人力资源战略与规划教材课件.pptx
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1、第五章第五章人力资源战略与规划人力资源战略与规划第一节人力资源战略概述一、企业战略管理过程一、企业战略管理过程使命说明使命说明环境分析环境分析竞争竞争/行业结构行业结构政府规章政府规章技术技术市场趋势市场趋势经济趋势经济趋势组织自我评价组织自我评价资源资源财、物、人财、物、人技术、资本技术、资本管理体系管理体系文化、结构文化、结构权力动机权力动机/政治政治决策过程决策过程以往战略与以往战略与业绩业绩工作体系工作体系目的与目的与目标目标战略战略二、人力资源战略分析二、人力资源战略分析（一）诱引战略（一）诱引战略主要通过丰厚的薪酬制度吸引和培养人才，适用主要通过丰厚的薪酬制度吸引和培养人才，适用于
2、高科技企业和高度专业化企业。于高科技企业和高度专业化企业。丰厚薪酬制度包括：利润分享计划、奖励政策、绩丰厚薪酬制度包括：利润分享计划、奖励政策、绩效奖酬及附加福利等。效奖酬及附加福利等。（二）投资战略（二）投资战略主要通过聘用数量较多的员工，形成一个备用人主要通过聘用数量较多的员工，形成一个备用人才库，适用于稳定发展和前景较好的企业。才库，适用于稳定发展和前景较好的企业。（三）参与战略（三）参与战略主要通过民主制度谋求员工有较大的决策参与机主要通过民主制度谋求员工有较大的决策参与机会和权力，适用于团队型企业和员工素质高的企会和权力，适用于团队型企业和员工素质高的企业。业。该类企业特别注重：团队
3、建设、自我管理及分权管该类企业特别注重：团队建设、自我管理及分权管理。理。第二节人力资源规划概述一、人力资源规划的含义一、人力资源规划的含义u人力资源规划是指在企业发展战略和经营规划的指导下进行人员的供需平衡，以满足企业在不同发展时期对人员的需求，为企业的发展提供合质合量的人力资源保证，其最终目标是为了达成企业的战略目标和长期利益。u简单地讲，人力资源规划就是对企业在某个时期内的人员供给和人员需求进行预测，并根据预测的结果采取相应的措施来平衡人力资源的供需。u人力资源规划包含三层含义：一是企业进行的人力资源规划是一种预测；二是人力资源规划的主要工作是预测供需关系，制定必要的人力资源政策和措施；
4、三是人力资源规划必须和企业的战略相适应，必须反映企业的战略意图和目标。人力资源规划的含义（人力资源规划的含义（2）u要准确理解人力资源规划的含义，必须把握以下几个要点：u人力资源规划要在企业发展战略和经营规划的基础上进行。u人力资源规划应当包括两个方面：对特定时期的人员供给和需求进行预测；根据预测的结果采取相应的措施进行供需平衡。u人力资源规划对企业人力资源供给和预测要从数量和质量两个方面进行，供给和需求不仅要在数量上平衡，还要在结构上匹配。u通过人力资源规划，我们必须回答或解决以下问题：u企业在特定时期需要多少人员，这些人员的构成和要求是什么。u企业在相应的时期内能够得到多少与需求的层次和类
5、别相对应的人力资源的供给。u在这段时期内，企业人力资源供给和需求比较的结果是什么，企业应当通过什么方式来达到人力资源供需的平衡。二、人力资源规划的内容二、人力资源规划的内容u人力资源规划包括两个方面的内容u人力资源总体规划u人力资源业务规划（一）人力资源总体规划（一）人力资源总体规划u人力资源总体规划，是指对计划期内结果的总体描述。u人力资源总体规划中最主要的内容包括：u供给和需要的比较结果，也可称作净需求。u阐述在规划期内企业对各种人力资源的需求和各种人力资源配置的总体框架，阐述人力资源方面有关的重要方针、政策和原则。u确定人力资源投资预算。（二）人力资源业务规划（二）人力资源业务规划u人力
6、资源业务规划，是指总体规划的分解和具体。u人力资源业务规划包括人员补充计划、人员配置计划、人员接替和提升计划、人员培训与开发计划、工资激励计划、员工关系计划和退休解聘计划等内容。u每一项业务规划都设有自己的目标、任务和实施步骤，它们的有效实施是总体规划得以实现的重要保证。u人力资源业务规划的内容人力资源业务规划的内容规划名称目标政策预算人员补充计划类型、数量、层次对人员素质结构的改善人员的资格标准、人员的来源范围、人员的起点待遇招聘选拔费用人员配置计划部门编制、人力资源结构优化、职位匹配、职位轮换任职条件、职位轮换的范围和时间按使用规模、类别和人员状况决定薪酬预算人员接替和提升计划后备人员数量
7、保持、人员结构的改善选拔标准、提升比例、未来提升人员的安置职位变动引起的工资变动培训与开发计划培训的数量和类型、提供内部的供给、提高工作效率培训计划的安排、培训时间和效果的保证培训开发的总成本工资激励计划劳动供给增加、士气提高、绩效改善工资政策、激励政策、激励方式增加工资奖金的数额员工关系计划提高工作效率、员工关系改善、离职率降低民主管理、加强沟通法律诉讼费用退休解聘计划劳动力成本降低、生产率提高退休政策及解聘程序安置费用三、人力资源规划的分类三、人力资源规划的分类u1、按照规划的独立性划分u独立性的人力资源规划u附属性的人力资源规划u2、按照规划的范围大小划分u整体的人力资源规划u部门的人力
8、资源规划u3、按照规划的时间长短划分u短期的人力资源规划u中期的人力资源规划u长期的人力资源规划四、人力资源规划的意义和作用四、人力资源规划的意义和作用人力资源规划的实施，对于企业的良性发展以及人力资源管理系统的有效运转具有非常重要的作用：1、人力资源规划有助于企业发展战略的制定2、人力资源规划有助于企业保持人员状况的稳定3、人力资源规划有助于企业降低人工成本的开支4、人力资源规划对人力资源管理的其他职能具有指导意义人力资源管理概论（第三版）中国人民大学出版社15企业经营战略与人力资源战略规划企业经营战略与人力资源战略规划行业选择与行业定位，核心竞争力与竞争方式，企业经营模式人力资源策略，员工
9、的核心专长与技能的开发，如何通过人力资源管理实践获得竞争优势通过相应的技术手段，结合企业实际情况，将人力资源战略落实为可执行的若干计划的过程。其中人力资源数量、质量、结构是规划的核心。将 战 略规 划 落实 到 人力 资 源具 体 职能 活 动之 中，执 行 相应 的 职能计划。环境变化经营战略人力资源战略执行企业的一切活动可以认为都是企业外界环境的一种响应，都是为了适应环境变化。环境是企业活动的源头。人力资源战略规划人力资源管理概论（第三版）中国人民大学出版社16基于外部战略观思考企业经营战略基于外部战略观思考企业经营战略企业企业战略战略一般组一般组织特征织特征人力资源人力资源战略规划重点战
10、略规划重点低成本战略持续的资本投资严密监督员工经常、详细的成本控制低成本的配置系统结构化的组织和责任方便制造的产品设计招招聘聘录录用用：因因岗岗定定编编、外外部部招招聘聘多多为为基基层层职职位位、以以岗岗位位为为核核心心、明明确确的的工工作作说说明明书书、详详尽尽的的工工作作规规则则、强强调调具具有有技技术上的资格证明和技能术上的资格证明和技能薪酬：强调以工作为基础的薪资、低工资成本薪酬：强调以工作为基础的薪资、低工资成本绩效评估：绩效评估：用绩效评估作为控制机制、鼓励节约与降低成本用绩效评估作为控制机制、鼓励节约与降低成本培训：强调与工作有关的培训、培训种类单一培训：强调与工作有关的培训、培
11、训种类单一差异化战略营销能力强重视产品的开发与设计基本研究能力强公司以品质或科技的领导著称公司的环境可吸引高科技的员工、科学家或具有创造力的人招招聘聘录录用用：外外部部招招聘聘为为主主、松松散散的的工工作作规规划划、工工作作范范围围广广、工作边界模糊工作边界模糊薪酬：薪酬：强调以个人为基础的薪资强调以个人为基础的薪资绩效评估：绩效评估：用绩效评估作为员工发展的工具、鼓励创新和弹性用绩效评估作为员工发展的工具、鼓励创新和弹性培训：团队为基础的训练、培训种类多样化培训：团队为基础的训练、培训种类多样化专一化战略结合了成本领先战略和差异化战略、具有特定的战略目标 结合了上述两种人力资源战略规划的重点
12、 人力资源管理概论（第三版）中国人民大学出版社17三个层次的企业计划对的影响三个层次的企业计划对的影响企企业业计计划划过过程程人人力力资资源源规规划划过过程程战略计划（长期）宗旨环境目标战略经营计划（中长期）计划方案所需的资源组织策略开发新项目年度计划（年度）目标预算项目计划与安排对结果的监督与控制分析问题企业需求（对要求）外部因素内部供给分析预测需求雇员数量雇员结构组织和工作设计可供的和所需的资源净需求量制定行动方案人员审核招聘提升与调动组织变动培训与发展工资与福利劳动关系五、人力资源规划与人力资源管理其他职能的关系五、人力资源规划与人力资源管理其他职能的关系供给预测供给大于需求供给等于需求
13、*供给小于需求需求预测员工招聘员工配置培训开发解聘辞退员工配置*这里的供给等于需求是指数量和质量上的全面匹配，因此就不需要采取特殊的措施，但是这种状况在现实中很少出现。薪酬管理绩效管理企业发展战略与经营规划人力资源规划u1、与员工招聘的关系。招聘的主要依据就是人力资源规划的结果，包括招聘的人员数量和人员质量。u2、与员工配置的关系。员工配置就是企业内部进行人员的晋升、调动和降职，员工配置的决策取决于多种因素，人力资源规划就是其中的一个重要因素。企业可以根据预测结果和现有人员状况来制定相应的人员配置计划。u3、与员工培训的关系。通过人力资源供需预测的结果可以确定培训的需求，通过培训就可以提高内部
14、供给的质量，增加内部供给。u4、与员工解聘辞退的关系是明显直接的，在长期内如果需求小于企业内部的供给，就要通过对人员的解聘辞退实现供需的平衡。u5、与薪酬管理的关系。人力资源需求预测的结果是企业制定薪酬计划的依据；企业的薪酬政策也是预测供给时需要考虑的一个重要因素。u6、与绩效管理的关系。绩效考核是进行人员需求和供给预测的一个重要基础。六、人力资源规划的程序六、人力资源规划的程序需求分析企业现有的人力资源：人力资源的数量、质量、结构、潜力企业的外部环境：政治、经济、文化、法律、相关政策企业的内部环境：经营战略、发展规划、管理风格、管理体系供给分析内部供给外部供给职位分析人员分析内部供给预测劳动
15、力市场状况择业偏好企业吸引力外部竞争外部供给预测需求预测制定并实施供需平衡的计划评估人力资源规划需求的数量、质量供给的数量、质量比较人力资源管理概论（第三版）中国人民大学出版社22六、人力资源规划的程序六、人力资源规划的程序人力资源规划的程序（人力资源规划的程序（2）外部环境信息经营环境的信息直接影响人力资源供给的信息准备阶段需要收集的信息现有的人力资源信息员工的基本信息工作经历受教育程度工作经历工作业绩记录工作能力态度记录等等内部环境信息组织环境的信息管理环境的信息u1、预测阶段：在充分掌握信息的基础上，选择使用有效的预测方法，对企业在未来某一时期的人力资源供给和需求做出预测。u2、实施阶段
16、：根据供给和需求预测比较的结果，通过人力资源的总体规划和业务规划，制定并实施平衡供需的措施，使企业对人力资源的需求得到正常的满足。u3、评估阶段：u在实施的过程中，随时根据内外部环境的变化来修正供给和需求的预测结果，并对平衡供需的措施做出调整。u对预测的结果以及制定的措施进行评估，对预测的准确性和措施的有效性作出衡量，找出其中存在的问题以及有益的经验，为以后的规划提供借鉴和帮助。人力资源管理概论（第三版）中国人民大学出版社25人力资源规划的流程人力资源规划的流程人力资源规划人力资源规划控制与评价阶段控制与评价阶段人力资源规划人力资源规划制定和实施阶段制定和实施阶段人力资源供需人力资源供需平衡分
17、析阶段平衡分析阶段人力资源人力资源供需预测阶段供需预测阶段人力资源规划人力资源规划准备和分析阶段准备和分析阶段u搜集并了解搜集并了解企业外部环企业外部环境、战略决境、战略决策、经营环策、经营环境的相关信息境的相关信息u认清企业战认清企业战略目标和内略目标和内外部条件的外部条件的变化趋势变化趋势u选择有代表性、典型性的工作（职位），以保证分析结果的质量u确定工作分析项目和工作调查的方法u制定工作分析规范u选择工作分析人员u准确剖析人准确剖析人力力资源需求和给资源需求和给供的相关信息供的相关信息u寻找并分析寻找并分析人人力资源供给和力资源供给和需求的影响因需求的影响因素素u确定供给和确定供给和需需
18、求预测的具体求预测的具体方法方法u比较可提供比较可提供的供给、需的供给、需求的预测值求的预测值u确定未来某确定未来某一时间整个一时间整个企业和每一企业和每一个岗位的人个岗位的人员净需求（包员净需求（包括某类人括某类人员的短缺或剩员的短缺或剩余）余）u根据人力资根据人力资源预测的结源预测的结果，制定供果，制定供求平衡的总求平衡的总计划计划u根据预测未根据预测未来人员短缺来人员短缺或剩余的具或剩余的具体情况，制体情况，制定出相应的定出相应的人力资源政人力资源政策和措施策和措施u对人力资源对人力资源规划的执行过规划的执行过程进行监督、程进行监督、分析分析u确定评估标确定评估标准准，对规划，对规划过程
19、的质量、过程的质量、成本、时间效成本、时间效率、效果等进率、效果等进行评价；行评价；u及时反馈评及时反馈评估结果，找出估结果，找出规划不足的原规划不足的原因，并提供修因，并提供修正建议正建议 第三节 人力资源需求、供给的预测和平衡一、人力资源需求的预测的含义一、人力资源需求的预测的含义u人力资源需求的预测就是指对企业在未来某一特定时期内所需要的人力资源的数量、质量以及结构进行估计。u这里所指的需求是指完全需求，是在不考虑企业现有的人力资源状况和变动情况下的需求，至于净需求，要在与预测的供给进行比较后才能够得出。二、人力资源需求预测的思路二、人力资源需求预测的思路u按照对职位进行分析的思路来预测
20、人力资源需求。企业设置多少职位，就需要多少人员；设置什么样的职位，就需要什么样的人员。因此，只要预测出企业内部职位的变动，相应地就能预测出企业对人力资源的需求，既要有数量上的也要有质量上的。u预测职位变动时通常需要考虑以下几个因素：u企业的发展战略和经营规划u产品和服务的需求u职位的工作量u生产效率的变化u通过以上分析得出企业职位设置的变化值，并将其与现有的职位进行比较来计算未来一定时期内的职位设置情况，从而来预测人力资源的需求。人力资源管理概论（第三版）中国人民大学出版社29内部：内部：1.组织的发展战略和竞争战略组织的发展战略和竞争战略2.企业的业务量及与提高产品或服务质量或进入新市场有关
21、的决定；企业的业务量及与提高产品或服务质量或进入新市场有关的决定；3.导致生产率提高的技术与管理方面的变化；导致生产率提高的技术与管理方面的变化；4.组织结构的重新调整、流程再造以及业务外包等组织结构的重新调整、流程再造以及业务外包等5.可能的雇员流动比例（辞职或终止合同）；可能的雇员流动比例（辞职或终止合同）；6.雇员的质量与性质（当考虑组织将发生的转变时，雇员的质量与性质（当考虑组织将发生的转变时，这一点尤为关键）；这一点尤为关键）；7.本部门能够获得的经济资源。本部门能够获得的经济资源。需求预测中需要考虑的因素 外部：技术变化、消费者偏好变化和购买行为、经济形势、企业的市场占有率、政府的
22、产业政策等人力资源管理概论（第三版）中国人民大学出版社30三、人力资源规划的需求预测技术三、人力资源规划的需求预测技术人人力力资资源源需需求求预预测测方方法法定性预测方法定性预测方法定量预测方法定量预测方法经验预测法经验预测法描述法描述法工作研究法工作研究法德尔菲法德尔菲法回归分析法回归分析法趋势外推预测法趋势外推预测法生产函数模型生产函数模型工作量定员法工作量定员法技能组合法技能组合法时间序列模型时间序列模型人力资源需求预测的主要方法人力资源需求预测的主要方法u主观（经验）判断法u德尔菲法u趋势预测法u回归预测法u比率预测法1、主观判断法、主观判断法u这是一种最为简单的预测方法，由管理人员凭
23、借自己以往工作的经验和直觉，对未来所需要的人力资源作出估计。优点该方法主要用于进行短期的预测，适用于那些规模较小或者经营环境稳定、人员流动不大的企业。缺点管理人员必须具有丰富的经验，使用该方法进行预测才会比较准确。该方法除准确率较低以外，往往会出现“帕金森定率”各部门负责人在预测本部门的人力资源需求时一般都会扩大，要避免这个问题，就需要最高领导层的控制。1、主观判断法、主观判断法u实际操作中，先由各个部门的负责人根据本部门未来一定时期内工作量的情况来预测本部门的人力资源需求，然后再汇总到企业最高领导层那里进行平衡，以确定企业最终需求。u例如所需要的新职位，要撤销或不需要进行补充的职位，现有职位
24、的变化，预期的加班等，预期的人力闲置（由于新员工上岗参加培训或项目间的时间间隔等），计划期内工作量波动；u变化的预算影响（成本）等的主观判断2、德尔菲法、德尔菲法u德尔菲法是指邀请在某一领域的专家或有经验的管理人员对某一问题进行预测并最终达成一致意见的结构化方法，也叫专家预测法。u德尔菲法的特点：u吸取众多专家的意见，避免了个人预测的片面性；u采取匿名的、“背靠背”的方式进行，避免了从众的行为；u采取多轮预测的方式，准确性较高。u在实施德尔菲法的时候，需要一个“中间人”或者“协调人”在专家之间传递、归纳和反馈信息。德尔菲法（德尔菲法（2）采用德尔菲法时需要注意以下几个问题：专家人数一般不少于3
25、0人，问卷的回收率应不低于60%，以保证调查的权威性和广泛性。提高问卷质量，问题应该符合预测的目的并且表达明确，保证专家都从同一个角度去理解问题，避免造成误解和歧义。要给专家提供充分的资料和信息，使他们能够进行判断和预测；同时结果不要求十分精确，专家们只要给出粗略的数字即可。要取得参与专家们的支持，确保他们能够认真进行每一次预测，同时也要向公司高层说明预测的意义和作用，取得高层的支持。人力资源管理概论（第三版）中国人民大学出版社36德尔菲法的步骤：德尔菲法的步骤：u在实施德尔菲法的时候，需要一个“中间人”或者“协调人”在专家之间传递、归纳和反馈信息。u整理相关的背景资料并设计调查的问卷，明确列
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