ERP供应链产品及案例介绍培训.pptx

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1、提纲：u NCSCM产品设计思想u 目标客户及适应的重点行业u 采购管理及相关产品介绍u 销售管理及相关产品介绍u 案例介绍第1页/共53页NC设计思想总体设计思想：以计划预算的监控为基础，物流、资金流的合理组织和协调控制为重点，通过信息流，贯通协调商流、物流和资金流。第2页/共53页 采购管理设计思想：以采购订单为核心，物料和半成品等物流流向为主线，配合采购市场询价、供应商评估管理（交期、质量和价格）和成本费用控制、原材料和半成品库存控制及采购资金占用控制，支持企业的多种采购管理模式。NCSCM设计思想第3页/共53页销售管理设计思想：u 以销售订单为核心，产品物流流向为主线，配合销售合同控

2、制、价格控制、信用控制、销售费用控制和销售回款控制，为销售业务的组织、监控和协调管理提供支持。u 通过目标市场和竞争对手信息的采集和分析，为企业市场营销策略的制定提供基础信息支持。NCSCM设计思想第4页/共53页业务与财务集体化集成应用设计思想：业务数据按照财务管理的要求实时的在财务中得到反映，实现财务与业务的一体化。NCSCM设计思想第5页/共53页总帐销售管理合同管理采购计划采购管理存货核算应收管理应付管理生产制造价格管理供应商管理发运管理委外加工采购价格管理质量管理退货管理内部交易返利管理价保管理信用管理固定资产资金管理全面预算成本管理薪资福利报账中心库存管理产品应用架构第6页/共53

3、页NCSCM产品及其两个方向（解决决方案）NCSCM产品NCSCM集团采购供应解决方案NCSCM集团销售与分销解决方案一个NCSCM产品支持两种应用方案；但并不是指需要采购供应方案的行业，没有销售与分销应用；需要销售与分销方案的行业，没有采购供应应用；而是指行业用户的侧重点不同。例如：食品饮料行业应用一般侧重于销售与分销，冶金煤炭的行业应用一般侧重于采购供应。制造供应链分销供应链第7页/共53页NCSCM目标市场/客户制造供应链目标客户基本特征：客户群：大中型工业企业集团、大型服务业企业集团企业往往有多个工厂、采购供应业务复杂；对部分物资往往有集中采购的管理要求物资往往在各个工厂之间进行调拨物

4、资采购资金及库存管理是企业管理难点物资种类繁多，有几万种甚至十多万种，如邢钢不同物料往往采用不同的采购策略大型服务业企业集团：如燃气、水务、电信、铁路、采暖、电力等行业企业的备品备件、生产物资等的采购供应；企业规模大，年营业额一般在550亿元；重点行业：冶金、烟草工业、机械制造、电子电器、煤炭及其他采掘业、公共服务业第8页/共53页行业企业在采购供应方面的关注点或业务难点重点行业：冶金、机械制造、电子电器、煤炭及其他采掘业、公共服务业、烟草工业 采购供应主要关注点：库存总是居高不下，占用很多资金，物料积压呆滞。同时每月又总是发生缺料，一个小小的备件就可能带来生产线的停工。每月都有很多应急采购，

5、生产计划的变更怎么控制、及时响应。几万种物料，到底每种应该买多少合适？采购价格过高；采购部门庞大；采购费用居高不下采购资金不能及时到位，不能拿到有利的价格？第9页/共53页NC集团企业采购供应管理解决方案-产品架构第10页/共53页工业企业典型采购业务工业企业典型采购业务大宗原辅材料采购 如矿石、煤炭、钢材等生产设备的备品备件采购依据生产计划MRP的采购 与产品BOM相关的物料供应商寄存方式的采购 供应商把物料放在用户仓库，物料所有权归供应商，用户领用后所有权才转移。办公用品类消耗性物资的采购行业特性的一些采购：原棉、花生、烟叶设备采购第11页/共53页NCSCM目标市场/客户分销供应链目标客

6、户基本特征：客户群：大中型工业企业集团、大型商贸企业集团销售管理模式：以集团集中管理为主，销售机构有一定的灵活性企业内部销售机构多，机构层级多，有大量的内部交易行为；产品市场覆盖面广，渠道成员较多，营销体系比较复杂；企业产品更新速度快，商务政策复杂多变；企业规模大，年营业额一般在550亿元；重点行业：消费电子（手机、数码电子、小家电等行业）保健品 （保健食品、保健服装、保健电器等）饮料行业（白酒、乳业、饮用水、果汁饮料、固体饮料等）日用化工（化妆品、洗护用品等）包装食品（肉类加工、方便食品、休闲食品、食用油等）第12页/共53页行业企业在销售与分销方面的关注点或业务难点重点行业：消费电子（手机

7、、数码电子、小家电等行业）保健品 （保健食品、保健服装、保健电器等）饮料行业（白酒、乳业、饮用水、果汁饮料、固体饮料等）日用化工（化妆品、洗护用品等）包装食品（肉类加工、方便食品、休闲食品、食用油等）销售与分销主要关注点：销售缺货与库存积压并存，如何及时掌握与调控全局分销库存，并协调销售与生产；如何及时、准确地掌控分销网络销售情况，哪些畅销、哪些滞销；如何使价格、信用、价保、返利等分销政策在分销网络体系中得到有效的贯彻执行；如何保证分销业务流程有效执行，业务过程可控、可视，并能够根据企业发展要求随时调整执行；如何控制销售费用，使其与销售收入保持联动。如何保持企业内部交易的各方数据的一致、完整，

8、使内部账务核对及时准确；第13页/共53页NC集团企业销售与分销管理解决方案第14页/共53页工业企业典型的销售与分销业务类型工业企业典型的销售与分销业务类型经销、赊销、现款销售 经销一般表示货物所有权发生转移；赊销、现款销售皆属经销，不过是信用、付款时间不同而已。委托代销(代销)、寄售 一般货物所有权未发生转移；受托方（代理商）实际销售后以销售数量与委托方结算，一般有固定的结算扣率。直运销售采购：直运是指接到销售订单后，向供应商下采购订单，并直接运到客户处，不经过库房的出入库。分期收款销售、预售：皆属经销，付款时间不同。第15页/共53页采购计划的制定按需采购！凡事预则立，不预则不立！供应商

9、的管理供应商资质、供应商选择、供应商评估采购价格的控制询价、比价、价格审批！采购物资的质量严格检验环节！质量记录可跟踪！交易行为的规范请购审批！订单审批！资金安排采购付款展望！票证的管理发票、质量证书等的校验！付款的控制根据采购台帐、应付台帐、付款协议来控制付款节奏物资库存管理帐实相符！出入有据，收发可跟踪，按计划备料！绩效考评采购成本分析，库存水平分析，质量分析！集中采购的政策规范采购政策、物资目录、审批制度、资金结算政策等采购管理需要管什么？事前、事中、事后采购管理需要管什么？事前、事中、事后第16页/共53页集团企业集中采购管理解决方案思路根据集团采购管理目标，建立集团采购业务经营计划，

10、确定整个集团采购组织机构和集团物流组织机构；构建集团企业业务运营的业务流程、控制规则等管控体系，建立企业规范、可控的采购业务流程，指导企业采购业务，并最终为各领导层及时提供所需报表。第17页/共53页评估标准价格水平交货及时性数量可靠性手工录入订单到货发票质检付款协议供应商评估报告供应商排名表按特定存货/存货分类的供应商排名表评估得分为各条标准的加权平均值供应商评估管理集团企业采购管理的关键供应商管理第18页/共53页供应商的集团管控、评估集团企业采购管理的关键供应商管理第19页/共53页采购计划管理生产计划设备维修计划工程物资计划。物资采购申请物资采购申请物资采购申请物资采购计划采购订单采购

11、合同合格供应商工程项目收货工厂收货物资采购申请第20页/共53页采购资金管理第21页/共53页采购过程管理大宗材料物资采购流程生产计划设备维修计划工程物资计划。物资采购申请物资采购申请物资采购申请物资采购计划总部下采购订单总部采购合同合格供应商工厂验货入库其他收货手工录入导入审批领料出库采购申请项目材料预算设备维修计划审批总部下属公司采购询报比价关键业务控制点：物资需求计划，按需采购 合同控制 供应商配额 主要原料的批次质量跟踪 采购付款第22页/共53页集团管理部门随时跟踪各公司采购业务第23页/共53页集团多公司的库存管理应用价值：v集团级角度透视多地点的库存，信息共享，可以合理安排多点库

12、存v降低库存数量、资金占用v支持原料集中采购、调拨管理多组织库存统计第24页/共53页采购询报比价采购询报比价第25页/共53页集中采购的多种模式需求工厂集采部门供应商采购订单集中采购，分散收货，分别结算，各自使用信息流资金流物流付款收货送货单发票集中采购，分散收货，集中结算，内部收付集中采购，集中收货，集中结算，内部调拨 第26页/共53页集中采购产品解决方案汇总平衡库存采购数量V5集中采购应用简介第27页/共53页销售管理管什么？事前、事中、事后销售管理管什么？事前、事中、事后销售计划制定业绩考核目标客户管理客户信誉、客户价值评估销售价格的控制订单、发货环节，价格审批！交易行为的规范业务审

13、批！订单审批！应收款管理应收款分析、催收信用管理订单、收款、出库等校验！销售合同管理合同对业务的控制、合同执行分析统计分析按照产品、地区、渠道、销售机构等的销售排行分析销售政策规范价格政策、信用政策、审批制度等业绩考核实际与计划的比较、销售排行第28页/共53页用友NC集团企业销售与分销管理解决方案思路根据集团分销管理目标，建立集团分销业务经营计划，确定整个集团分销组织机构和集团物流组织机构；构建集团企业业务运营的业务流程、内部控制规则等管控体系，建立企业规范、可控的销售业务流程，指导企业销售业务，并最终为各领导层及时提供所需报表。第29页/共53页主要特点：l各个销售机构仅向各自的上级提交要

14、货计划、要货申请；l配送物流从总部开始逐级向下；l各级之间逐级进行财务结算；分销物流逐级配送、逐级结算模式第30页/共53页主要特点：l各个销售机构皆向集团总部或销售总公司提交要货计划、要货申请；l分销物流由总部直接配送到各个要货公司，而不是逐级配送；l各级销售机构分别与总部进行财务结算；分销物流统一配送、统一结算模式第31页/共53页集团分销跨公司发货销售说明：跨公司销售发货，进行发货公司库存可用量检查；销售订单审批形成发货公司与销售公司之间的调拨订单。第32页/共53页分销管理商流物流分离模式的应用价值v商流物流分离，职能部门更加专注于各自的分工。v销售体系负责市场营销，专注产品管理、区域

15、市场、客户管理，建立集团统一的对外销售平台和销售、分销政策，专业进行市场拓展。v物流由集团物流部门统一管理，有利于分销网络库存资源集中调配管理，降低库存减少风险。有利于统一按市场需求协调多工厂安排生产。v有利于分销渠道扁平化，提高运作效率。v降低税收水平第33页/共53页集团分销的价格管理：三种价格管控模式v 前两种模式支持集团直接对多个公司的调价。v 支持价目表维度自定义，多价目表，支持保、返利影响。v支持促销特价，支持多种价格策略并存。集团统一定价集团价格下发分公司独立定价集团管控力度最强分公司可调整分公司自由定价第34页/共53页集团分销价格解决方案选择下发公司选择调价公司第35页/共5

16、3页v检查逻辑：首先检查是否超分公司信用 公司检查通过，再检查集团总控额度 两个额度都没有超，进行业务放行。集团控制信用集团分公司同时控制分公司控制信用集团设置：集团总控额度 额度类型对照表 信用占用函数分公司：不进行信用设置检查：集团：汇总各个公司信用占用进行检查；集团设置：信用额度：集团总控额度、集团分配额度 分公司：自主额度 额度类型对照表 信用占用函数检查：(1)各个公司信用占用自己检查:自主额度集团分配额度 (2)汇总各个公司信用占用检查：集团总控额度集团设置：不进行信用设置 分公司：自主额度 额度类型对照表 信用占用函数检查：各个公司信用占用自己检查：自主额度v信用控制方式：不控制

17、 提示 严格控制集团信用管控：三种管控模式第36页/共53页集团分销返利管理返利支持模型：单台返利计算公式:合计返利金额=经销商提货数量单台返利金额。达标返利计算公式:合计返利金额=经销商提货数量(达标后)单台返利金额 阶梯返利计算公式:合计返利金额=经销商提货数量(最高层级)单台返利金额。递进返利计算公式:合计返利金额=（不同阶梯奖励标准该台阶的销量）DSO返利：将客户的DSO值作为返利依据支持由集团对不同产品、不同区域的经销商定义不同的返利政策，下发到分公司执行。第37页/共53页集团分销管理价保管理两种计算模型：两种计算模型：库存价保库存价保价保数量：取自盘价保数量：取自盘点的客户库存余

18、额点的客户库存余额表。表。销量价保销量价保价保数量：取自最价保数量：取自最近近N N天的销售出库天的销售出库数量。数量。第38页/共53页集团分销管理价值分析统筹物流，协同商务的分销网络管理平台v提供多生产厂与销售公司一体化运作的业务解决方案，提高产销协同运作效率v构建简洁高效的分销物流网络，细化分销环节管理v协同处理内部交易，提供集团可视的商务平台v伙伴双赢的分销商务政策，提高市场的反映速度，确保市场占有率，保证企业战略目标的实现第39页/共53页20002000年成立，开发、生产、销售高科技健康产年成立，开发、生产、销售高科技健康产品的股份制民营企业，中国民营品的股份制民营企业，中国民营5

19、00500强；强；主要产品：中脉远红内衣、中脉睡疗系统、中主要产品：中脉远红内衣、中脉睡疗系统、中脉水机、中脉烟克、中脉蜂灵脉水机、中脉烟克、中脉蜂灵 ；20052005年销售收入年销售收入2020多亿。多亿。2424家省级子公司，家省级子公司，200200多家分公司，多家分公司，30003000多家专多家专卖店，员工超过卖店，员工超过1500015000人。人。案例分享中脉集团第40页/共53页过去：手工编制要货计划，无法掌握产品存量电话等查询库存，准确性差案例分享中脉集团第41页/共53页现在：借助系统编制要货计划，实时查询产品库存，更好的指导生产案例分享中脉集团第42页/共53页过去:集

20、团总部手工处理分支机构的要货申请，无法在全集团合理调配销售资源现在:案例分享中脉集团第43页/共53页优化要货处理流程优化要货处理流程第44页/共53页实时获取分销网络销售及库存数实时获取分销网络销售及库存数据据提高了销售策略的针对性提高了销售策略的针对性过去：通过电话、传真、邮件等方式统计各地的销售业绩情况现在：集团销售管理部门实时掌握销售状况第45页/共53页2023/2/21创立于1998年拥有“好记星”、“背背佳”、“氧立得”、“紫环”、“安耐驰”、“视乐奇”、“操盘手”等多个知名品牌。主要产品：保健医疗、学习用品、数码产品、家居休闲、服装饰物、汽车用品、美容等大类。做中国最成功的电视

21、直销公司！案例分享橡果国际第46页/共53页统一物料过去：各公司独立运作，集团通过报表汇总了解信息，无法及时、准确掌握各公司及各地库存状况、各公司购销情况现在：实现统一管理，首先统一基础数据统一往来单位案例分享橡果国际实现业务集中管控实现业务集中管控第47页/共53页基于统一口径的统计分析单位统一，可以以集团为口径进行往来的管理案例分享橡果国际实现业务集中管控实现业务集中管控第48页/共53页供应商排名分析集团采购分析供应商应付款结构分析案例分享橡果国际实现业务集中管控实现业务集中管控第49页/共53页销售毛利分析产品线毛利分析业务类型毛利统计地区经销商排名分析集团销售分析集团销售分析案例分享橡果国际实现业务集中管控实现业务集中管控第50页/共53页多公司库存分析多公司库龄结构分析多公司库存展望集团库存分析案例分享橡果国际实现业务集中管控实现业务集中管控第51页/共53页第52页/共53页感谢您的观看！第53页/共53页