ERP发展历程详解.pptx

《ERP发展历程详解.pptx》由会员分享，可在线阅读，更多相关《ERP发展历程详解.pptx（59页珍藏版）》请在淘文阁 - 分享文档赚钱的网站上搜索。

1、第2章 ERP发展历程学习目的：u通过学习从订货点法、时段式MRP、闭环MRP、MRP，到目前的ERP这五个阶段的各自特点、功能以及不足，使学生了解和熟悉ERP的整个发展过程。第1页/共59页第2章 ERP发展历程第1节管理需求推动ERP的发展第2节订货点法第3节基本MRP第4节闭环MRP第5节MRPII第6节ERP第2页/共59页第1节 管理需求推动ERP的发展作为企业管理软件的高级应用，作为企业管理软件的高级应用，ERP是伴是伴随着管理矛盾的解决与新矛盾的产生而不断发随着管理矛盾的解决与新矛盾的产生而不断发展的，经历了从简单、局部应用到高级、全面展的，经历了从简单、局部应用到高级、全面解决

2、管理问题的一段比较长时期的发展历程，解决管理问题的一段比较长时期的发展历程，管理的侧重点也从原先的侧重于物流（原料、管理的侧重点也从原先的侧重于物流（原料、产品）扩展到物流与资金流相结合，进而扩展产品）扩展到物流与资金流相结合，进而扩展到再与信息流结合在一起。到再与信息流结合在一起。第3页/共59页综合来看，从上世纪的综合来看，从上世纪的40年代到现在，年代到现在，ERP的发的发展经历了下面展经历了下面5个重要阶段：订货点法、时段式个重要阶段：订货点法、时段式MRP（Material Requirement Planning，物料需求，物料需求计划）、闭环计划）、闭环MRP、MRP II（Ma

3、nufacturing Resource Planning，制造资源计划）以及，制造资源计划）以及ERP。从。从订货点法到订货点法到ERP的发展过程，是从库存管理到物流和的发展过程，是从库存管理到物流和资金流，从企业内部到整个供应链的信息集成范围不资金流，从企业内部到整个供应链的信息集成范围不断扩大，功能不断包容和增强的过程。断扩大，功能不断包容和增强的过程。第1节 管理需求推动ERP的发展第4页/共59页ERP需求市场/制造企业/供应市场 信息集成面向内部供应链Enterprise Resource Planning MRP II物料/资金信息集成面向物流和资金流集成Manufacturin

4、g Resource Planning MRP物料信息集成ERP II面向外部供应链和协同商务(1965)(1980)(1991)(2004)是发展/包罗不是取代/否定订货点法订货点法取代催料表(1940)订货点法订货点法 MRP MRP II ERP的扩展关系面向物流第5页/共59页MRP-MRP II-ERP 功能扩展 MRP MRP II ERP ERP II 70年代 80年代 90年代 21世纪销售管理财务管理成本管理物流资金流 信息集成 MPS，MRP，CRP库存管理工艺路线工作中心 BOM多行业、多地区、多业务 供需链信息集成分销资源管理流程工业管理运输管理仓库管理设备维修管理质

5、量管理产品数据管理MPS，MRP，CRP库存管理工艺路线工作中心BOM销售管理财务管理成本管理 库存计划物料信息集成MPS，MRP，CRP库存管理工艺路线工作中心BOMMPS，MRP，CRP库存管理工艺路线工作中心BOM销售管理财务管理成本管理分销资源管理流程工业管理运输管理仓库管理设备维修管理质量管理产品数据管理CRM/APS/BI电子商务Internet/Intranet协同商务第6页/共59页第2节 订货点法在计算机出现之前，库存管理发出生产订单在计算机出现之前，库存管理发出生产订单和采购订单的主要依据是依靠由生产车间反馈和采购订单的主要依据是依靠由生产车间反馈的的缺料表缺料表信息。这种

6、表上所列的是生产车间生信息。这种表上所列的是生产车间生产过程中马上要使用，但却发现没有库存的物产过程中马上要使用，但却发现没有库存的物料。通过缺料表，仓库管理人员进行料。通过缺料表，仓库管理人员进行发出新订发出新订单和催货单和催货的业务操作。的业务操作。企业库存采用上述缺料表管理模式，会产生企业库存采用上述缺料表管理模式，会产生严重的停工待料现象严重的停工待料现象,导致生产效率低下。导致生产效率低下。第7页/共59页2.2.1 订货点法基本概念 2定义：对于某种物料或产品，由于生产或销定义：对于某种物料或产品，由于生产或销售的原因而逐渐减少，当库存量降低到某预售的原因而逐渐减少，当库存量降低到

7、某预先设定的点时，即开始发出订货单（采购单先设定的点时，即开始发出订货单（采购单或加工单）来补充库存，直至库存量降低到或加工单）来补充库存，直至库存量降低到安全库存时，发出的订单所定购的物料（产安全库存时，发出的订单所定购的物料（产品）刚好到达仓库，补充前一时期的消耗，品）刚好到达仓库，补充前一时期的消耗，此订货的数值点，即称为订货点。订货点法此订货的数值点，即称为订货点。订货点法也称为安全库存法。从订货单发出到所订物也称为安全库存法。从订货单发出到所订物料收到这一段时间称为订货提前期。料收到这一段时间称为订货提前期。第8页/共59页2.2.1 订货点法基本概念 2订货点法需要确定两个参数：订

8、货点数量和订订货点法需要确定两个参数：订货点数量和订货批量。货批量。2订货点法本质上是按过去的经验预测未来某物订货点法本质上是按过去的经验预测未来某物料的需求，并相应进行提前订货以避免缺货现料的需求，并相应进行提前订货以避免缺货现象发生而提出的一种方法。象发生而提出的一种方法。2定货点法根据历史记录或经验来推测未来的需定货点法根据历史记录或经验来推测未来的需求，适用于需求或消耗量比较稳定的物料，但求，适用于需求或消耗量比较稳定的物料，但对需求量随时间变化的物料，由于订货点会随对需求量随时间变化的物料，由于订货点会随消耗速度的快慢而增减，并不适用。消耗速度的快慢而增减，并不适用。第9页/共59页

9、订货点法计算公式2公式：公式：订货点数量订货点数量=单位时区的需求单位时区的需求订货提前期订货提前期 安全库存量安全库存量例如：假定某项物料的需求量为每周例如：假定某项物料的需求量为每周100件，提前期件，提前期为为6周，并保持周，并保持2周的安全库存量，那么，该项物料的订周的安全库存量，那么，该项物料的订货点可如下计算：货点可如下计算：1006200800订货批量：订货批量：可以采用经济订货批量法确定。可以采用经济订货批量法确定。第10页/共59页 定货提前期 定货提前期 定货提前期 定货提前期数量时间均衡消费 消费加快 消费减慢定货点定货点 不变定货点 升高定货点 降低 增加定货量定货量

10、不变T最大库存批量 TTT安全库存第11页/共59页QSDLQKQ*订货订货到货到货Q*订货订货到货到货Q*订货订货到货到货第12页/共59页2.2.2 订货点法的不足（1)各种物料需求相对独立订货点法不考虑物料项目之间的关系，每项物料的订货点分别独立地加以确定。即订货点法是面向零件的，而不是面向产品的。但是在一个企业中，一个很重要的要求就是生产过程中各种物料必须配套，以便生产能够连续进行。由于订货点法对各项物料独立地进行供货预测和订货，则会在装配时发生各项物料数量不匹配的情况。这些虽然单项物料的供货率提高了，但总的供货率却降低了。例如对应包含10个零件的一个产品，即使当每个零件的准时供货率都

11、可以达到90，但联合准时供应率却仅为34.8。第13页/共59页根据订货点法的假定，其认为需求相对均匀，库存消耗率稳定。而实际生产过程中，零件的需求恰恰是不均匀的，不稳定的。库存消耗是间断的，这往往是由于下道工序的批量要求引起的。即使对最终产品的需求是连续的，由于生产过程中的批量需求，引起对零部件和原材料的需求是不连续的。如下图所示。需求不连续的现象提出了一个如何确定需求时间的问题。订货点法根据以往的平均消耗来间接地指出需要时间，但对于不连续的非独立需求来说，这种平均消耗率的概念是毫无意义的。也就是说，采用订货点法，系统下达订货的时间或者偏早，造成库存积压，或者造成库存短缺。（2）物料需求的连

12、续性）物料需求的连续性第14页/共59页第15页/共59页按照这种假定，当物料库存量低于订货点时，则必须发出订货，以重新填满库存。但如果需求是间断的，那么这样做不但没有必要，而且也不合理。因为很可能因此而造成库存积压。例如，某种产品一年中可以得到客户的两次订货，那么，制造此种产品所需的钢材则不必因库存量低于订货点而立即填满。（3）库存消耗后应被立即重新填满第16页/共59页按照这种假定，当物料库存量低于订货点时，则必须发出订货，以重新填满库存。但如果需求是间断的，那么这样做不但没有必要，而且也不合理。因为很可能因此而造成库存积压。例如，某种产品一年中可以得到客户的两次订货，那么，制造此种产品所

13、需的钢材则不必因库存量低于订货点而立即填满。（4）提前期已知且固定第17页/共59页第3节 时段式MRP2.3.1 时段式时段式MRP产生的背景产生的背景MRP是MaterialRequirementPlanning的缩写，含义是物料需求计划。时段式MRP是在解决订货点法的缺陷的基础上发展起来的。MRP就是解决这个头痛的“销产供脱节”问题的信息化管理系统，即实现“既不出现短缺，又不积压库存”的目标。1957年，美国27位生产与库存控制工作者创建了美国生产与库存控制协会（AmericanProductionandInventoryControlAssociation,简称APICS）。1960年

14、前后，由APICS的物料需求计划（MaterialRequirementsPlanning,简称MRP）委员会主席JosephOrlicky等人第一次运用MRP原理，开发了一套以库存控制为核心的微机软件系统。第18页/共59页2.3.2 时段式MRP与订货点法的区别（1）通过产品结构将所有物料的需求联系起来如前所述，传统的订货点法进行物料管理时，是彼此孤立地预测每项物料的需求量，而不考虑它们之间的联系，从而造成库存积压和物料短缺同时出现的不良局面。MRP则通过产品结构把所有物料的需求联系起来，考虑不同物料的需求之间的相互匹配关系，从而使各种物料的库存在数量和时间上均趋于合理。第19页/共59页

15、（2）将物料需求区分为独立需求和相关需求按需求的来源不同，MRP将企业内部的物料分为独立需求和相关需求两种类型。独立需求是指需求量和需求时间不依赖于企业内其他物料的需求量，而是由企业外部的需求来决定的物料。例如：客户订购的产品、科研试制需要的样品、售后维修需要的备品备件等；相关需求是指由企业内独立需求物料的需求量来确定自身需求量的物料。例如，半成品、零部件、原材料等的需求。2.3.2 时段式MRP与订货点法的区别第20页/共59页（3）库存状态数据引入了时间分段概念。所谓时间分段，就是给物料的库存状态数据加上时间坐标，亦即按具体的日期或计划时区记录和存储库存状态数据。在传统的库存管理中，库存状

16、态的记录是没有时间坐标的。记录的内容通常只包含库存量和已订货量。当这两个量之和由于库存消耗而小于最低库存点的数值时，便是重新组织进货的时间。因此，在这种记录中，时间的概念是以间接的方式表达的。2.3.2 时段式MRP与订货点法的区别第21页/共59页 MRP是一种模拟技术，它根据主生产计划是一种模拟技术，它根据主生产计划MPS（根据客户订单结合市场预测制定出来的各产（根据客户订单结合市场预测制定出来的各产品的生产计划，即要生产什么，什么时候生产，生品的生产计划，即要生产什么，什么时候生产，生产多少等内容）、物料清单（产品结构在计算机中产多少等内容）、物料清单（产品结构在计算机中的表示）和库存信

17、息，对每种物料进行计算，指出的表示）和库存信息，对每种物料进行计算，指出何时将会发生物料短缺，并给出建议，以满足需求何时将会发生物料短缺，并给出建议，以满足需求且避免物料短缺。且避免物料短缺。MPS、物料单和库存信息称为、物料单和库存信息称为MRP的三项基本的三项基本要素；其中要素；其中MPS起起“驱动驱动”作用，它决定作用，它决定MRP系统系统的现实性和有效性，另外两项是最基本的数据依据，的现实性和有效性，另外两项是最基本的数据依据，它们的准确性直接影响它们的准确性直接影响MRP运算的结果。运算的结果。2.3.3 时段式时段式MRP的基本概念的基本概念 第22页/共59页 时段式时段式MRP

18、的基本内容是编制零件生产计划和采购的基本内容是编制零件生产计划和采购计划，即回答了计划，即回答了“何时订货何时订货”、“订多少货订多少货”、“何时何时生产生产”及及“生产多少生产多少”等问题。时段式等问题。时段式MRP 的工作逻的工作逻辑流程如图所示。辑流程如图所示。要正确编制零件计划，首先需要获得产品的出产计要正确编制零件计划，首先需要获得产品的出产计划，即划，即主生产计划主生产计划，这是，这是MRP展开的依据；展开的依据；MRP还需还需要知道产品的零件结构，即要知道产品的零件结构，即物料清单物料清单（Bill Of Material，简称，简称BOM），才能把主生产计划展开成相），才能把主

19、生产计划展开成相关需求件的零件计划；同时必须知道关需求件的零件计划；同时必须知道库存数量库存数量才能准确才能准确计算出零件的采购数量，整个系统就是在计算出零件的采购数量，整个系统就是在MPS的驱动的驱动下，基于下，基于BOM表与库存信息实现生产计划与控制的。表与库存信息实现生产计划与控制的。2.3.4 时段式时段式MRP的业务逻辑流程的业务逻辑流程第23页/共59页 物料需求计划 MRP42产品信息（物料清单）（工艺路线）库存信息3（物料可用量）主生产计划 MPS 1预测合同MRP 的 逻 辑 流 程 图采购计划生产计划做什么？买什么？市场要什么？有什么？需要什么？第24页/共59页主生产计划

20、倒排自行车车 架车 把车 轮轮 圈辐 条轮 胎倒排计划时间段提前期完工日期自制加工采 购第25页/共59页第4节 闭环MRP2.4.1 闭环闭环MRP的产生背景的产生背景60年代提出的时段式MRP可以根据MPS编制出所有物料的需求计划，从而解决在生产过程中需要什么，需要多少和什么时间需要等问题。但是它还无法回答如下问题：（1）企业是否有足够的能力在MRP需求的时间内生产或采购所需要的物料？（2）计划下达到车间或采购部门后，是否能一直按照预定的日程进行，如果出现意外情况影响原定计划的进度，如何处理？第26页/共59页时段式MRP 还没有做到：u 仅说明需求，没有说明可能u 仅说明计划要求，没有说

21、明计划的执行结果第27页/共59页2.4.2 闭环MRP的基本概念所谓闭环有两层含义：一是指闭环MRP在基本MRP的基础上，把需要与可能结合起来，通过能力与负荷的反复平衡，实现了一个完整的计划与控制系统。即通过把生产能力计划、车间作业计划和采购作业计划等功能纳入到MRP，形成一个封闭系统；二是指在计划执行过程中，必须有来自车间、供应商和计划人员的反馈信息，并利用这些反馈信息进行计划调整平衡，从而使生产计划方面的各个子系统得到协调统一。其工作过程是一个“计划执行评价反馈计划”的过程。第28页/共59页闭环MRP 的业务逻辑流程由于MRP和MPS之间存在内在联系，所以粗能力需求计划与细能力需求计划

22、之间也是一脉相承，而后者正是在前者的基础上进行计算。只有在采取措施做到能力与资源可满足负荷与任务需求时，才开始执行计划，尽力做到下达的计划基本上是可行的。这样，基本MRP系统进一步发展，把能力需求计划和执行及控制计划的功能也包括进来，形成一个环形回路，称为闭环MRP。闭环MRP的业务逻辑流程如图所示。第29页/共59页潜在客户主生产计划 (MPS)物料需求计划 (MRP)能力需求计划 (CRP)执行物料计划 (加工、采购)执行能力计划(投入/产出控制)物料清单库存记录工作中心工艺路线可行？预 测合 同可行？粗能力计划 (RCCP)执行层计划层关键工作中心 （瓶颈工序）资源清单 闭环 MRP逻

23、辑 流 程 图 自上而下的可行计划 自下而上的执行反馈 实时应变 约束理论：重点在瓶颈工序 APS技术：MRP/CRP同步运行库存记录产品配置第30页/共59页第5节 制造资源计划2.5.1 制造资源计划的产生背景制造资源计划的产生背景闭环MRP系统的出现，使生产活动方面的各种子系统得到了统一，解决了“需要什么，何时需要，需要多少”，以及“需要多少能力，何时需要，是否需要调整计划”等问题。但这还不够，在闭环MRP解决了计划有效性问题后，人们发现除了计划部门外，其他部门也需要利用闭环MRP的支持来解决他们自己的问题。例如（1）财务会计部门；（2）经营决策管理部门。第31页/共59页 在1977年

24、9月，美国著名生产管理专家奥列弗怀特（Oliver WWight）把销售、生产、采购和财务等各个子系统集成为一个一体化的系统，并称为制造资源计划（ManufacturingResourcePlanning）系统，缩写还是MRP，为了区别物流需求计划而记为MRPII。MRPII是一个围绕企业的基本经营目标，以生产计划为主线，对企业制造的各种资源进行统一的计划和控制，使企业的物流、信息流、资金流流动畅通的动态反馈系统。2.5.2制造资源计划的基本概念制造资源计划的基本概念第32页/共59页闭环MRP还没有做到：执行结果为企业带来什么效益？执行结果是否符合企业总体目标？第33页/共59页 一种有效规

25、划制造业所有资源的方法 以数量单位来规划运营计划 以金额单位来规划财务计划 具备模拟功能回答：“如果将要”问题 把众多功能联结到一起如经营规划、销售与运作规划、主生产计划、物料需求计划、能力需求计划、以及支持 物料和能力的执行 系统的输出是同财务报告集成的APICS 对 MRP II 的定义(美国生产与库存管理协会词汇)物流资金流信息集成 规划所有内部资源、整合主要业务 模拟：如果将会 第34页/共59页物流与资金流信息集成 物料与资金的静态关系 计算物料成本、定义物料价值 定义物料类别与会计科目的关系 物料与资金的动态关系 定义事务处理类型 定义相关会计科目及借贷关系第35页/共59页材料费

26、采购间接费材料费采购间接费材料费采购间接费本层人工费本层间接费增加成本低层人工费低层间接费低层材料费低层采购间接费累计成本ACDX材料费采购间接费B本层人工费本层间接费增加成本低层材料费低层采购间接费累计成本EROP增加成本本层人工费本层间接费低层人工费低层间接费低层材料费低层采购间接费累计成本 成 本 累 加第36页/共59页 成 本 物 料 单物 料 号：10000 物料名称：X 成本类型：标准成本 1.2.3.2.3 1.2 1.层次物料号1100011100111101120011210120001210013000 A C O D P B R E计量单位 件件 件 件 件 件Kg 件

27、数量1.02.02.01.00.51.01.01.0物料名称 本 层 材 料 费 人 工 费 变动间接费 合 计(元)(元)(元)(元)合 计2.5001.9500.800 -1.500 -1.000 -24.500 -8.250 -6.000 -5.5004.750 -7.7509.100 6.400 3.000 2.0001.900 2.0001.000 0.600 -2.000 1.000 -1.200 0.800 -7.5005.8502.4008.2504.5006.0003.0005.5004.75047.750 固定间接费(元)第37页/共59页成本管理不佳造成的后果成本不准成本

28、不准定价不准定价不准利润不准利润不准盈亏不清盈亏不清产品发展方向不明产品发展方向不明第38页/共59页 消耗准确 工时定额准确 材料消耗定额准确 间接费分摊合理（费率、ABC成本法）计量仪表配置问题 执行人员按时如实记录（反馈信息）建立成本责任中心 改变传统粗放管理习惯实施成本模块难点及对策第39页/共59页MRP II 加强了成本控制功能 成本核算 区别不同核算对象 区别不同生产类型 合理分摊间接费 作业成本法 责任中心 投资中心、利润中心、成本中心 获利性分析 总成本及成本分析 区分产品、营销渠道、时期 每种产品的真实成本？谁负责控制和实现目标成本？哪几种产品赚钱？应当开发和扩展哪类产品？

29、第40页/共59页管理业务事务处理MRP II财务成本系统与电算化财务软件 电算化财务软件 报表传递手工录入登帐、帐务处理 MRP II 财务成本系统系统自动生成凭证自动/确认 过帐定义科目及借贷项MRP II 制造/供销系统应收帐、应付帐 总帐（集成）输入记帐凭证财务分析决策支持、指导业务方向 实时、集成、分析、决策、优化 第41页/共59页 运行中的 数据方案 1方案 2方案 3修订后的 数据模拟用的原始数据调 整修 改 决 策 复 制 拷 贝MRP II 支持决策的模拟功能什么时候需要模拟？新的销售定单 计划变更 产品结构变更 工艺变更 设定新标准成本第42页/共59页成本会计经营规划业

30、绩评价决策层 计划层 执行控制层宏观微观物料系统领导市场计划生产车间成本销售技术供应财务可行？可行？主生产计划粗能力计划物料需求计划能力需求计划采购作业 车间作业 MRP II逻辑流程图 实现 企业整体效益 资金流与物流的 信息集成可行？产品规划资源需求计划销售规划销售与运作计划供应商信息库存信息物料清单工作中心工艺路线合同预测潜在客户客户信息成本中心会计科目基础数据资源清单应收帐总帐应付帐财务系统MRPDAPC第43页/共59页 在流程图的右侧是计划与控制的流程，它包括了决策层、计划层和控制执行层，可以理解为经营计划管理的流程；中间是基础数据，要储存在计算机系统的数据库中，并且反复调用。这些

31、数据信息的集成，把企业各个部门的业务沟通起来，可以理解为计算机数据库系统；左侧是主要的财务系统，这里只列出应收帐、总帐和应付帐。各个联线表明信息的流向及相互之间的集成关系。MRPII的业务逻辑流程说明的业务逻辑流程说明第44页/共59页1.计划的一贯性与可行性2.管理系统性3.数据共享性2.5.4 2.5.4 制造资源计划的特点 全厂上下、服从企业总体目标 各职能部门业务联成一体 协同合作、发扬团队精神 统一数据库、统一工作程序 人人自觉维护数据、及时、准确、完整 全厂一个计划、层层落实第45页/共59页4.动态应变性5.模拟预见性6.物流、资金流、信息流的统一 闭环系统、响应迅速 各岗位及时

32、输入反馈信息 无限时间跨度、防范于未然 充分运用模拟功能辅助决策 生产活动直接产生财会数据 通过资金流分析监控物流、指导经营生产活动2.5.4 2.5.4 制造资源计划的特点（续）第46页/共59页第6节 企业资源计划ERP到了20世纪90年代，随着新兴的管理思想和方法的出现，企业间跨地区，跨国家的合作和生产模式的出现，以及信息技术的发展，MRPII逐渐显示出它的局限性和不足。2.6.1 ERP的产生背景的产生背景第47页/共59页MRP-II的局限性2企业之间的竞争范围的扩大，这就要求在企业管理的各个方面加强管理，要求企业的信息化建设应有更高的集成度，同时企业信息管理的范畴要求扩大到对企业的

33、整个资源集成管理而不单单是对企业的制造资源的集成管理；2企业规模扩大化，多集团、多工厂要求协同作战，统一部署，这已经超出了MRPII的管理范围；第48页/共59页2信息全球化趋势的发展要求企业之间加强信息交流与信息共享，企业之间即是竞争对手，又是合作伙伴,信息管理要求扩大到整个供应链的管理，这些更是MRPII所不能解决的。2 MRPII需要同现代管理思想和方法融合来完善自身，如JIT、TQM、OPT等。MRP-II的局限性第49页/共59页经营预测生产管理采购管理质量管理库存管理销售管理分销管理运输管理成本管理总账管理应收管理应付管理设备管理固定资产管理工资管理预算会计人力资源管理2.6.2

34、ERP的功能模块图的功能模块图第50页/共59页销售管理；采购管理；库存管理；制造标准；主生产计划；物料需求计划；能力需求计划；车间管理；JIT管理；质量管理；帐务管理；成本管理；应收管理；应付管理；现金管理；固定资产管理；工资管理；人力资源管理；分销资源管理；设备管理；工作流管理；系统管理。一般的一般的ERP系统包含的模块有：系统包含的模块有：第51页/共59页2.6.3 ERP同MRP的主要区别（1）扩充了企业经营管理功能 ERP相对于MRPII，在原有功能的基础上进行了拓宽，增加了质量控制、运输、分销、售后服务与维护、市场开发、人事管理、实验室管理、项目管理、配方管理、融资投资管理、获利

35、分析、经营风险管理等功能子系统。它可以实现全球范围内的多工厂、多地点的跨国经营运作。第52页/共59页（2）面向供应链-扩充了企业经营管理的范围 ERP系统把客户需求和企业内部制造活动以及供应商的制造资源整合在一起,强调对供应链上所有环节进行有效管理。ERP能对供应链上所有资源进行计划、协调、控制和优化，降低了库存、运输等费用，并通过在整条供应链上传递信息，使整条供应链面对同一需求做出快速的反应，使企业以最快的速度最低的成本将产品提供给用户。2.6.3 ERP同MRP的主要区别第53页/共59页供 应市 场采 购加 工销 售需 求市 场物物 流流 过过 程程资资 金金 流流 过过 程程资资金金

36、流流入入 信信 息息 流流 资金流出资金流出物物料料流流入入 信信 息息 流流 物料流出物料流出企业供应链ERP是对整个供应链的全面管理是对整个供应链的全面管理第54页/共59页SRM销售公司制造部物资供应公司ERP（供需链管理/Internet）主体企业（盟主）联盟（虚拟）企业联盟（虚拟）企业联盟（虚拟）企业ERP供应链管理图示说明批发商代理商维修服务办事处MRP/MRP IIDRPCRM 电子商务（B2B）（B2B、B2C）供应商供应商供应商供应商供应商供应商供应商供应商供应商供应商供应商供应商供应商客户客户客户客户客户客户零售商零售商维修点代销点服务点代销点直销客户客户运输、仓储运输、仓

37、储、配送虚拟企业(动态联盟)第55页/共59页ERP同MRP的区别（3）应用环境的扩展-面向混合制造方式的管理 不仅支持各种离散型制造环境，而且支持流程式制造环境。（4）将MRPII的以物流为核心、以计划为主线，转变为以成本为核心，以计划为主线。第56页/共59页练习与思考题练习与思考题一、填空题一、填空题1、在订货点法管理模式下，物料的订货点数量计算公式是：、在订货点法管理模式下，物料的订货点数量计算公式是：订货点数量订货点数量=X订货提前期订货提前期+。2、MRP将需求分成了两类：将需求分成了两类：和和 。3、ERP的发展与形成经历了五个阶段：的发展与形成经历了五个阶段：、和和ERP。二、

38、名词解释二、名词解释1、独立需求、独立需求2、相关需求、相关需求3、物料清单、物料清单第57页/共59页练习与思考题练习与思考题三、简答题三、简答题1、订货点法的不足是什么？、订货点法的不足是什么？2、时段式、时段式MRP相对订货点法有哪些改进之处？相对订货点法有哪些改进之处？3、简述时段式、简述时段式MRP的基本逻辑。的基本逻辑。4、简述闭环式、简述闭环式MRP对时段式对时段式MRP的改进。的改进。5、简述、简述MRP的基本思想。的基本思想。6、ERP与与MRP的区别是什么？的区别是什么？四、论述题四、论述题论述论述ERP的发展历程并比较各阶段之间的优劣。的发展历程并比较各阶段之间的优劣。第58页/共59页59感谢您的欣赏！第59页/共59页