薪酬管理理论与技术课件精.ppt
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1、薪酬管理理薪酬管理理论与技与技术课件件第1页,本讲稿共181页企业各类人员关注的问题企业各类人员关注的问题排序管理者专业人员事务人员钟点工1薪酬晋升薪酬薪酬2晋升薪酬晋升稳定3权威挑战性管理尊重4成就新技能尊重管理5挑战性管理稳定晋升第2页,本讲稿共181页v要点:v一、什么是薪酬v二、薪酬的构成v三、薪酬的功能v四、薪酬管理的基本内容v五、薪酬管理的原则v六、薪酬管理的挑战第3页,本讲稿共181页一、什么是薪酬一、什么是薪酬v从概念角度vPayvwagevsalaryvRemunerationvcompensationvtotalreward第4页,本讲稿共181页薪酬的概念薪酬的概念v1、
2、雇员作为雇佣关系中的一方所得到的各种货币收入,以及各种具体的服务和福利之和(米尔科维奇)vv2、雇员因完成工作而得到的内在和外在的奖励(约瑟夫.J.马尔托奇奥)第5页,本讲稿共181页薪酬的概念薪酬的概念v组织为了吸引、保留和激励员工,所提供的各种类型的酬劳。包括货币的和非货币的。第6页,本讲稿共181页总体报酬的理解总体报酬的理解总体报酬总体报酬外在报酬外在报酬内在报酬内在报酬工工作作本本身身工工作作环环境境组组织织特特征征直直接接薪薪酬酬非非财财务务的的间间接接薪薪酬酬财务的财务的第7页,本讲稿共181页总体报酬的内容总体报酬的内容v直接薪酬:基础工资、绩效工资、奖金、股权、津贴、红利等v
3、间接薪酬:福利、保险、服务、带薪假期等v非财务薪酬:赞扬认可、学习机会、职业发展、雇佣保障等v工作本身:工作趣味、工作挑战性、工作责任、成就感等v工作环境:友好的人际关系、管理风格、舒适的工作条件等v组织特征:组织声望、组织发展前景、组织文化等v总体报酬?第8页,本讲稿共181页总体报酬的概念总体报酬的概念v包括货币的、非货币的以及提供与工作相关的带来心理满足效应的内容。第9页,本讲稿共181页v从发展角度v早期工厂制度阶段早期工厂制度阶段:把工资水平降低到最低限把工资水平降低到最低限度的观点度的观点v v科学管理阶段:工作标准和差别计件工资科学管理阶段:工作标准和差别计件工资v行为科学阶段:
4、适应员工心理需求的薪酬制度行为科学阶段:适应员工心理需求的薪酬制度第10页,本讲稿共181页v从理念角度v交易激励培养留住第11页,本讲稿共181页二、薪酬构成二、薪酬构成v基本工资v奖金v福利本人工资单第12页,本讲稿共181页薪酬构薪酬构成成功能功能决定因素决定因素变变动动性性特点特点 基基本工资本工资保障保障体现岗位价体现岗位价值值职位价值、职位价值、能能力、资历力、资历 较较小小稳定性稳定性保障性保障性奖金奖金对员工良好对员工良好业绩的回报业绩的回报个人、团体个人、团体和组织的绩和组织的绩效效较较大大激励性激励性持续性持续性福利福利提高员工满提高员工满意度意度避免企业年避免企业年资负债
5、资负债就业与否、就业与否、法律法律较较小小针对所针对所有员工满有员工满意度意度保障性保障性第13页,本讲稿共181页三、薪酬的功能三、薪酬的功能v从企业v从个人第14页,本讲稿共181页四、薪酬管理的基本内容四、薪酬管理的基本内容v薪酬体系决策。薪酬体系决策。v薪酬水平决策。薪酬水平决策。v薪酬结构决策。薪酬结构决策。v薪酬管理政策决策。薪酬管理政策决策。第15页,本讲稿共181页v薪酬体系决策。薪酬体系决策的主要任务是确薪酬体系决策。薪酬体系决策的主要任务是确定企业确定员工基本薪酬的基础是什么。国际定企业确定员工基本薪酬的基础是什么。国际上通行的薪酬体系主要有三种,即职位(或称上通行的薪酬体
6、系主要有三种,即职位(或称岗位)薪酬体系、技能薪酬体系以及能力薪酬岗位)薪酬体系、技能薪酬体系以及能力薪酬体系。体系。第16页,本讲稿共181页v薪酬水平决策。薪酬水平是指企业中各职位、薪酬水平决策。薪酬水平是指企业中各职位、各部门以及整个企业的平均薪酬水平各部门以及整个企业的平均薪酬水平,薪酬水平薪酬水平决定了企业薪酬的外部竞争性。决定了企业薪酬的外部竞争性。第17页,本讲稿共181页v薪酬结构决策。薪酬结构指的是同一组织内部薪酬结构决策。薪酬结构指的是同一组织内部的薪酬等级数量以及不同薪酬等级之间的薪酬的薪酬等级数量以及不同薪酬等级之间的薪酬差距大小。差距大小。第18页,本讲稿共181页v
7、薪酬管理政策决策。所谓薪酬管理政策主要涉薪酬管理政策决策。所谓薪酬管理政策主要涉及到企业的薪酬成本与预算控制方式以及企业及到企业的薪酬成本与预算控制方式以及企业的薪酬制度、薪酬规定和员工的薪酬水平是否的薪酬制度、薪酬规定和员工的薪酬水平是否保密的问题。保密的问题。第19页,本讲稿共181页经营战略经营战略/人力资源战略人力资源战略组织结构职位分析职位评价薪酬战略薪酬调查绩效评价绩效管理战略薪酬水平薪酬管理政策薪酬体系薪酬结构企业薪酬管理流程企业薪酬管理流程第20页,本讲稿共181页五、薪酬管理的原则五、薪酬管理的原则v有效性v公平性v合法性v竞争性第21页,本讲稿共181页六、薪酬管理的挑战六
8、、薪酬管理的挑战 v1、落后的薪酬理念面对竞争环境的挑战v2、企业薪酬管理需要从功能事务性的管理转型到战略性管理的挑战v3、如何提高企业薪酬的竞争力以应对开放体系下人才竞争的挑战v4、很多企业面临如何从旧的薪酬制度转到新体系的挑战v5、如何通过支付薪酬来应对核心员工对企业忠诚度不高的挑战v6、薪酬管理人员的专业化素质必须适应现代企业管理要求的挑战第22页,本讲稿共181页培训开发/职业规划/晋升/流动/解雇薪酬管理使命/价值观/愿景组织战略/经营目标人力资源战略组织结构设计与调整员工绩效目标/标准职位分析(职位设计)绩效评价与反馈部门/单位绩效目标职位评价(技能评价)人力资源规划胜任能力模型招
9、募/甄选现代人力资源管理体系与薪酬管理现代人力资源管理体系与薪酬管理第23页,本讲稿共181页第二讲 战略与战略性薪酬管理第24页,本讲稿共181页v要点:v1、战略v2、主要战略流派的特征v3、战略管理v4、战略研究的基本问题和思考方法v5、组织战略与薪酬管理的关系v6、战略薪酬管理体系的构建第25页,本讲稿共181页战略战略v隆中对v占据荆、益二州,安抚益州西部诸戊、南部占据荆、益二州,安抚益州西部诸戊、南部夷越,整顿内政,外与孙权结好,等候北方有夷越,整顿内政,外与孙权结好,等候北方有变故,荆州军就攻南阳、洛阳,而主力益州军变故,荆州军就攻南阳、洛阳,而主力益州军则出兵秦川一带,人心归附
10、,天下可以渐定则出兵秦川一带,人心归附,天下可以渐定.第26页,本讲稿共181页v战略v应用于整个组织的,为组织未来较长时期设立总体目标和寻求组织在环境中的地位的计划。v总体性、未来性、竞争性第27页,本讲稿共181页v1.1.设计学派(把战略形成看做一个概念作用的过程)设计学派(把战略形成看做一个概念作用的过程)v2.2.计划学派(把战略形成看做一个正式的过程)计划学派(把战略形成看做一个正式的过程)v3.3.定位学派(把战略形成看做一个分析的过程)定位学派(把战略形成看做一个分析的过程)二、主要战略流派特征二、主要战略流派特征 v10.10.结构学派(把战略形成看做一个转变的过程)结构学派
11、(把战略形成看做一个转变的过程)11.核心能力学派(将战略形成看成是一个识别、开发和利用核心能力学派(将战略形成看成是一个识别、开发和利用核心能力的过程)核心能力的过程)12.战略资源学派(将战略形成看成是一个培育和利用资源的战略资源学派(将战略形成看成是一个培育和利用资源的过程)过程)v4.4.企业家学派(把战略形成看做一个预测的过程)企业家学派(把战略形成看做一个预测的过程)v5.5.认识学派(把战略形成看做一个心理过程)认识学派(把战略形成看做一个心理过程)v6.6.学习学派(把战略形成看做一个应急的过程)学习学派(把战略形成看做一个应急的过程)v7.7.权利学派(把战略形成看做一个协商
12、过程)权利学派(把战略形成看做一个协商过程)v8.8.文化学派(把战略形成看做一个集体思维的过程)文化学派(把战略形成看做一个集体思维的过程)v9.9.环境学派(把战略形成看做一个反应的过程)环境学派(把战略形成看做一个反应的过程)第28页,本讲稿共181页一、设计学派一、设计学派v1.什么是设计学派v思路:(内外)环境(匹配)战略(决定)组织结构v工具:SWOT分析工具strength(优势)weakness(劣势)opportunity(机会)threat(威胁)第29页,本讲稿共181页一、设计学派一、设计学派v2.前提:v外部环境与组织内部环境是明确的;v战略决定结构;v知行分离;vC
13、EO是唯一的战略制定者。第30页,本讲稿共181页一、设计学派一、设计学派v3.适用范围v新组织第31页,本讲稿共181页二、计划学派二、计划学派v1.什么是计划学派v确定目标审查环境审查组织评价战略执行战略v战略执行体系:目标体系战略体系程序体系预算体系v评价:收敛式思维发散式行动第32页,本讲稿共181页二、计划学派二、计划学派v2.前提v与设计学派相同的:明确,知行分离。(一重思想,一重行动)v分析产生综合(演绎法,归纳法:完全归纳法,不完全归纳法)v计划人员为主导第33页,本讲稿共181页二、计划学派二、计划学派v3.适用范围v工具是服务于思想的!第34页,本讲稿共181页三、定位学派
14、三、定位学派v1.什么是定位学派?v环境(定位)战略组织v分析行业:五力模型购买者、供货商、新进入者、替代产品、竞争对手v定位竞争战略:成本优势、差异化、集中v梳理组织:价值链进货生产发货营销服务第35页,本讲稿共181页三、定位学派三、定位学派v2.前提v与设计学派相同的:明确、知行分离、战略决定组织结构vN选一Vs3选一v思想忽略环境Vs环境决定战略v分析人员为主导第36页,本讲稿共181页三、定位学派三、定位学派v3.适用范围v环境相对稳定,可以搜集数据,以供分析;v计划学派Vs定位学派工具限制思想Vs工具服务思想第37页,本讲稿共181页四、企业家学派四、企业家学派v1.什么是企业家学
15、派?v企业家深远理想的具体实现,其过程如下:v不折不从的理想个性能力经验集权轻巧灵动的机遇说服别人一起玩命惊心动魄的大跃进第38页,本讲稿共181页四、企业家学派四、企业家学派v2.前提v企业家是有理想的;v环境是变化莫测的;v感性理性;v中央集权;v知行合一。第39页,本讲稿共181页四、企业家学派四、企业家学派v3.适用范围v创业v危机v进步中的小企业第40页,本讲稿共181页五、认识学派五、认识学派v1.1.什么是认识学派?什么是认识学派?v借鉴认识心理学领域的研究成果,发现战略形成过程的含义。借鉴认识心理学领域的研究成果,发现战略形成过程的含义。v两个分支两个分支实证主义实证主义 主观
16、主观第41页,本讲稿共181页五、认识学派五、认识学派v2.2.什么是认识?什么是认识?v把认识看做无序(判断偏见)把认识看做无序(判断偏见);v把认识看做信息处理过程(关注、译成密码、储存把认识看做信息处理过程(关注、译成密码、储存/修改、修改、选择、结论);选择、结论);v把认识看做制图(计划、行动、心理模型)把认识看做制图(计划、行动、心理模型);v把认识看做概念形成(洞察力)把认识看做概念形成(洞察力);v把认识看做构建过程(过滤、认知)把认识看做构建过程(过滤、认知)第42页,本讲稿共181页五、认识学派五、认识学派v3.3.假设前提假设前提v战略形成是发生在战略家心理的认识过程;战
17、略形成是发生在战略家心理的认识过程;v战略表现为决定人们如何处理环境输入信息的方法战略表现为决定人们如何处理环境输入信息的方法概概念、计划、纲要和框架;念、计划、纲要和框架;v输入的信息在认识地图译码之前要经过各种各样的歪曲输入的信息在认识地图译码之前要经过各种各样的歪曲过滤器,否则,它们仅仅是对想象中存在的世界的解释过滤器,否则,它们仅仅是对想象中存在的世界的解释(看到的世界是可以构建的);(看到的世界是可以构建的);v作为概念,战略在初始形成时比较困难,在实际形成作为概念,战略在初始形成时比较困难,在实际形成中偏重实用性而不是优化,当战略不再可行时,也很中偏重实用性而不是优化,当战略不再可
18、行时,也很难改变。难改变。第43页,本讲稿共181页五、认识学派五、认识学派v4.适用范围v个人过程;v战略形成过程的特殊阶段(战略初始概念形成时期、已存战略的再造时期、以及由于认识偏执导致组织固守现存战略的时期)。第44页,本讲稿共181页六、学习学派六、学习学派v1.1.什么是学习学派?什么是学习学派?v战战略略是是在在人人们们开开始始研研究究形形势势时时与与他他们们的的组组织织应应付付局局势势的的能能力力一一起起出出现现的的,有有时时是是以以个个人人行行为为的的方方式式表表现现,但但更更多多的的时时候候是是以以集集体体行行为为的的方方式式出出现现,最最后后集集成成为为组组织织成成员员的的
19、工工作作行行为为模式。模式。v“战略管理不再仅仅是对变化的管理,而是通过变化来进行管战略管理不再仅仅是对变化的管理,而是通过变化来进行管理。理。”第45页,本讲稿共181页六、学习学派六、学习学派v2.2.学习模式的出现学习模式的出现v无序渐进主义(补救、片段);无序渐进主义(补救、片段);v逻辑渐进主义(理解、信任、程序);逻辑渐进主义(理解、信任、程序);v战略冒险(战略主动性);战略冒险(战略主动性);v应急的战略(战略形成的草根模式);应急的战略(战略形成的草根模式);v培养回顾的意识(过去经历)培养回顾的意识(过去经历)第46页,本讲稿共181页六、学习学派六、学习学派v3.3.应急
20、的战略应急的战略v深思熟虑的战略和应急的战略是有区别的;深思熟虑的战略和应急的战略是有区别的;v深思熟虑的战略的中心在于控制,它确认管理意图是在深思熟虑的战略的中心在于控制,它确认管理意图是在行动中实现的;行动中实现的;v应急的战略强调学习,通过采取行动逐渐理解那些本应急的战略强调学习,通过采取行动逐渐理解那些本应置于首位的战略意图。应置于首位的战略意图。第47页,本讲稿共181页六、学习学派六、学习学派v4.4.假设前提假设前提v战略的制定首先必须采取不断学习的过程的形式,在这一过程中,战略战略的制定首先必须采取不断学习的过程的形式,在这一过程中,战略规定和执行的界限变得不可辨别。规定和执行
21、的界限变得不可辨别。v尽管领导者也必须学习,但更经常的都是集体在学习。尽管领导者也必须学习,但更经常的都是集体在学习。v这种学习以应急的方式进行,学习的行为可以激起人们对过去的这种学习以应急的方式进行,学习的行为可以激起人们对过去的回忆。回忆。v领导的作用变得不再是预想深思熟虑的战略,而是管理战略学习领导的作用变得不再是预想深思熟虑的战略,而是管理战略学习的过程。的过程。v因此,战略首先是作为过去的行为模式出现,只是在后来才可能因此,战略首先是作为过去的行为模式出现,只是在后来才可能成了未来的计划,并且最后变成了指导总体行为的观念。成了未来的计划,并且最后变成了指导总体行为的观念。第48页,本
22、讲稿共181页六、学习学派六、学习学派v5.战略管理的新发展v作为知识创新的学习(直觉、解释、集中、制度化);v组织能力的发展动力(共同学习);v超越学习,达到混乱(变化、均衡)。第49页,本讲稿共181页六、学习学派六、学习学派v6.评论v没有战略(无明晰的战略);v迷失的战略(战略转移);v错误的战略(方向);v注意学习(代价、资源)第50页,本讲稿共181页六、学习学派六、学习学派v7.适用环境v复杂而动态的情形;v适合于解释复杂的现象第51页,本讲稿共181页七、权力学派七、权力学派v1.什么是权力学派?v把战略形成看做是一个受到权力明显影响的过程,强调将权力和政治手段应用于战略谈判以
23、利于获得特殊利益。v权力关系包围着组织,这些组织也会灌输权力关系。第52页,本讲稿共181页七、权力学派七、权力学派v2.两个分支v微观权力:是指用来应付组织内部的政治对策非法的和违法的权力;v宏观权力关系指的是组织对权力的运用第53页,本讲稿共181页七、权力学派七、权力学派v3.前提v权力和政治使战略形成具体化。v也许从这一过程产生的战略往往是应急的并且采用定位和策略的形式而不是观念的形式。v微观权力把战略决策看作是在狭隘利益集团和诡诈的联盟之间,通过说服、讨价还价、有时甚至是直接对抗,以政治对策的形式表现的相互作用;v宏观权力把组织看作是采取控制或其他组织合作的方法,通过战略操纵及各种网
24、络和联盟中的集体战略,促进其自身的福利。第54页,本讲稿共181页七、权力学派七、权力学派v4.应用环境v在重大变革时期;v在大型成熟的组织中;v在复杂的、高度集权的专家组织中;v在封锁期间,在不断变化期间。第55页,本讲稿共181页八、文化学派八、文化学派v1.什么是文化学派?v文化学派大多关注文化在保持战略稳定性方面的作用。事实上,文化有时确实能够抵制战略的改变。v文化的性质:文化代表着组织的生命力,代表着组织机体的灵魂。第56页,本讲稿共181页八、文化学派八、文化学派v2.前提v(1)共同信念和理解;v(2)潜移默化;v(3)来源和解释可能依然模糊;v(4)观念而非立场;v(5)不鼓励
25、战略改变,至多做一些立场的改变。第57页,本讲稿共181页八、文化学派八、文化学派v3.文化和战略之间的联系:v(1)决策风格;v(2)阻止战略改变;v(3)克服对战略改变的阻碍;v(4)主导价值观;v(5)文化冲突第58页,本讲稿共181页八、文化学派八、文化学派v文化作为一种重要战略资源能够阻止模仿。巴内在组织文化:是否能成为持久竞争优势的资源中指出把文化作为对付模仿的最有效和最坚固的壁垒。v理由有二:v首先,文化有利于产生独特的结论;v其次,文化中包含的模棱两可的原由使其很难理解,更不用说复制即使是内部人自己。第59页,本讲稿共181页八、文化学派八、文化学派v4.适用范围v具有浓厚文化
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