画出大骨，填写大要因；画出中骨、小骨，填写中、小要因。填写中、小要因。3 3）鱼骨图对策分析）鱼骨图对策分析针对鱼骨图表示出来的问题终极原因，征求多方意见，列出尽可能多的解决针对鱼骨图表示出来的问题终极原因，征求多方意见，列

37、出尽可能多的解决方法，在实践中检验、遴选出可行的解决对策。方法，在实践中检验、遴选出可行的解决对策。第47页/共52页案例分析案例分析沃尔玛配送中心的低成本运作沃尔玛配送中心的低成本运作低成本战略是沃尔玛的看家本领，在配送运作过程中尽可能降低成本，把节省后的成本让利于消费者，是沃尔玛一贯的经营宗旨。其配送中心降低成本的系列方法如下：l合理设置配送中心与卖场的位置 l配送中心的规模化运作 l充分应用先进的物流信息技术l顺畅的配送作业流程 l快速高效的配送运作系统一般来说物流成本占整个销售额一般都要达到10%左右。经济学家斯通博士在对美国零售企业的研究中发现，在美国的三大零售企业中，商品配送成本占

38、销售额比例沃尔玛是1.3%，凯马特是8.75，希尔斯则为5。灵活高效的配送系统使得沃尔玛在激烈的零售业竞争中技高一筹。请结合本章知识，好好总结沃尔玛配送中心的低成本运作是如何实现的？同时考查并思考对我国零售企业配送中心的运作有何启示。第48页/共52页答案：低成本运作的实现：沃尔玛物流配送中心一般设立在100多家零售店的中央位置，也就是配送中心设立在销售主市场。这使得一个配送中心可以满足100多个附近周边城市的销售网点的需求；另外运输的半径既比较短又比较均匀，基本上是以320公里为一个商圈建立一个配送中心。沃尔玛各分店的订单信息通过公司的高速通讯网络传递到配送中心，配送中心整合后正式向供应商订

39、货。供应商可以把商品直接送到订货的商店，也可以送到配送中心。有人这样形容沃尔玛的配送中心：这些巨型建筑的平均面积超过11万平方米，相当于24个足球场那么大；里面装着人们所能想像到的各种各样的商品，从牙膏到电视机，从卫生巾到玩具，应有尽有，商品种类超过8万种。沃尔玛在美国拥有62个以上的配送中心，服务着4000多家商场。这些中心按照各地的贸易区域精心部署，通常情况下，从任何一个中心出发，汽车可在一天内到达它所服务的商店。在配送中心，计算机掌管着一切。供应商将商品送到配送中心后，先经过核对采购计划、商品检验等程序，分别送到货架的不同位置存放。当每一样商品储存进去的时候，计算机都会把他们的方位和数量

40、一一记录下来；一旦商店提出要货计划，计算机就会查找出这些货物的存放位置，并打印出印有商店代号的标签，以供贴到商品上。整包装的商品将被直接送上传送带，零散的商品由工作人员取出后，也会被送上传送带。商品在长达几公里的传送带上进进出出，通过激光辨别上面的条形码，把他们送到该送的地方去，传送带上一天输出的货物可达20万箱。对于零散的商品，传送带上有一些信号灯，有红的、有黄的、有绿的，员工可以根据信号灯的提示来确定商品应该被送往的商店，来取这些商品，并将取到的商品放到一个箱子当中，以避免浪费空间。第49页/共52页配送中心的一端是装货平台，可供130辆卡车同时装货，在另一端是卸货平台，可同时停放135辆

41、卡车。配送中心24小时不停地运转，平均每天接待的装卸货物的卡车超过200辆。沃尔玛用一种尽可能大的卡车运送货物，大约可能有16米加长的货柜，比集装箱运输卡车还要更长或者更高。在美国的公路上经常可以看到这样的车队，沃尔玛的卡车都是自己的，司机也是沃尔玛的员工，他们在美国的各个州之间的高速公路上运行，而且车中的每立方米都被填得满满的，这样非常有助于节约成本。公司6000多辆运输卡车全部安装了卫星定位系统，每辆车在什么位置、装载什么货物、目的地是什么地方，总部都一目了然。因此，在任何时候，调度中心都可以知道这些车辆在什么地方，离商店还有多远，他们也可以了解到某个商品运输到了什么地方，还有多少时间才能

42、运输到商店。对此，沃尔玛精确到小时。如果员工知道车队由于天气、修路等某种原因耽误了到达时间，装卸工人就可以不用再等待，而可以安排别的工作。灵活高效的物流配送使得沃尔玛在激烈的零售业竞争中技高一筹。沃尔玛可以保证，商品从配送中心运到任何一家商店的时间不超过48小时，沃尔玛的分店货架平均一周可以补货两次，而其他同业商店平均两周才能补一次货；通过维持尽量少的存货，沃尔玛既节省了存贮空间又降低了库存成本。第50页/共52页答案：启示：沃尔玛的成功既可以说是优秀的商业模式与先进的信息技术应用的有机结合，也可以说是沃尔玛对自身的“商业零售企业”身份的超越。通过以上对沃尔玛的分析研究可以发现，沃尔玛给人们留

43、下印象最深刻的，是它的一整套先进、高效的物流和供应链管理系统。沃尔玛在全球各地的配送中心、连锁店、仓储库房和货物运输车辆，以及合作伙伴（如供应商等），都被这一系统集中、有效地管理和优化，形成了一个灵活、高效的产品生产、配送和销售网络。为此，沃尔玛甚至不惜重金，专门购置物流卫星来保证这一网络的信息传递。沃尔玛的成功经验可能对我国相当多的企业有点“望洋兴叹”的感觉，且不说沃尔玛拥有自己的卫星和遍布全球的大型服务器，仅仅是沃尔玛的每一台货物运输车辆上都拥有卫星移动计算机系统这一点，我国企业就难以效仿。同样，维持这一庞大网络的IT投入和升级管理费用也并不是多数企业可以承担的。我国已经有不少企业正在加紧信息化建设，其中有部分企业也在实施和应用供应链管理系统，但收效却很难与沃尔玛相比。原因在于某些供应链管理软件更多的是由IT技术人员和程序员来开发，而代表了世界先进水平的管理思想和理念却很难模仿。另一方面，我国企业在构建全国范围内的供应链管理系统时，可能会遇到经验、人员、资金上的困难，更多的情况是面临着国内企业基础管理较弱、整体信息化程度不高的问题。在“沃尔玛现象”而引发的全球物流与供应链管理建设潮流中，我国逐步成为世界的制造中心，正在迎来一个物流管理与供应链管理发展的好机遇。第51页/共52页感谢您的观看！第52页/共52页