bc业竞争战略万科的基本竞争战略分析.pptx

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1、万科地产基本竞争战略分析万科地产基本竞争战略分析万科集团发展的四个阶段：万科集团发展的四个阶段：万科地产识别万科地产识别万科集团万科地产万科物业第2页/共14页第1页/共14页集中化化经营战略先做减法，后做加法万科地产基本竞争战略分析万科地产基本竞争战略分析b.从房地产多品种，到经营住宅1991年1月29日万科A股在深圳证券交易所挂牌交易，公司于1992年确立了以房地产为核心业务的发展战略，将住宅作为房地产的主导开发方向，在全国的13个城市开展业务，从而改变了过去的摊子平铺、主业务部突出的局面。1994年，在房地产的经营品种上，万科提出以城市中档居民为主，从而改变过去的公寓、别墅、商场、写字楼

2、什么都干的做法。a.从多元化经营，到经营房地产1984年组建公司，其主营业是搞摄像机、录像机、投影仪、复印机等贸易1988年主营业务改变从贸易转向了房地产，城市花园的品牌由此诞生。第3页/共14页第2页/共14页万科地产基本竞争战略分析万科地产基本竞争战略分析c.在房地产投资的地域上，有十三个城市到上海天津，北京深圳少数城市发展1995年底，万科提出回师深圳，由全国的13个城市转为重点经营京津沪特别是深圳四个城市。d.在股权投资上，万科从1994年开始转让部分股权公司于2001年将直接及间接持有的万佳百货股份有限公司72%的股份转让予中国华润总公司及其附属公司，全面完成了专业化调整战略，成为单

3、一业务的房地产集团。万科专业化经营的目标是：以房地产为主，以住宅为核心，盘活存量集中资源，建立竞争优势第4页/共14页第3页/共14页万科地产基本竞争战略分析万科地产基本竞争战略分析万科的专业化战略的原因 万科专业化战略选择的外因(1)国家宏观调控，经营环境恶化 由于 90 年代初期出现的房地产泡沫，国家 1993 年下半年开始紧缩银根，进 行宏观调控。万科各地项目相继面临资金和市场困境，13 个城市的超长管理链 条使管理面临捉襟见肘的局面。经营环境的恶化，客观要求万科集中有限资源，有选择性进行重点经营。(2)房地产业的发展前景依然广阔 房地产 自 1993 年我国对房地产业进行宏观调控以后，

4、全国房地产随之步入低谷，但我国经济正处在加速发展的时期，从长远来看，我国房地产业还处于起步阶段，未来还有很大的发展空间。高回报性的房地产业为万科未来的发展提供良好的发 展平台。(3)房地产的进入门槛较低90 年代初的房地产行业还处于起步阶段，市场还在探索时期，住宅生产模 式简单，进入门槛较低，而且房地产公司普遍实力较弱，还没有形成垄断。万科 进入房地产行业发展，以至形成核心竞争力，机会成本并不是很大。第5页/共14页第4页/共14页万科地产基本竞争战略分析万科地产基本竞争战略分析万科的专业化战略的原因 万科专业化战略选择的内因 a.资源分散，缺乏市场竞争力1992年之前万科在走小而全的多元化经

5、营路线，经营业务有13大类1984至1992年，万科参股30多加企业，总投资1.3亿。但是这种跨地域经营遍地开花的发展，由于缺乏整体开发思路和发展战略造成了资源的过度分散，主导产业不突出，企业的经营业务缺乏市场竞争力，无法在一个领域形成规模效益。b.主营业务收益率低，股东要求更多回报 1992年，贸易和商业的经营收入占了万科经营收入的86%，但是利润占总贡献的16%，而房地产收入仅占总体的3%,而利润却占了43%。作为上市公司主营业务收益率低，引起股价的波动，万科面对股东要求高回报的压力。所以之后两年万科发行B股，筹集了好几亿资金后，自然思变，把资金投入高回报的房地产了。第6页/共14页第5页

6、/共14页万科地产竞争战略优势和劣势万科地产竞争战略优势和劣势万科的竞争战略优势1.公司定位明确，管理层的战略意识强。万科战略实施的 退出与住宅无关的产业，万科成为真正意义上经营单一业务的房地产集团。2.良好的品牌优势万科就是在中国房地广行业尚未成熟许多企业尚未有此意识 的环境下，努力建立以服务为宗旨的品牌，强调住户的舒适和个性化，依靠品牌 优势来调动楼盘的发展，从而抢先在市持中占据了比较大的份额。在高度的专业 化、标准化的运作下，万科提炼出自身独特的核心竞争力，最终成为房地产第一 品牌。第7页/共14页第6页/共14页万科地产竞争战略优势和劣势万科地产竞争战略优势和劣势万科的竞争战略劣势资金

7、需求的压力日益增大土地储备的劣势由于房地产的繁荣发展，房地产已经形成比较成熟的发展模式，相对而言已经形成了几大巨头的主导发展。住宅的开发已经往精细化的方向发展，各大房地产的实力都不弱。这时的竞争就是靠筹措资金能力，以期获得更好的项目。这从万科的净利润现金含量变化可以看出：2011年30.22%、2010年30.72%、2009年173.62%。逐年的比例下降表明万科的现金流动能力压力增大。再加上近两年的国家宏观调控，出台限价的政策之后，万科越发显现了资金的需求压力。与保利这些国家大型的控股企业相比，在土地储备上面处于劣势。如下图所示：第8页/共14页第7页/共14页2008年2009年2011

8、年0 2000 4000 6000 8000 万平方米 218446705838土地储备状况土地储备状况24362010年2570242263150.2310990万科保利保利万科地产竞争战略优势和劣势万科地产竞争战略优势和劣势第9页/共14页第8页/共14页竞争对手的竞争战略分析竞争对手的竞争战略分析推进全国战略在2002 年改制完成的同时，保利地产已开始有规划、有步骤地棋行天下，推进全国战略。保利地产的竞争战略差异化的战略（1）布局主要经济区，占领区域制高点（2）集中攻占京沪穗，严格把控二线城市（5）未来城市布局继续高速扩张（3）形成“大十字”战略布局（4）重点拓展城市未来核心区域第10页

9、/共14页第9页/共14页1 1专注住宅产品开发，创新创造核心竞争力专注住宅产品开发，创新创造核心竞争力（a）万科定位并专注于住宅物业的开发与销售，住宅产业的强盛需求将是万科未 来业绩稳定增长的基石。城镇化的进程加速决定了未来我国房地产业尤其是全国 区域的城镇住宅产业将处于迅速发展阶段。我国的住房需求旺盛，供需矛盾短期 内无法解决，商品住宅市场是我国房地产行业需求空间最大的细分市场。（b）持续创新产品 万科是第一个取得住宅产品国家专利的房地产企业。万科十分注重利用创新 确立竞争优势。在房地产行业，产品极易被复制，推出的新住宅产品都不可能保 持长时间的领先。万科在产品上不断创新，始终引领着住宅产

10、品的潮流：“建筑 无限生活，需要持续领先的建筑技术和管理技术。万科地产未来的战略发展万科地产未来的战略发展第11页/共14页第10页/共14页万科地产未来的战略发展万科地产未来的战略发展2.2.从社区开发转身城市运营万科商业地产策略升级从社区开发转身城市运营万科商业地产策略升级“在万科开发的住宅里居住生活，也在万科建造的写字楼里上班工作，同时还可以在万科经营的购物中心里休闲购物”，这是万科最新提出的地产版图构想。万科地产一方面万科将继续依托住宅，开发和拓展社区商业，丰富业主生活空间和人居需求。另一方面顺应城市发展规律，万科也将在社区和住宅之外，开拓更具规模和体量的城市级综合体商业中心。万科在商

11、业地产的构想并非仅限于社区配套商业，而是根据发展需要有节奏地进军商业地产。在升级版的万科商业发展策略中，万科构筑“住宅+商业”全生活版图的设想跃然纸上。第12页/共14页第11页/共14页3 3实施品牌战略，保持持续的核心竞争力实施品牌战略，保持持续的核心竞争力 万科凭借创新的产品和优质的物业管理服务，赢得市场的认可和赞同，迅速 发展成为房地产开发的龙头企业。创立品牌有利于形成竞争优势，因为品牌的差别是竞争对手难以仿效的。品牌将不仅是企业的标识,更是宝贵的无形资产,可 以缩短消费者重复购买的周期;确保公司新产品成功入市的平台；同时品牌会 增强占有和保持市场份额的能力。其次是可以创造可观的利润。好的品牌可以降低需求的价格弹性,增强房地产商品的不可替代性,从而降低客户对价格的敏 感程度,这就使得具有优质品牌的楼盘可以按更高的价格出售,获得更大的附 加值。万科地产未来的战略发展万科地产未来的战略发展第13页/共14页第12页/共14页第14页/共14页第13页/共14页感谢您的观赏！第14页/共14页