AMTGroup管理咨询案例分析大赛理想集团的理想之路.pptx

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1、团队简介团队成员（姓名/所在高校和专业）、在团队中的角色 郭毅/上海财经大学 企业管理、职能部门诊断与重构 罗寻/上海财经大学 市场营销、项目整体规划与战略 张培鹏/上海财经大学 市场营销、业务流程诊断与再造第1页/共49页报告摘要 经过理想集团战略分析，我们认为目前该集团不适合进入高端运动服装市场，应保持其中低端价位时尚运动服饰的定位。该公司主要面临的问题是：内部存在严重的组织职能及业务流程问题。我们据此提出了组织职能再定位与业务流程再设计方案。第2页/共49页功能驱动业务研发生产市场目前状况流程驱动业务研发生产市场开发产品流程产生需求满足需求管理企业第二阶段认识流程但是功能支配 程序A 程

2、序B 程序C 程序D第一阶段市场研发生产整体思路第3页/共49页第二部分第三部分第一部分组织与业务流程诊断报告目录总结第四部分组织与业务流程设计公司战略第4页/共49页目录第一部分公司战略公司现有战略表述战略环境分析公司战略选择摘 要第5页/共49页公司现有战略表述产品定位与竞争策略 产品产品定位定位理想集团的产品主要为中低端价位的时尚运动服饰。将自身的产品定位在年龄在13-25岁，时尚、叛逆的年轻一族。竞争竞争策略策略通过在主流媒体投放大量广告、邀请当红明星代言等方式，不断将时尚运动的经营理念渗透到国内市场，农村包围城市的策略。第6页/共49页战略环境分析品牌优势：公司的优势和品牌形象也是定

3、位在买得起的中低端时尚品牌。质量价格优势：中低端市场定位，走性价比路线。市场份额优势：公司以农村包围城市的策略获得了相应的市场份额。内部环境优势第7页/共49页健康意识增强：全民健身计划的实施，人们健康意识的日益增强，对运动服装的需求增加。消费水平上升：全民收入水平提高，使得消费能力增强；与欧美人均体育消费300500/年相比，中国人均不足￥100/年，上升空间巨大。行业环境良好：利润增长幅度超过收入增长幅度，较好的行业景气度；消费者趋于成熟和理性，行业环境改善。外部环境机遇申奥带动发展：申奥成功和奥运的临近激活了中国运动市场的活力，极大地激发了中国人的运动意识。战略环境分析第8页/共49页定

4、位问题：时尚运动的定位赢得了时尚年轻人的青睐，但也失去了专业运动市场的份额，且难以抵御专业运动品牌进入时尚领域。渠道管理问题：终端促销费用难以控制；渠道压货；销售信息滞后导致市场反应缓慢。生产运作问题：研发周期过长，无法紧跟市场动向；存销比过大，资金积压。内部环境劣势广告问题：各运动品牌的广告策略，使广告成本增加、效果降低；传统促销方式边际收益降低。战略环境分析第9页/共49页战略环境分析国外竞争者的打压：入世后贸易壁垒减少，跨国运动服饰品牌加大对中国市场的投入，并蚕食竞争激烈的中低端市场。国内竞争者的模仿：竞争对手模仿成熟产品和广告模式，抢占市场份额。行业竞争激烈：中低端市场价格战激烈；行业

5、利润空间缩小，投资回报率下降。外部环境威胁第10页/共49页公司战略选择优势机会劣势威胁坚持中低端策略X进军高端策略XXX第11页/共49页目录第二部分组织职能与业务流程诊断组织职能诊断业务流程诊断摘 要第12页/共49页组织结构图第13页/共49页组织职能诊断归类归类核心问题核心问题问题表现问题表现最佳做法最佳做法职能部门对业务部职能部门对业务部门的支持门的支持缺乏对职能部门的缺乏对职能部门的明确定位和要求，明确定位和要求，很难满足业务部门很难满足业务部门提出的需求提出的需求缺乏专业能力和必缺乏专业能力和必要的流程保证要的流程保证人力资源部门缺人力资源部门缺乏对其他部门的沟乏对其他部门的沟通

6、和服务，招聘需通和服务，招聘需求迟迟不落实，对求迟迟不落实，对人才的薪酬和福利人才的薪酬和福利百般刁难百般刁难信息部门工作主信息部门工作主要是硬件维护、软要是硬件维护、软件操作和安装；缺件操作和安装；缺乏实现公司管理信乏实现公司管理信息化的能力息化的能力市场部门主要发市场部门主要发放规定的促销费用放规定的促销费用给渠道终端，缺乏给渠道终端，缺乏制定有效的市场推制定有效的市场推广的能力广的能力各个职能部门有各个职能部门有明确的责任划分和明确的责任划分和相应的授权，能够相应的授权，能够充分发挥辅助决策充分发挥辅助决策和运营管理的作用和运营管理的作用各个职能部门具各个职能部门具备能够完成其职责备能够

7、完成其职责要求所应有的技能要求所应有的技能水平水平组织部门较低的专业水平和不明确的定位妨碍公司运营效率及部门间合作第14页/共49页组织职能诊断归类归类核心问题核心问题问题表现问题表现最佳做法最佳做法部门职能部门职能部门间沟通部门间沟通没有清晰明确的部没有清晰明确的部门职能，个别职能门职能，个别职能部门名不副实部门名不副实缺乏制度性的协调缺乏制度性的协调和信息共享机制和和信息共享机制和手段手段缺少必要的组织缺少必要的组织功能，如采购部门功能，如采购部门信息部门工作主信息部门工作主要是硬件维护、软要是硬件维护、软件操作和安装；缺件操作和安装；缺乏实现公司管理信乏实现公司管理信息化的能力息化的能力

8、财务部门主要从财务部门主要从事简单的记帐工作，事简单的记帐工作，缺乏必要的财务分缺乏必要的财务分析和组织职能。析和组织职能。生产部门缺乏整生产部门缺乏整体上协调生产的能体上协调生产的能力，无法为其他部力，无法为其他部门服务门服务企业内部各相关部企业内部各相关部门之间的定位和权门之间的定位和权责界定及划分能够责界定及划分能够合理体现集中和分合理体现集中和分散的关系散的关系部门之间的工作协部门之间的工作协调均能实现制度化调均能实现制度化管理，明确需要协管理，明确需要协作和沟通事项，同作和沟通事项，同时兼顾横向和纵向时兼顾横向和纵向的沟通的沟通部门职能界定不清，部门间沟通缺乏制度和流程的保证第15页

9、/共49页研发部市场部生产部销售部没有来自市场部的销售状况分析，仅根据经销商反馈需求进行研发没有及时了解来自销售部门的销售及库存状况生产部无法提供生产进度信息没有对总单的时间和经销商分解，以及产品生产优先级别组织职能诊断第16页/共49页部门职能诊断：市场部市场信息管理匮乏营销策划职能被弱化缺乏企业销售信息协助营销手段有限在实际运行中，没有建立营销信息管理体系，市场控制能力弱，无法了解发放的促销费用的使用途径以及效果产品打折、定价职能都是由企业高层来决策，使得市场部的营销策划的权利被弱化无法实时了解产品的销售情况和库存情况，无法制定有针对性的产品推广计划市场拓展手段单一，只是按照经销商的年度销

10、售额作为其广告费用的发放标准，缺乏方法和措施保障产品销售目标的完成第17页/共49页部门职能诊断：研发部缺乏有效的市场信息支持研发部门间缺乏有效的沟通产品研发周期过长在实际运行中，没有建立营销信息管理体系，市场控制能力弱，无法了解发放的促销费用的使用途径以及效果产品打折、定价职能都是由企业高层来决策，使得市场部的营销策划的权利被弱化无法实时了解产品的销售情况和库存情况，无法制定有针对性的产品推广计划第18页/共49页部门职能诊断：生产部门缺乏良好生产进度控制体系缺乏良好生产整体协调能力生产排单中产能计算的不准确，产品常不能如期按照合同完工，产品生产没有优先级别之分生产部自己也无法实时的了解生产

11、进度情况，总单没有细分到时间、经销商，生产时很难调整第19页/共49页部门职能诊断：销售部缺乏与销售终端有效的沟通信息传递渠道不通畅缺乏有效信息处理手段缺乏其他部门支持不了解销售数量和金额是多少，产品的销售结构如何，各个省份，南方还是北方产品销售的品类有什么差异大区销售经理无法实时了解各区域网点资料、进货数据、库存结构等信息，造成渠道压货和销售信息滞后。无法提供实时销售情况供其他部门参考每次产品订货会结束后，销售部的员工就要花费近10天左右时间，夜以继日的进行产品订单的拆单、录入，多种品类、颜色、型号产品的订货，工作量过大无法实时了解生产进度情况。为了销售目标而孤军奋战，却没得到为了达成目标而

12、进行针对性的营销和市场计划第20页/共49页信息化缺乏，手工工作量大 回款与开支 存在时间缺口供应商财务结算的流程太长除了报税用致诚的软件以外，其他的帐务处理还都是用手工的Excel来处理月度回款比较集中在月底，而开支则主要在集中在12-18日，年度资金支出的高峰在121月及56月，而回款要延后一两个月，同样也存在资金缺口无法答复供应商付款的具体时间，当产品生产入库，需8个人签订后才能开始付款排期，引起一些供应商的不满，好的供应商可能因此选择了离开部门职能诊断：财务部门第21页/共49页信息管理职能缺失部门缺乏合作沟通缺乏流程信息支持忙于其他部门在硬件维护、软件操作和安装方面的支持工作，缺乏实

13、现公司管理信息化的能力。所采用的分销系统由于前期上系统时没有与财务进行良好的沟通，造成系统不满足财务需求，使得分销系统中的财务模块一直没有用信息部的员工却无法实现职能部门提出的要求部门职能诊断：信息部门第22页/共49页业务流程诊断市场推广流程促销费用分配流程产品研发流程供应链流程业务流程 诊断第23页/共49页业务流程诊断：市场推广流程时 间企业高层市场部开始市场推广立项企业高层做出产品打折、定价决策完成市场推广计划结束企业高层越俎代庖，执行市场部职能执行市场推广计划（销售部）财务部没有机会接触货品，不知道在企业什么阶段主推什么产品，更无法实时了解产品的销售情况和库存情况都怎么样，无法做出有

14、针对性地推广议案财务预算审 批YesNo时间市场部企业高层财务部第24页/共49页业务流程诊断：促销费用分配流程经销商时间开始经销商反馈年度销售额结束无法对发放给经销商的促销费进行监控，无法控制经销商的使用途径市场拓展手段单一，只是按照经销商的年度销售额作为其广告费用的发放标准。缺乏方法和措施保障产品销售目标的完成。市场部按销售额发放促销费用时间经销商市场部第25页/共49页时间业务流程诊断：产品研发流程销售部开始销售部反馈经销商需求制定服饰研发策略制定配件研发策略研发新品研发新品服饰新品配件新品结束无法获得每个月每个产品的销售数量和金额，产品的销售结构，各个省份产品销售的品类的差异的相关数据

15、与服饰研发部面临相同的问题销售部服饰研发部配件研发部第26页/共49页产能计算的不准确；大批量的生产模式使生产很难再调整；无法及时了解生产进度时间销售部生产部一起确定产品品类和结构 产品订货会 订单的拆单、录入 生产计划 生产 产品系列数量规划订单信息整理后的订单信息生产计划书多种品类、颜色、型号产品的订货短时间内工作量较大缺乏与销售部合作且总单没有细分到时间、经销商，产品生产没有优先级生产及供应商状况 开始业务流程诊断：供应链流程生产时间市场部、研发部及高层销售部生产部第27页/共49页总结：经过对案例的分析，上述是我们对理想集团职能部门和业务流程诊断的分析。理想集团存在的主要问题有：部门间

16、沟通不足、信息化水平较低、部门职能不明确、没有明确的流程概念。其职能部门和业务流程已经不能适应市场环境的变化和公司迅速发展的需求。于是我们希望通过对理想集团职能部门的重新设计和业务流程的重组使其更加适应市场激烈的竞争。下一部门就是我们对理想集团职能部门和业务流程的重新设计。第28页/共49页目录第三部分组织与业务流程设计组织职能定位业务流程设计摘 要第29页/共49页IT技术支持流程部门职能总体思路我们的方案第30页/共49页组织结构图第31页/共49页市场部组织职能定位收集、分析、研究公司产品业务的市场信息进行产品业务的市场分析和市场预测，确定公司市场战略和市场发展规划提出市场调研主题，组织

17、实施市场调查和研究，并分析结果和汇报跟踪、监督公司现有业务的市场状况，及时反馈统一公司的市场形象，组织市场推广活动市场研究与推广第32页/共49页服饰研发部组织职能定位根据市场部反馈信息研发服饰新产品制定切实、有效的服饰新产品研发计划，缩短新产品研发周期进行新产品样品测试与配件研发中心进行新产品研发协调，做出具有一体化风格的新产品新产品开发新产品测试第33页/共49页配件研发部组织职能定位根据市场部反馈信息研发配件新产品制定切实、有效的配件新产品研发计划，缩短新产品研发周期进行新产品样品测试与服饰研发中心进行新产品研发协调新产品开发新产品测试第34页/共49页生产部组织职能定位组织制定生产计划

18、并组织实施编制生产进度报告组织生产调度会，协商解决生产中遇到的问题编制生产调度工作报告维护管理生产性固定资产产品质量控制，生产质量改进生产管理固定资产管理质量管理第35页/共49页采购部组织职能定位编制物资供应计划、采购计划并组织实施各种必需的物资市场信息的收集供应商关系管理，供应商评估采购物品合同的签订，合同执行和处理采购物品的运输工作协助办理采购物品入库拟定库房管理制度和制定操作规程负责各种物资的入库、保管维护以及出库工作日常的库房清点核对、统计，以及编写库存状态报告组织物资运送采购管理仓储管理第36页/共49页销售部组织职能定位根据年度生产及营销计划制、监督定年、季、月度销售计划，监督各

19、地区业务计划的实施。定时走访、函访用户，及时反馈给用户信息。了解生产情况和库存数量，根据合同和订单掌握发货进度。了解产品最新市场信息，做好记录，及时反馈给相关部门。收集市场需求及客户满意度信息订单、回款管理。销售费用管理。销售计划管理客户关系及销售信息管理资金管理第37页/共49页信息部组织职能定位网络维护升级，IT服务，硬件维护流程信息化规划、完善信息系统管理。确保业务流程信息畅通信息分类汇总建立标准化数据体系IT维护数据管理流程支持第38页/共49页组织职能定位财务部会计核算和报表 财务管理和控制 财务运作 信息化 第39页/共49页业务流程设计生产研发采购市场推广销售信息流 正如上图，我

20、们的目标是在改善各流程之间原有的信息传递机制的基础上，引入一个辐射整体的信息中心，促进信息在各职能部门之间有效传递，使理想集团各个业务流程成为一个有机的整体。第40页/共49页NoYesNoYes业务流程设计：市场推广计划制定流程时间市场部企业高层 开始提出市场推广议案制定市场推广计划审批执行市场推广计划市场推广执行流程分析企业内外相关市场、产品、销售信息市场推广计划财务部审批信息部市场部信息部财务部企业高层时间经整理汇编的相关市场信息、数据第41页/共49页No业务流程设计：市场推广执行流程Yes时间经销商市场部财务部市场推广流程经销商促销费用使用制定市场推广执行方案审批结束市场推广执行方案

21、销售部经销商促销费用发放市场推广方案执行经销商促销反馈信息时间市场部财务部销售部经销商第42页/共49页配件研发部No业务流程设计：研发流程时间销售部服饰研发部开始销售部反馈经销商需求研发新品研发新品服饰新品配件新品结束进行市场调研市场部市场调研报告公司高层审批新产品研发意见相关市场、产品、销售信息数据报告Yes时间销售部市场部服饰研发部企业高层制定新产品开发方案新产品研发方案第43页/共49页市场部、研发部及高层YesNo业务流程设计：供应链流程销售部生产部生产计划 生产 生产计划书时间一起确定产品品类和结构 产品订货会 通过订单管理系统进行处理 产品系列数量规划订单信息整理后的订单信息开始

22、采购部采购相关物资 生产及供应商状况经销商需求报告交给物流部门进行产品配送 新供应商？遴选供应商 结束时间销售部生产部采购部第44页/共49页目录第四部分总结第45页/共49页总结 目前，理想集团处在功能驱动业务阶段，职能部门各自为战，部门之间合作和信息的传递存在许多问题，公司的业务流程不完善。我们的建议是以业务流程的重组为核心，借助信息化技术，通过功能完善的职能部门对业务流程提供有效的支持，以促使企业效率的不断提高，最终实现以流程驱动为主的运营方式。第46页/共49页欢迎进一步沟通与交流团队名称：ALT姓名：郭毅，罗寻，张培鹏E-mail:antony_Mobile：13818032311联 系 人第47页/共49页Thank you!第48页/共49页感谢您的观看！第49页/共49页