D手法之问题分析与解决简体.pptx

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1、目 录一、8D 概论二、8D 步骤简介三、8D 案例说明四、8D 步骤探讨与演练五、综合检讨与制度建立第1页/共99页潜在问题一般企业的困扰一般企业的困扰退货重工延迟不良当机设计变更检验错误作业疏失过多库存机器维修原料潜在问题表面问题客诉第2页/共99页目 录一、8D 概论二、8D 步骤简介三、8D 案例说明四、8D 步骤探讨与演练五、综合检讨与制度建立第3页/共99页 8D 是一种问题分析与解决的管理手法，目前已普遍运用于各行各业，欧美各知名大厂均指定 8D 手法为供应商解决问题的必备工具之一。本课程除介绍 8D 基本观念与步骤外，更有体系地说明D0D8各步骤的意义与作法，由实际案例演练中，

2、让学员正确有效地学习如何做好8D的工作、完成8D报告，对所遇到的问题进行深入分析，并能举一反三，应用到类似问题与过程中。8D理念工具手法研习8D实际案例辅导演练完成8D 报告制度建立灵活应用一、8D 概论第4页/共99页一、8D 概论8 D（8 Disciplines）是福特汽车公司为确保汽车的质量水平，所研究出来针对汽车零组件质量改进的一套管理手法。当供货商具有零件或过程的问题时，客户即要求供应商执行8D各步骤并完成8D报告。8 D是当问题原因不明时用于解决问题的一种方法：1.它是一个问题解决程序2.它是一个标准3.它是一份报告格式（利害关系分析报告或CAR）第5页/共99页1.一个问题解决

3、程序做为一个问题解决程序，必须自问题开始时即予遵行，当正确地遵行时，它有助于能在时间内完全地解决一项问题。当有零组件发生质量不符的事件时，客户会要求供货商提出8D报告书，8D就是解决问题的8个步骤，供货商必须依 D1D8的顺序提出完整的质量对策报告。一、8D 概论第6页/共99页2.是一个标准是进行的一个规则，它反映解决一已知问题的主要利害关系处，强调两要点：A.一个事实为基础之偏差。在此，问题的解决、决策 以及计划系由实质之事实数据来驱动及侦测。B.问题的解决表示承诺解决问题之根源，并不只是去 遮盖问题之征候或其结果。D1 D8 各有不同的目的要求，其目的在完整地、落实地解决质量问题，彻底做

4、好再发防止的对策，并建立一套可信赖的管理制度。一、8D 概论第7页/共99页3.是一份报告格式做为一个报告格式，8D报告是用来解决一问题之沟通工具，8D表格系用于公司内并提交报告至客户端。8D是一种以事实为基础之问题解决程序，亦是一种报告的格式，8D报告提供了至今问题解决之进度以及完成其它各步骤之行动计划。一、8D 概论第8页/共99页什么时候该写一份8D呢？当碰到一个重大质量问题，例如客诉、生产质量突然出现重大异常时，往往事发突然而不知所措。此时在原因不明之情况就应针对这样的事情，填写一份8D。因为8D是专家研究出的一套问题分析与解决的逻辑方法，把处理问题的步骤归纳成8个准则(8 Disci

5、pline)，使相关人员能清楚的知道一步步该作什么。经过这样的步骤，问题的处理及解决通常较圆满，因此8D方法在工业界中广泛流传。一、8D 概论第9页/共99页 8 D通常是在问题原因不明时用于解决问题的一种方法，但在某些情况下当问题的严重性大时，即使在问题之肇因已知时仍适用。例如可能是在每周之质量管理表上的问题清单，8D报告则可成为一管理工具，用于评审标示及证明肇因之过程，并用于执行永久性纠正措施及预防其再度发生。一、8D 概论第10页/共99页Workshop团队讨论我们都曾经解决一些客诉或重大质量问题，请团队根据自己的经验讨论出解决问题成功和不成功的因素有那些?不成功时采取了那些方法来克服

6、?第11页/共99页目 录一、8D 概论二、8D 步骤简介三、8D 案例说明四、8D 步骤探讨与演练五、综合检讨与制度建立第12页/共99页二、8D 步骤简介团队组成暂时对策问题描述D1D2D3真因分析与认证D4D5对策拟定与实施D6效果确认D7再发防止D8奖励团队准备 8D8DD0第13页/共99页D0:准备8D将客户端所发生抱怨的征兆加以定性及定量化针对此征兆决定是否使用 8D及8D 应该处理及预防的范畴采取紧急处理措施-ERA(Emergency Response Action)用以确认征兆的工具图表Trend Charts/Pareto产品紧急处理方式通常是Hold或退回制造厂处理第1

7、4页/共99页D1:团队组成让客户了解我们非常地重视他们所反应的问题强制组合跨功能的团队人员，以有效解决客户所反应的问题所有成员共同承担职责及后果成员包括：最高指导员(CHAMPION)组长(LEADER)组员(MEMBERS)团队人数以4-10人为佳.第15页/共99页成员职责最高指导员(CHAMPION)一般为主管阶层,对团队的进度有监督,支持及决策决定权力.组长(LEADER)负责协调,活动进行的引导,汇整团队的意见及决策并呈报,尽量不要深入某部份细节,以免迷失方向.组员(MEMBERS)各部门相关人员,对被指定的工作有义务提出相关的结果及提供意见,(例:P.E,Q.A,M.E,MFG

8、等相关人员)第16页/共99页D2:问题描述处理问题最重要的?不是马上处理问题而是认清楚问题本身是不是问题?看清楚问题的本质是什么?分清楚什么是现象?什么是真因?以真实、可量化的数据详细描述问题.WHAT(事,物):发生问题的事及物.WHERE(地):事物发生的地点区域WHEN(时):第一次发生及随后再出现的时间.WHO(谁):发现的部门或相关人员How Much:问题发生的影响程度.第17页/共99页D3:暂时对策提出暂时改进措施(Interim Containment Action)暂时避免问题再发生,直到永久改进行动完成为止为何要有 D3?客户的产品在公司是24小时不分例假日连续生产不能

9、提供暂时控制措施,就得将产品 Hold住或停止生产D3 必需在连续24小时内提供给客户(含例假日)常使用加大样本抽样,增加自主检查条数,当站或检验站100%全检执行过程中要确认暂时改进措施的效果第18页/共99页D4:真因分析与认证8D 要求要去除干扰因素后,认证原因是否会造成相同结果以鱼骨图为架构,用脑力激荡的方式找出可能的原因(Potential Root Causes)以Why-Why分析，深入追踪直到分析出真正根本原因(Root Cause)尽可能以实际仿真的方式+数据图表认证真正的原因.第19页/共99页D5:对策拟定与实施对策拟定的步骤有:1.说明解决问题的思考逻辑.2.决定完成的

10、时间.3.提出改进的构想:应用5W2H的方法4.整理改进对策方案,详细考虑各方案优缺点,再予过虑,评价,建立共识以决定最佳方案.5.以上对策方案,呈请主管核定后据以实施.第20页/共99页D6:效果确认具体实施方案完成后,即须按决定的方案去实施每项改进案,并尽量以分工合作的方式在限制的期限内完成.在每一项的对策展开中,还是要依P-D-C-A的循环,须收集数据随时掌握实施动态,确认每一对策的效果,假如效果不佳时,亦可修定对策,再重新执行.确认效果可行后纳入FMEA.第21页/共99页D7:再发防止更新实际作业规范、程序及制程来避免此问题及其它相关问题再发生将之纳入质量操作体系及并推广修正管理体系

11、针对现有的作业或体系做修正或另寻解决对策替换体系第22页/共99页D8:奖励团队为什么表彰团队和个人贡献表彰贡献让每一个人知道问题已适当解决。表明参与者的努力是有价值的。当参加者的努力得到公开表彰后，有关的人员更加可能继续支持8D过程。表彰有两种形式实质的物质奖赏，如奖金、聚餐等精神的表明团队和个人运作是有意义和有效的告诉其它人员8D团队的工作作得很好第23页/共99页准备 8D团队组成问题描述暂时对策真因分析与认证对策拟定与实施效果确认再发防止奖励团队D 0D1D2D3D4D5D6D7D8 TOPS(Team Oriented ProblemSolving)团队导向问题解决对策8D 的本质:

12、问题解决的方法第24页/共99页Workshop团队讨论请思考一下，为什么要使用8D?主管要求?顾客要求?质量自我要求?第25页/共99页目 录一、8D 概论二、8D 步骤简介三、8D 案例说明四、8D 步骤探讨与演练五、综合检讨与制度建立第26页/共99页三、8D 案例说明第27页/共99页案例三、8D 案例说明D1D2D3D4第28页/共99页1.安装新温控警示体系，避免模穴填料不足.2.安装更有效的空气气流设备，在脱模时使滑槽冷却.3.安装新的输送带，并调整速度设定去使冷却时间加长.2.品管人员将加强对在线的检验与审核.3.机台操作员将不良问题写到查检表中以供趋势分析.1.上述机器持续跑

13、18小时后没有任何问题发生.三、8D 案例说明D7D8D5D6第29页/共99页目 录一、8D 概论二、8D 步骤简介三、8D 案例说明四、8D 步骤探讨与演练五、综合检讨与制度建立第30页/共99页案例探讨2008年05月18日日日新公司包装组进行IBMP168产品包装作业时，使用公司的20m包装膜时一拉就断裂。造成P168包装作业延误，并立即要求公司派员处理。第31页/共99页8D 步骤探讨Discipline 1 团队组成Discipline 2 问题描述Discipline 3 暂时措施Discipline 4 真因分析及认证Discipline 5 对策拟定及实施Discipline

14、 6 效果确认Discipline 7 防止再发Discipline 8 奖励团队第32页/共99页8D 卓越运作的条件了解问题的产品、制程与服务了解顾客详细且明确的要求清楚了解8D团队的职责8D团队成员的角色与职责团队合作项目管理技巧高阶主管的支持与授权专家的加入第33页/共99页团队组成暂时措施问题描述对策拟定及实施效果确认再发防止真因分析及认证奖励团队Discipline 1 团队组成第34页/共99页 昨晚七点过后，陈总经理开完会回办公室的途中偶然看见四个员工在餐厅休息室玩牌。其中一人名叫王阿贵，是经理高大同的妹婿。工作守则中虽无特别规定禁止公司内的赌博行为，但是副总经理对于类似问题，

15、经常在口头上不厌其烦的提醒大家注意。请回答以下问题(对的打“V”,错的打“X”,不清楚的大打“?”)1.陈总对于类似赌博行为的问题，常在口头上提醒大家注意 2.其中有一位王阿贵是经理高大同的妹婿 3.昨天晚上七点过后，四个员工在更衣室玩扑克牌。4.工作守则中明文规定禁止公司内的赌博行为。5.高大同经理在工作方面要求严格是很有名的。6.四个员工是在工作时间之外玩纸牌。7.高大同并不在玩纸牌的现场。8.陈总经理是偶然发现四个男的在玩牌。9.副总经理并没有发现玩牌。10.这则情报为有四个男的发现玩牌。978563412正确答案小组答案个人答案10案例练习第35页/共99页Discipline 1 团

16、队组成1.1 团队的建立1.2 团队成员的角色及职责1.3 团队的成败因素第36页/共99页团队的建立 团队的效率是建立在彼此的信赖、构想及建议的尊重 承诺 Commitment 沟通 Communication 领导 Leadership 有效的会议 Meeting Effectiveness 认可和回馈 Recognition and Feedback 冲突的解决 Conflict Resolution 达成共识 Consensual Decision Making第37页/共99页团队的好处1.技能技能(Skill)较聪明较聪明较多的经验较多的经验较多的知识较多的知识较多的技术能力较多的

17、技术能力2.沟通沟通(Communication)跨部门跨部门提高生产力提高生产力增加尊严和士气增加尊严和士气3.参与参与(Participation)形成共识形成共识愿意改变愿意改变工作丰富化工作丰富化4.效果效果(Effectiveness)较多解答较多解答解答较易被接受解答较易被接受愿意承担职责愿意承担职责第38页/共99页团队成员的来源通常团队成员的来源可分为两大类：内部团队公司内部各单位人员所组成 外部团队公司外部人员所组成(顾客or供货商)第39页/共99页团队发展的四个阶段第40页/共99页团队成员的角色及职责角色及职责 盟主 有办法去沟通协调排除障碍 有领导才能 有能力去完成必

18、要的对策和体系修正 有影响力及有责任的第41页/共99页团队成员的角色及职责 组长(可以与盟主同一位)授权去主持会议和分析/预测 团队的发言人 有日常的权威性(影响力)及负责所有的协调事务 也可以扮演活动的推动者 记录者 会议记录 负责在会议、公布、分发会议和对策项目/分派 工作中的记录第42页/共99页团队成员的角色及职责 团队成员 不同阶层背景/职责的专家 负责完成被指派的任务 能接受一致性的决策过程 随时接受各种可能的事第43页/共99页团队的成败因素 团队的力量承诺打破藩篱扩展知识和经验高昂的士气开放而诚实的沟通团队的失败无自动自发的领导者时间紧迫解决问题的技巧不足漫无目标为什么是我？

19、不是别人？团队的成功方向清晰时间足够提供所需的培训技术及讯息的资源充足范围适当有坚强的领导者第44页/共99页请各组依案例探讨组成8D团队Workshop第45页/共99页团队组成暂时措施问题描述对策拟定及实施效果确认再发防止真因分析及认证奖励团队Discipline 2 问题描述第46页/共99页Discipline 2 问题描述问题描述的概念问题陈述 掌握问题，(5 W 2H)流程图(研发/制造)、柏拉图为支持文件问题说明 以是/不是(Is/Is Not)的方式收集信息，定义问题以趋势图*(Trend Chart)为支持文件第47页/共99页2.1 问题描述的概念8D流程的开端，需清晰完整

20、的对问题做描述。事实上，需完全了解问题才可能描述得完整，也就是说问题解决过程中，问题描述应是详细的，且是已了解和被修改/被更新一个好的问题描述可以解决一半的问题第48页/共99页2.2 问题描述1)掌握问题，(5W 2H)什么出了什么问题？（Whats Wrong With What？）是找出真因的起点 集中焦点 一次处理一个问题 第49页/共99页问题现象：电池在最近这两天的不良率偏高电池有106个塑料不良电池有10个负极焊接不良2.2 问题描述第50页/共99页2.3 问题说明问题状况的附加数据是关于缺点的主题(what)，状态(whats wrong)，问题发生地点(where)，首次发

21、生的时间点(when)及严重度(how big)是不是分析(Is/Is Not analysis)支持数据(趋势图)第51页/共99页问题说明-Is/Is Not analysisIs/Is Not是为了找出真正原因，先对问题进行澄清是为了找出真正原因，先对问题进行澄清的一种方法的一种方法n例如：L系列笔记型计算机上周遭A客户退货第52页/共99页问题说明-趋势图展现问题的趋势情况客户退货趋势图0.050.0880.080.0670.0720.0780.060.0650.0660.0660.0330.0890%2%4%6%8%10%一 月二 月三 月四 月五 月六 月七 月八 月九 月十 月十

22、 一 月十 二 月第53页/共99页请各组依案例探讨作问题描述以 Is/Is Not 来分析Workshop第54页/共99页团队组成暂时措施问题描述对策拟定及实施效果确认再发防止真因分析及认证奖励团队Discipline 3 暂时措施第55页/共99页Discipline 3 暂时措施3.1 为什么需要暂时措施3.2 暂时措施实施要点3.3 可能的暂时措施3.4 暂时措施的跟催3.5 暂时措施的流程第56页/共99页为什么需要暂时措施主要目的是将客户隔离避免遭受问题效应的影响，直到执行纠正措施。评估真因及所需的防堵对策。如果成立，就开发、完成、确认防堵对策，并以此隔离客户避免遭受问题效应的影

23、响，直到执行纠正措施。第57页/共99页暂时措施实施要点真因确认前与顾客争取时间当问题确认时，对策就必须立刻执行对策必须文件化典型的打(灭)火措施，及对问题的快速修正(抢救)典型的增加成本，良好的商务敏感度及选择真因时的必要判断防堵对策是暂时的，且持续到永久对策的实施 以一个暂时性的修正(抢救)来争取时间第58页/共99页可能的暂时措施100%检验筛掉不良(半成品、成品、在途、顾客端)停止使用已知问题的来源(零件、材料)由内制转向外购单一供货商频繁地更换工具(tooling）第59页/共99页暂时措施的跟催临时措施的效果要持续，直到找到真正原因，且完成纠正措施使用决策工具确保在临时措施下客户受

24、到保护决策过程的风险评估是相当重要的监控临时措施的效果，确保客户受到保护第60页/共99页Workshopn请各组依案例探讨l作暂时性的防堵措施第61页/共99页团队组成暂时措施问题描述对策拟定及实施效果确认再发防止真因分析及认证奖励团队Discipline 4 真因分析及认证第62页/共99页Discipline 4 真因分析及认证真因分析及认证的概念标示真因认证真因问题未有效的解决之理由第63页/共99页真因分析及认证的概念标示及测试所有可能的潜在问题，使用问题描述与测试数据去分析确认真因问题浮现是因为某些已经被改变，寻找真因就是寻找改变的事物第64页/共99页标示真因体系性步骤：1)评审

25、问题，Is/Is Not的信息2)以特性要因图(C-E)集体研讨出所有可能原因3)运用Is/Is Not的信息完成比较性分析4)标示最可能的原因，与问题的定义相比较5)藉由比较及事实的调查，发展出真正原因6)测试真正原因及逃逸点7)经由实验认证真正原因及逃逸点第65页/共99页人环法料机库房温度高速度太快标示真因-特性要因图包装膜易断裂机台老旧第三(夜)班不良高供货商进料不良第66页/共99页标示真因-缺点位置用查检表目的：1)针对缺点内容及发生位置的调查2)了解制品的缺点位置3)了解工程的缺点位置例如：轮圈的缺点位置用查检表 18 127第67页/共99页例如：机器停止机器停止Why(1)保

26、险丝烧断Why(2)没有适当的润滑Why(3)油泵没有运作Why(4)重复问为什么直到无法回答标示真因 5 Why 分析第68页/共99页散布图-关系程度判定(例)y=4.6812x+611.07800810820830840850860870880890900405060(温度)(强度)第69页/共99页Workshopu请分析不良率与下列何种因素相关？请分析不良率与下列何种因素相关？第70页/共99页Workshop第71页/共99页Workshopn请各组依案例探讨l作真因分析及认证第72页/共99页团队组成暂时措施问题描述对策拟定及实施效果确认再发防止真因分析及认证奖励团队Discip

27、line 5 对策拟定及实施第73页/共99页Discipline 5 对策拟定及实施团队必须数量化及确认对策以解决顾客问题，及不会导致非预期的影响。解决问题过程中最重要的步骤之一，也是最困难的5.1 对策提出及评估5.2 对策实施第74页/共99页对策提出及评估选择适当的对策必须考虑：成本 实施的问题 时间 有效性 潜在问题 任何其它项目对你及你的顾客是重要的第75页/共99页提出有创意的改进方案?脑力激荡经验工程知识DOEIDEAIDEAIDEAIDEAIDEAIDEA脑力激荡法(Brain Storming)一、一、说明应遵守的规则说明应遵守的规则1.不批评他人的想法不批评他人的想法2.

28、让思想自由，积极提出构想让思想自由，积极提出构想 3.依据所提及的构想，寻求结合依据所提及的构想，寻求结合与改与改进方案进方案二、二、提出问题提出问题 由主持人提出要讨论由主持人提出要讨论的的问题，过程中反复强调问题，不要问题，过程中反复强调问题，不要偏偏离问题离问题三、三、进行脑力激荡进行脑力激荡 主持人详细纪录主持人详细纪录组组员提出来的构想，即员提出来的构想，即 使是些不太可使是些不太可能的想法，也要作为纪录能的想法，也要作为纪录四、四、评估构想评估构想 当主持人将每个人当主持人将每个人的的意见纪录后，请大家对于所提出的问意见纪录后，请大家对于所提出的问题选取最有效的解决问题方案题选取最

29、有效的解决问题方案第76页/共99页提出有创意的改进方案亲和图法(Affinity method)又称KJ法亲和图法能在混淆的状态中理出清晰的脉络。简言之，是把复杂而没有头绪的观念或事实，依其相互间的亲和性加以归纳统合，使这些观念或事实之间的关系明朗化的手法。第77页/共99页挑选改进方案实验设计(Design of Experiment,DOE)1.标示出哪些因子（x）对效应（y）影响较大2.决定这些具影响力的 x 的值，使 y 接近目标值3.决定这些具影响力的 x 的值，使 y 的变异最小4.决定这些具影响力的 x 的值，使不可控制的 因子（z）对 y 的影响最小可控制的因子x1x2xn输

30、入z1z2zn不可控制的因子输出y效应例如：如何让纸飞机飞得最远例如：如何让纸飞机飞得最远Y Y Y Y距离距离X X X X纸的材质、机身长度、机翼宽度纸的材质、机身长度、机翼宽度、飞机重量、飞机重量等等Z Z Z Z风速、温度、湿度风速、温度、湿度等等第78页/共99页决策矩阵范例-购买计算机$1199266 Mhzyesyes$1930300 Mhznoyes$2999266 Mhzyesyes$2330450 MhzyesyesApple iMAC Ultra ST14-2300 Macintosh Compaq DeskproNotebook 63Powerbook EN 650D成

31、本$3000或更少至少250 Mhz附带modemPC Compatible最大HD容量快速modem最小成本快速反应有多媒体最大外存最大RAM可便携第79页/共99页Workshop依据决策矩阵模式，对小组的客诉进行对策提出及评估，并选定方案团队讨论第80页/共99页Workshopn请各组依案例探讨l作对策拟定及实施第81页/共99页团队组成暂时措施问题描述对策拟定及实施效果确认再发防止真因分析及认证奖励团队Discipline 6 效果确认第82页/共99页Discipline 6 效果确认确认和测试所有潜在的问题，使用问题描述和测试数据去区隔和厘清真因。6.1 确认效果的有效性6.2

32、标准化第83页/共99页确认效果的有效性确认及列出对策计划阶段中的时间顺序，及必须完全达到既定的目标确认计划中的主要阶段是去达到目标的要素确认在实行/完成主要阶段的潜在问题确认潜在问题的可能性原因确认最佳方式去预防或控制这些原因确认问题再发防止的对策发展防止对策的初始角色指派谁负责最初的防止对策评审、修改和传达到最终计划，确认评价点第84页/共99页确认效果的有效性 趋势图时间数列图，显示质量特性的变化趋势Before improveAfter improve第85页/共99页6.2 标准化若问题的对策是来自于质量体系时，应对现行的标若问题的对策是来自于质量体系时，应对现行的标准程序书准程序书

33、(SOP or WI)修正修正若问题的对策是来自于生产过程或检验过程时，都若问题的对策是来自于生产过程或检验过程时，都应建立起质量计划控制应建立起质量计划控制(Control Plan)第86页/共99页Workshopn请各组依案例探讨l作效果确认第87页/共99页团队组成暂时措施问题描述对策拟定及实施效果确认再发防止真因分析及认证奖励团队Discipline 7 再发防止第88页/共99页Discipline 7 再发防止方法、设备、物料、过程程序、管理体系、实行防止对策和导致相关问题的修正7.1 水平展开7.2 完成报告建立KM数据文件第89页/共99页7.1 水平展开(1)修正管理体系

34、、操作体系、预防问题再发的练习和过程创造新的流程图 促使了解 新体系文件修正形式和过程 提供容易去遵循的指示 移除过时的标准和过程第90页/共99页7.1 水平展开(2)体系变更 不可改变的，如果可以诊察符合行为的体系 沟通和培训 指派跟催的负责人第91页/共99页7.2 完成报告建立KM数据文件防止重复的努力 对策的实施或许可解决在其它组织内部门、工厂或部处相似的质量问题 团队推鉴到其它的应用(相似产品或制程)汇整到质量信息体系中心例如：知识管理(Knowledge Management)数据文件 Lesson Learned第92页/共99页Workshopn请各组依案例探讨l作效果确认第

35、93页/共99页团队组成暂时措施问题描述对策拟定及实施效果确认再发防止真因分析及认证奖励团队Discipline 8奖励团队第94页/共99页Discipline 8奖励团队恭喜所有的团队成员的所有努力及持续改进风气的发展这样的变化产生非常明显的有利条件 产生好的未来互动的环境 加强团队合作的强度 健全公司 提高自信 促进个人成长第95页/共99页目 录一、8D 概论二、8D 步骤简介三、8D 案例说明四、8D 步骤探讨与演练五、综合检讨与制度建立第96页/共99页综合检讨与制度建立实施 8D 的关键成功因素应与8D 搭配进行的培训3.内部应建立的制度规章(A)8D 作业指导书(B)8D 数据库第97页/共99页Q&A谢谢您的参与谢谢您的参与!第98页/共99页感谢您的观看！第99页/共99页