自考现代管理学.pdf

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1、第一编 总 论 第一章 管理与现代管理学 第一节管理概述 一、管理领会 1、史前人类社会管理的特点 习惯化的管理方式；原始民主的管理制度；简单的管理机构；人格化的管理权利；单一的公共事务管理。2、前资本主义国家管理的特点 管理阶层兴起，管理成为政治统治的手段；管理内容趋于复杂，管理权力开始分化；管理制度产生，但在管理中的作用受到限制；管理思想提出，但经验管理仍占主导地位。3、资本主义社会的管理特征 科学管理；分权管理；法制管理；经济管理成为管理的重点。4、现代管理的基本特征：系统化管理；民主化管理；科学化管理；法治化管理；以人为本；追求效率。二、公共管理与私人管理的区别领会（2011 年 7

2、月论述题）公共管理：指各类公共组织对国家和社会公共事务的管理；特征：依据委托权利；平衡多元利益要求。私人管理：指社会成员对个人事务、私人领域的自主性、自治性管理。特征：以盈利为目的；以市场为导向。区别：在管理宗旨、管理主体、管理依据、管理对象和管理过程等方面有明显差别。1、管理宗旨不同。(1)维护、分配和增进公共利益成为公共管理的宗旨。(2)私人管理以盈利为目的，以利润为导向。2、管理主体不同。(1)公共管理主体广泛，不仅包括据于核心地位的政府，还包括各类非政府公共组织。公共管理提供的是公共产品或准公共产品，它们具有不可分割性、非市场性、非排他性。(2)私人管理的主体简单而清晰，或个人或从属于

3、私人的组织机构。3、管理依据不同。(1)公共管理的依据是国家法制规范和依法制规范授予的公共权力、委托权力。(2)在国家法律制度许可的范围内，私人管理依据的是私人权力和市场权威。私人管理中的权威非政治性权威，可以称之为市场权威或经济权威 4、管理对象不同。(1)公共管理以公共领域为对象。(2)私人管理以私人领域为对象。主要表现为对经济组织的商业活动、会计活动、财务活动、技术活动、安全活动的管理以及计划、组织、指挥、协调、控制等各项职能活动。5、管理过程不同。(1)现代公共管理的过程充满政治气氛，受制于周密的政治安排。(2)私人管理享有较为充分的自主权、自治权，是相对封闭的管理。三、管理的作用领会

4、 简述管理在社会发展中的作用（2010 年 4 月）管理是维系人类正常社会生活的条件；国家的作用，出去其阶级统治的一面外，实际上就表现为一种社会管理职能。管理是社会资源有效配置的手段；管理是社会生产力实现的基础；管理是社会生产力发展的保证，还能创造出新的生产力。第二节 管理学和现代管理学 1、管理学的含义识记 管理学是专门研究管理活动及其基本规律和一般方法的科学，管理学把与管理活动密切相关的生产力、生产关系与上层建筑等方面的问题作为研究对象。2、管理学的学科特征领会 管理学是一门理论性与应用性相统一的学科；管理学是一门定性和定量相统一的学科；管理学是一门软科学；管理学具有鲜明的时代特征；管理学

5、是一门自然属性与社会属性相统一的学科。对生产过程的管理存在两重性，一是与社会生产力相联系的自然属性，亦称生产力属性；二是与社会生产关系相联系的自然属性，也称生产关系属性。3、简述现代管理的基本特征（2009 年 4 月）现代管理学是在总结管理发展历史经验和借鉴传统管理理论的基础上综合运用现代社会科学，自然科学和技术科学所提供的理论和方法，研究现代条件下进行的各种管理活动的基本规律和一般方法的学问；与传统管理学相比，现代管理学具有变革性、开放性、严密性、实用性等特点。4、简述现代管理学的研究内容 关于管理、管理学和现代管理学的基本问题；关于管理职能的基本问题；关于管理方法与技术的基本问题。5、简

6、述学习现代管理学的途径领会 以马克思主义的辩证唯物主义和历史唯物主义为指导是学习现代管理学的基本前提；一切从实际出发，充分认识我国的国情是学习现代管理学的出发点；分析和借鉴国外的有关管理理论是学习现代管理学的重要条件；掌握相关学科的基本知识是系统学习现代管理学的保证。第三节 学习现代管理学的途径与方法 1、学习现代管理学的具体方法 比较研究法；定量分析法；历史研究法；案例研究法；理论联系实际的方法。识记 比较研究法、定量研究法、历史研究法、案例研究法、理论联系实际方法。第二章 管理思想的产生和发展 第一节 前管理学时期的管理思想 一、中外古代管理思想识记 中国古代的管理思想 中国古代朴素的系统

7、管理思想；中国古代的用人思想；中国古代的经济管理思想。世界其他民族古代的管理思想：行政管理思想；生产管理思想；教会管理思想。原始社会是管理思想的萌芽阶段领会(1)按人的自然属性和各成员的特殊兴趣与能力进行分工，即简单的自然劳动分工思想；(2)在采集食物、狩猎、防御敌害等活动中互相协作，即朴素的劳动协作思想。(3)为了更好地在原始氏族成员间进行收获物的分配而建立起原始氏族组织，即原始的组织思想。三、近代西方管理理论的先驱者 1.小詹姆斯瓦特和马修博尔顿（计划方面和成本核算）。2.亚当斯密：劳动分工能提高生产效率。3.罗伯特欧文：首次提出了关心人的哲学，他被誉为人事管理的先驱者、“人际关系之父”。

8、4.查尔斯巴贝奇：科学管理的先驱者。5.安德鲁尤尔：管理教育的先驱者。6.丹尼尔麦卡勒姆和亨利普尔：麦卡勒姆实行明确的分工负责制。（组织图）亨利普尔亨利普尔从麦卡勒姆的制度和措施中归纳出建立健全管理体系的三条基本原则，即组织原则、沟通原则和信息原则。普尔在泰勒之前就提出了建立严格管理制度的思想，在法约尔之前就提出了集中指挥的问题，在梅奥之前提出了人的因素问题，在阿吉里斯之前就提出了消除正式组织刻板性问题 第二节 古典管理理论 1、古典管理理论：指以泰勒为代表的科学管理理论，以法约尔为代表的一般管理理论和以韦伯为代表的科层组织理论。2、科学管理理论（泰勒）：1911 年发表其代表著作科学管理原理

9、“科学管理之父”。3、泰勒科学管理理论的内容领会 应用（2011 年 7 月简述科学管理理论的主要内容）科学管理的中心问题是提高劳动生产率；为了提高劳动生产效率必须为工作挑选第一流的工人；为了提高劳动生产效率必须实现标准化；在制定标准定额基础上实行差别计件工资制；设置计划层、实行职能制；对组织机构的管理控制实行例外原则；为实现科学管理应开展一场“心理革命”。3、简述法约尔一般管理理论的主要内容（法约尔）领会 应用（2009 年 7 月、2012 年 4月）1916 年出版的代表作工业管理与管理。区分了经营与管理的概念并论述了人员能力的相对重要性；概括并分析了管理的五项职能：即计划、组织、指挥、

10、协调与控制；阐述了管理教育和建立管理理论的必要性；提出了管理中具有普遍意义的十四项原则（劳动分工、权力与责任、纪律、统一指挥、统一领导、个人利益服从集体利益、合理的报酬、适当的集权和分权、秩序、公平、保持人员稳定、首创精神、人员的团结、跳板原则）。第三节 行为科学理论 一、行为科学识记 含义：是指运用心理学、社会学理论和方法，从人的工作动机、情绪、行为与工作环境之间的关系出发、探索影响劳动生产率因素的科学。早期行为科学又称人际关系论，1949 年正式将人际关系论定义为行为科学。二、早期行为科学理论（梅奥）：早期行为科学的代表人物是梅奥，1927 年在哈佛大学开始了管理史上有名的霍桑实验。大致分

11、为三个阶段，第一阶段检验和分析实验失败的原因；第二阶段大规模的访问交谈；第三阶段对非正式组织的研究。（2010 年 7 月简述霍桑试验的主要阶段和主要结论）1.早期行为科学理论的主要内容领会 2.分析行为科学理论应用 企业职工都是“社会人”，是复杂的社会系统的成员；劳动生产效率主要取决于职工的工作态度及其人际关系状况；企业中存在着非正式组织。三、后期行为科学理论的内容：1、有关人的需要、动机、行为方面的理论；2、有关人的特性方面的理论；3、有关领导行为方面的理论。第四节 系统论、控制论、信息论与管理理论的丛林 一、现代管理理论的丛林领会（2008 年 7 月简述现代管理理论的主要学派。）1、管

12、理过程学派（哈罗德孔茨和西里尔奥唐奈）；基本观点是：从实践中概括出的管理规律对认识和改进管理工作能发挥说明和启示作用。2、经验主义学派（彼得德鲁克）；经验主义学派认为，有关企业管理的科学应该从企业管理的实际出发，以大企业的管理经验为主要研究对象，以便在一定的情况下把这些经验加以概括和理论化。3、社会系统学派（巴纳德）；社会系统学派的代表人物巴纳德的主要贡献是：从系统理论出发，运用社会学的观点，对正式组织与非正式组织、团体及个人作出了全面分析 4、决策理论学派（西蒙）；5、系统管理学派（卡斯特和罗森茨韦克）；基本观点：(1)把管理组织视作一个开放系统；(2)对组织的运行进行了系统分析。6、权变理

13、论学派（伍德沃德和菲德勒）。基本观点是：管理中并不存在什么最好的方法，相反，管理者必须明确每一情境中的各种变数，了解这些变数之间的关系及其相互作用，把握原因与结果的复杂关系，从而针对不同情况而灵活变通。第五节 管理理论的新发展 一、Z 理论（威廉大内）应用 1、大内把典型的美国企业管理模式称为 A 型，把典型的日本企业管理模式称为 J 型。Z 理论就是对这种新型管理模式的归纳概括。Z 理论的前提问题：怎样使人们的努力彼此协调起来产生最高的效率。2、A 型（美国企业）管理模式的特点：短期雇佣制；迅速地评价和升级；职业发展途径的高度专业化；明确的、形式化的控制方式；个人决策与个人负责；人与人之间的

14、关系是一种局部关系。3、J 型（日本企业）管理模式的特点：终身雇佣制；缓慢地评价与晋升；职业发展途径的非专业化；微妙、含蓄、内在的控制方式；集体决策与集体负责；雇员之间、雇主与雇员之间是一种整体关系。4、Z 型管理模式的特点：长期雇佣制；建立缓慢的评价与提升制度；拓宽职业发展路径；加强企业文化建设，以自我指挥取代等级指挥，实现雇员的内在控制；集体决策，个人负责；建立整体关系。二、企业再造理论（哈默和钱皮）应用（2010 年 7 月试述企业再造的特点及程序。）1、企业再造的特点 企业再造的目标：实现企业性能和绩效的飞跃；企业再造的任务：对企业过程进行根本性反省和彻底性再设计；企业再造的动力：市场

15、或顾客和需求是企业再造的驱动力；企业再造的条件：信息技术、人力资源、组织管理是企业再造的条件，它们之间有机结合，相互协调是顺利实现企业再造的关键；企业再造的对象：是企业过程，即为完成某一目标任务而设计实施的一系列跨越时间和空间的逻辑相关活动的集合。2、企业再造的程序与要求 设计企业再造管理团队；明确企业再造的原则；对企业流程进行全面的功能和效率分析；制定企业再造方案；组织实施与持续改善。三、竞争战略理论（波特）应用 1、波特企业竞争战略理论的主要内容：假设条件；(1)企业拥有类似的资源和能力，各类资源在企业之间是流动的，因而寻求竞争优势的关键是选择有吸引力的行业并进行定位；(2)企业外部环境相

16、对稳定，产品生命周期较长，企业可以对外部环境进行预测；(3)企业战略理论应动态化，注意竞争对手的反应。2、竞争力的分析模型(1)潜在进入者。针对新的竞争参与者必须做出竞争性反应，这不可避免地会消耗部分资源并由此降低利润。(2)替代品的威胁。一定的产品或者服务，在市场上若存在替代品，价格将受到限制。(3)购买方。购买方即顾客，若拥有强大的讨价还价能力，会影响盈利率，降低利润。(4)供应方。供应商若拥有超强的讨价还价能力，就会提高要价，降低盈利率。(5)现有竞争者。竞争必须使生产、营销、创新等方面的投入增加，或使产品价格下跌，从而降低利润。3、企业的基本战略(1)成本领选战略。通过实现规模经济、运

17、用专有技术、购人优惠的原材料等，使企业生产经营的总成本低于行业的平均水平，从而获取较多的利润和更大的市场份额。(2)差异化战略。要求企业在本行业内敢于独树一帜，甚至“标新立异”。(3)专一化战略。明确战略和市场专一化。四、蓝海战略理论（W钱金和勒妮莫博涅）应用 1、红海战略与蓝海战略；“红海战略”是指竞争的结果，是传统的竞争战略，是一种“血腥”的、你死我活的战略。“蓝海战略”是新型的战略，它要求企业把注意力从市场的供给方转向需求方，从关注并力图超越竞争对手转向为买方提供价值的飞跃，即不参与瓜分现有的日趋萎缩的市场，也不以竞争对手为标杆，而是努力扩大需求，摆脱竞争。2、实施蓝海战略的原则 重建市

18、场边界；注重全局而非数字；超越现有的需求；遵循合理的战略顺序；克服关键组织障碍；寓执行于战略。第二编 管理职能 第三章 决策 第一节决策概述 一、决策的含义与类型 决策的含义：识记是指管理者根据对客观规律的认识，为一定的管理行为确定管理目标，制定并选择管理方案的过程。1、决策的地位：领会 人类的活动总是伴随着决策的过程。决策的正确与否往往关系到一个组织的前途和命运 2、决策的类型：领会 战略决策与战术决策（根据决策目标所涉及的规模和影响程度不同）；程序化决策与非程序化决策（根据决策内容的具体情况不同）；平时决策与危机决策（根据决策所处的时期不同）；（2012 年 4 月简述危机决策的构成需要具

19、备的要素）初始决策与追踪决策（根据决策所要解决的问题不同）；确定型决策、非确定型决策和风险型决策（根据决策所具有的条件和可靠程度不同）。二、决策与预测的关系领会（2011 年 7 月简述决策与预测的关系。）1、预测和决策的联系：预测是为决策服务的；预测贯穿于决策的全过程。2、预测和决策的区别：预测侧重于对客观事物的科学分析，决策侧重于对有利时机和目标的科学选择；预测强调客观分析，决策则突出了领导艺术；预测是决策科学化前提，决策是预测的服务对象和实现机会。第二节 决策理论与决策模式 一、决策理论学派（赫伯特西蒙和詹姆士马奇）1、决策理论学派的产生：是由社会系统学派发展而来的。2、决策理论学派的观

20、点领会 应用（2008 年 4 月简述决策理论学派的观点）强调了决策在管理中的重要性；分析了组织在决策中的作用；阐述了决策过程；提出了决策的准则；归纳了决策的类型；研究了信息对决策的影响。二、决策模式：指决策者在决策过程中有规律的或反复出现的决策活动形式。分析决策模式的价值应用 1、理性决策模式（科学决策模式）（2008 年 7 月简述理性决策模式的主要内容。）提出了“最优决策准则”。设计了严格的决策程序。（发现问题、提出目标、设计方案、预测后果、分析比较、选择最优方案）；要求决策运用科学方法。（决策分析方法的数学化和模型化）；把决策过程看成是一个理性分析的过程。2、渐进决策模式（查尔斯林德布

21、洛姆）（2009 年 4 月简述渐进决策模式的主要内容）决策过程是一个按部就班的过程；决策方案是在原有决策的基础上所做的修改。3、集团决策模式（戴维杜鲁门和厄尔莱瑟姆）：集团的互动是公共决策的核心内容；决策方案是各个集团相互斗争、相互妥协的结果；各个集团占有的资源不同，对决策的影响力不同。4、精英决策模式（杰出人物决策模式）圣西门：社会分化为掌权的少数人和无权的多数人；少数的统治者与杰出人物不是被统治的公众的代表，精英人物主要来自社会中社会经济地位较高的阶层；非精英人物向精英人物的转化是一个缓慢的过程；在社会制度的基本价值观和维护这一社会制度方面，精英人物的看法是一致的；公共政策所反映的不是公

22、众的要求，而是反映了精英人物的主要价值观；活跃的精英人物很少受公众的直接影响。第三节决策程序与规则 一、决策程序及其要求：领会 1、发现问题（察觉问题、界定问题、陈述问题）；2、确立目标（目标要有针对性、明确性、时效性、可行性、规范性）；3、拟定方案提供多种备择方案；考虑决策方案的多因素性）；4、选择方。二、决策规则 1、全体一致规则（一票否决制）特征：决策成员在形式上享有平等的决策权；个体选择对集体的决策结果具有决定性的影响；决策结果达到“帕累托最优”。2、多数裁定规则：简单多数规则（相对多数规则）；绝对多数规则（过半数规则）。不同决策规则的优势和局限性应用(1)全体一致规则：优势是公平的角

23、度看，全体一致规则较公平。缺陷是现实中很难运用。因现实中要制订一个决策者均满意的“最优”方案是非常困难的。(2)简单多数规则：容易形成一致，采取迅速行动的决策规则。缺陷是容易形成少数控制多数，损害多数利益的局面，增加决策的外部风险。(3)绝对多数规则：大幅度地降低了决策成本。缺陷是出现“多数剥削少数”的现象和出现“周期多数”的现象。第四节 决策体制 一、决策体制的构成识记 按功能可分为：决策中枢系统、决策咨询系统、决策信息系统。决策体制是指由决策机构和决策人员组成的组织体系及制度。(1)决策中枢系统：公共决策的核心，是由拥有决策权的领导机构和人员组成的，享有最高决策权，并承担公共决策的主要责任

24、。(2)决策咨询系统：由公共决策研究组织和各类专家、学者组成，进行决策研究、决策方案设计和公共决策咨询。(3)决策信息系统：由专业信息人员所组成，从事信息的收集、加工、传递等活动。领会决策体制各构成部分的任务 1、决策中枢系统（核心）统率和支配地位任务：确认决策问题；明确决策目标；选择决策方案的设计；选择决策方案。2、决策咨询系统任务：发现决策问题；参与决策方案的设计、评估和论证；提供决策预测研究。3、决策信息系统（神经系统）任务：收集信息；加工信息；传递信息。第四章 组织 第一节 组织概述 一、组织的含义：识记 1、作名词，指为实现特定目标，依据一定的权力与责任、权利与义务关系，按照分工与合

25、作规则而构成的人的群体机构体系。2、作动词，设计、构建上述机构体系的活动。二、简述组织的基本构成要素：领会（2010 年 7 月）1.目标(第一要素)。2.人员(主体)。3.物财。4.信息。5.机构。6.职位。7 权责。8.程序。9.规制。三、组织整合的层次性：1.管理体制；2.组织机构；3.运用机制。（2009 年 7 月试述非正式组织的作用以及对其的管理）四、正式组织与非正式组织（性质和活动方式的不同分）识记 1、正式组织是按照一定的程序设立，具有明确的组织目标、机构与职位体系和规章制度的组织。非正式组织是在人际交往过程中，基于兴趣、爱好、情感等因素自发形成的组织。2、非正式组织的积极作用

26、领会 协助工作；分担领导；增加稳定；发泄感情；制约领导。3、非正式组织的消极作用：领会 保守倾向；角色冲突；滋生谣言；不良压力。4、应用非正式组织的管理 五、正确对待非正式组织，利用其积极作用，防止和克服其消极影响的要求是：1.一分为二；2.无害支持；3.目标结合；4.为我所用。第二节 组织理论 一、组织理论概述识记 组织理论是管理理论体系的重要组成部分，它以组织现象和组织发展规律为研究对象，以组织设计与管理为实践内容。二、西方组织理论的演变：古典组织理论阶段；行为科学组织理论阶段；系统科学组织理论阶段；创新发展阶段。三、科层组织理论（马克斯韦伯）“组织理论之父”领会 1、组织权威的类型：传统

27、权威；超凡权威；合理合法权威。2、科层组织的基本特征（即其设计与管理原则）08/4 简述科层制组织的特征。法定权力为基础；严格的等级制度；职业化原则；专业化原则；任命制与由职择人原则；照章办事原则（理性原则）；公私分明原则。四、组织平衡理论（切斯特巴纳德）贡献 领会 组织是一协作系统；组织的三个基本要素（协作意愿、共同目标、信息交流）；权威接受理论；管理人员职能的新概括.主要职能：建立和维持一个信息交流系统；促使组织成员提供必要的服务，努力调动下属和工作积极性；规定组织的目标，确定实现目标的具体步骤。（格林纳）：(2008 年 7 月简述组织生命周期理论。)五、领会组织生命周期理论 创业阶段（

28、幼年期）“领导危机”“成长经由创造力”；聚合阶段（青年期）“自主性危机”“成长经由命令”；规范化阶段（中年期）“失控危机”“成长经由授权”；成熟阶段“官僚主义危机或硬化危机”；再发展或衰退阶段。六、学习型组织理论（彼得圣吉）领会(2012 年 7 月简述五项修炼的主要内容)创新之处：提出了通过五项修炼来建设学习型组织：第一项修炼是实现自我超越（向上的张力）；第二项修炼是改善心智模式（基础）；第三项修炼是建立共同愿景（向上的张力）；第四项修炼是加强团队学习（基础）；第五项修炼是进行系统思考（核心）。第三节 管理体制设计 一、组织治理结构设计的含义与特征领会 组织治理结构回答组织中管理权力的来源，

29、决定主要的权力机构设置，以及这些权力机构之间的权力委托与制衡关系。组织治理结构的共同特征：强调组织成员的基本权利，以三类权力机构的设置作为组织管理的基础。这三类权力机构分别是 1、决定组织重大决策，选举组织领导人，制定组织制度的权力机构；2、将权力机构的决策付诸实施的执行机构；3、保障组织制度得以遵循的监督机构.二、行政体制设计的目标和内容 领会 行政体制设计以提高行政效率、效益为目标。(1)职能设计。即行政机关管什么。(2)行政体制形态设计。一般是在直线制、直线职能制、事业部制、矩阵制等形态中选择，当然还可以构建新的体制形态 三、行政体制形态：1、直线制：由最高主管到基层工作人员自上而下建立

30、垂直的领导关系，不设职能机构，形同直线。2、职能制：在组织内部除设置层级管理机构外，还按管理职能设若干职能机构。，职能机构既协助行政主管工作，又在各自的职权范围内分别领导下级业务机构。3、直线职能制：直线职能制是将直线制和职能制融为一体。行政主管对下级管理机构和职能机构均实行直线式的垂直领导。4、事业部制：把企业的生产经营活动，按产品或地区分别建立事业部，实行企业集中决策，事业部独立经营的管理方式。5、矩阵制：专门小组的横向关系和原来的纵向关系，组成了一个矩阵。直线职能制的特点 应用(1)行政主管对下级管理机构和职能机构均实行直线式的垂直领导；(2)职能机构是本级行政主管的参谋和助手；(3)上

31、级职能机构与下级职能机构之间是指导关系而不是领导关系，没有行政主管的授权不得以自己的名义向下级机构下达命令和指示；(4)下级管理机构的负责人就业务活动直接向上级主管负责。事业部制的特点：(1)把企业的生产经营活动，按产品或地区分别建立事业部，实行企业集中决策、事业部独立经营的管理方式；(2)企业最高管理层主要负责研究和制定企业的方针政策、总目标和长期计划，对事业部的管理只保留人事决策、财务控制、价格管理、规定利润额或销售额的权力；(3)每个事业部都是实现企业目标的基本经济单位，实行独立核算，自负盈亏；(4)各事业部都是一个利润中心，分别承担完成利润计划的责任；(5)事业部可根据生产经营的需要设

32、置组织机构，并统一管理本事业部的人、财、物和产、供、销等活动。事业部制的优点：(1)有利于企业最高管理层摆脱日常行政事务，成为真正的决策机构；(2)有利于增强事业部领导的责任心，发挥其搞好本单位生产经营活动的积极性和主动性；(3)有利于促使各事业部开拓市场，调整产品结构，增强市场适应能力，提高企业经济效益；(4)有利于培养和考核干部，提高管理人员的素质。事业部制的缺点：(1)职能机构重叠，管理人员多，管理费用大。(2)各事业部之间协调困难，易出现本位主义，忽视企业整体利益等。简述矩阵制组织结构的优缺点 矩阵制的优点：应用 (1)职能管理机构的专业人员集思广益，迅速完成某项任务，既提高了相互协调

33、的灵活性，又加强了组织的整体性；(2)组织结构模式使多项专门任务在一个组织中平衡协调地完成，既避免了各部门的重复劳动，又减少了成本支出；既能使企业主管摆脱日常事务，有更多的时间和精力去考虑全局性问题，又能充分发挥各职能部门的作用。(3)矩阵制下，各职能机构的专业人员可以相互学习、相互促进、取长补短，既能加速工作进度，又能不断提高管理人员的素质，培养一专多能的人才。矩阵制的缺点：(1)由于任务小组的人员受双重领导，当纵横两个管理系统协调不好，来自两个管理系统的指令不一致时，下属人员无所适从；(2)实行双重领导会产生职能不清的问题；(3)由于任务小组及其成员不是固定的，因而人员容易产生临时观念和不

34、安全感，对工作有不良影响。6、应用多维制：是系统理论在管理组织中的具体应用。多维制是在矩阵结构基础上发展而来的，它是系统理论在管理组织中的具体应用。多维制组织结构模式把管理机构分为三大类：(1)按产品划分的事业部，它是产品利润中心；(2)按职能划分的职能参谋机构，它是专业成本中心；(3)按地区划分的管理机构，它是地区利润中心。第四节 组织机构设计 一、管理层次划分：1、管理机构层次划分问题：管理层次的数量主要取决于组织规模和管理幅度。2、简述影响管理幅度的因素领会（2011 年 4 月）(1)下属工作地点、场所分散程度；(2)下属工作相似性、复杂程度、变动性；(3)业务活动的复杂性、标准化程度

35、，绩效考核的难易程度；(4)通信与监控手段的有效性；(5)下属人员的德、智等基本素质。3、组织扁平化发展趋势：减少管理层次，裁减高中级管理人员。简述组织扁平化发展趋势 应用(1)许多企业希望改变管理层次过密、管理人员过多、管理费用过高的状况。(2)技术进步使部分管理人员和白领职员成为企业的多余人员。(3)竞争日趋激烈和产品生命周期缩短，为提高决策和反应速度，迫使企业不得不精简管理层次。(4)希望通过精简中间管理层次来让处于生产或服务第一线的职员获得更大的自主权，以发挥主观能动性。三、管理职能设计 1、应用管理职位设计的原则与要求？(1)作业内容的相似性。主要是指各项任务在管理职能上的相似，故又

36、可以称为专业化原则。(2)工作任务的整体性。指将密切联系的有关任务尽量归并由一个职位承担。(3)工作环境的一致性。尽量做刭一个职位只向一个上级请示与汇报工作，接受一个上级的指挥或指导；和同一上级机构或职位打交道的任务，尽量由一个或尽可能少的职位承担。(4)精力集中原则。一个人在一个时期内只做一件重要的事情，同一职位的诸任务在开展时间上应能够相互错开。(5)工作丰富化原则。工作丰富化要求每一职位都要安排一些重要的、有一定难度、具有挑战性的、有相当自主决策权的任务，并注意所运用知识、技能的多样化，以增强任职者工作的责任感，激励其工作的积极性、主动性和创造性，并促进其全面发展。(6)任务均衡原则。同

37、一机构的相同规格的职位，要考虑它们之间任务的难度、复杂性和工作量的均衡，不要忙闲不一、苦东不均；每一职位一年中不同时期、阶段任务也要相对均衡。(7)因事设职原则。职位是组织的细胞，职位设置合理，可以使各职位协调、有序地工作，产生“1+1 2”的组织效应。(8)最少调整原则。对现有机构进行职位调整，在原职位设置和任务安排没有明显的弊端、新方案没有显见的长处时，应尽量照顾现有职位安排。第五节 运行机制设计 一、运行机制设计的基本问题：领会 组织的性质、所处环境、面临的主要任务、历史传统、发展水平等因素有关。二、运行机制的类别与功能领会(1)基本职能突现机制。其功能是：保证行政机构履行职能、正常有序

38、运作。(2)保障机制。其功能是：防范问题，及时发现问题、及时纠正并尽快消除不良后果。(3)发展机制。其功能是：使管理系统不断改进，在变化的环境中始终保持活力 第五章 人事 第一节 人事概述 一、人力资源的含义识记 1.广义：指一个国家、地区或组织现在和未来已经成为或可能成为生产要素的人口。2.狭义：能够作为生产性要素投入生产或经营活动劳动人口的数量和素质。人力资源的特点领会(1)人力资源的能动性。(2)人力资源的时效性。(3)人力资源的时代性。(4)人力资源具有重复开发性。(5)人力资源具有生产和消费双重属性。二、人事理论的产生与发展识记 1.人事理论形成于 19 世纪末 20 世纪初，其标志

39、是泰勒科学管理理论的诞生。2.20 世纪中期，以传统人事理论为基础传统人事管理模式逐步成熟，成为管理的支持系统。3.20 世纪 70 年代末 80 年代初人力资源管理兴起，人事管理的性质发生了根本变革。三、传统人事管理与现代人力资源管理的比较领会 简述传统人事管理与现代人力资源管理的区别。（2012 年 7 月，2008 年 7 月）1、对人的认识不同：(1)传统人事管理视人为手段，为成本，视人事工作为行政工作、日常人事行政事务工作。(2)现代人力资源管理视人为资源，视人为管理系统最重要、最宝贵的资源。2、管理原则不同：(1)传统人事管理强调以事为中心。(2)现代人力资源管理坚持以人为中心。3

40、、管理方法不同：(1)传统人事管理方法简单、僵化，缺乏灵活性和机动性。(2)现代人力资源管理注重采用主动开发性、有预见性、更具灵活和应变特点、更加人性化的管理方法。4、管理内容不同：(1)传统人事管理的主要任务是为组织招募人员。(2)现代人力资源管理则着眼于未来，注重人力资源的预测、规划和开发。5、人事部门在组织中的地位不同：(1)传统人事管理把人事活动视为非生产、非效益性活动，不重视对人事管理规律的研究和人事管理方法的改进，故人事部门在组织系统中的地位较低。(2)现代人力资源管理部门在组织系统中地位突出，除处理具体的人事事务外，还是协调管理系统、提供决策预案的中枢性机构，还成为决策层的核心成

41、员。第二节 人事分类 一、职位分类（2010 年 4 月案例分析题）1、职位分类：是指根据工作性质、权力大小、责任轻重、所需资格条件以及工作难易程度相对组织系统中的职位予以分门别类，划分出不同的类型和等级，以作为人事管理依据的人事分类制度。职位分类涉及职系、职级、职等、职位描述、职位规范等范畴 2、应用职位分类的步骤：职位调查；职位横向分类；职位纵向分类；制定职位描述；职位规范。3、领会职位分类在人事管理中的作用 2008 年 4 月简述职位分类在人事管理中的作用 职位分类为人事选拔提供了依据；职位分类增强了人事管理工作的针对性；职位分类促进了人事管理工作的法治化。二、品位分类 1、品位分类：

42、是依据资格条件把人员划分为不同的品位等级的人事分类方法 2、品位分类与职位分类的比较：领会 1)品位分类以“人”为中心；职位分类则以“事”为中心；2)品位分类制下，人员级别由品位决定；职位分类制下，人员级别由职位决定；3)品位分类制下，人员升迁容易；职位分类制下，人员晋升相对困难；4)品位分类简单易行；职位分类过于复杂，操作难度大。3、人事分类的发展趋势：领会(1)组织高层管理职位、机密性职位、临时性职位以及军事管理职位等宜采用品位分类。(2)品位分类与职位分类的相互结合与渗透。第三节 人事选聘 一、人事选聘的途径：内部提升、外部招聘。1、领会内部提升的优势：（2008 年 7 月试述内部提升

43、的含义及其优缺点。）1)被选聘人员能迅速开展工作；2)保证被选聘人员的素质和能力；3)有利于鼓舞士气，调动组织成员积极性；4)有利于吸引外部人才；5)内部提升手续简便，成本低。2、领会内部提升的局限性：1)造成“近亲繁殖”现象；2)因操作不公或心理原因造成内部矛盾；3)人员选择的有限性。2010 年 4 月试述人事选聘中从外部招聘人员的优势与局限性 3、领会外部招聘的优势：1)外部招聘可以发挥“外来优势”；2)利于缓和组织成员之间的紧张关系；3)能够为组织带来新鲜空气；4)人员来源广，选择余地大。4、领会外部招聘的局限性：1)外部招聘人员不熟悉组织情况，进入角色较慢；2)外部招聘人员存在一定的

44、风险；3)组织成员失去了晋升机会，影响士气。第四节 人事考评与培训 一、人事考评：是人事考核、评价的总称，是指对组织内部人力资源状况进行考核和评价 1、领会人事考评的内容与要求 内容：公共管理人员考评的内容包括德、能、勤、绩、廉等。企业单位人事考评的内容：劳动态度、业务水平、贡献大小 要求：考评标准明确、具体，具有可操作性；考评原则具有适应性和可靠性；考评方法具有针对性、可行性；考评结果要反馈；考评工作具有民主性和透明度。2、克服偏差，确保人事考评的公正性：主观好恶偏差；晕轮效应偏差；近因效应偏差；刻板印象偏差；暗示效应偏差；集中趋势偏差。3、人事考评的偏差 4、克服人事考评偏差的方法(1)克

45、服主观好恶偏差的方法是：严格考评人员遴选标准；明确考评标准；考评工作公开、透明，发挥民主监督作用。(2)克服晕轮效应偏差的方法是：依据考评指标体系逐项做出评价；不同考评指标所占分值或权重单独计算，不得合并或转移。(3)克服近因效应偏差的方法是：实现人事考评工作的规范化、制度化。(4)克服刻板印象偏差的方法是：要求考评者消除先入为主思想，承认考评对象的个性特点，依据考评标准对比工作表现，实事求是地做出评价。(5)克服暗示效应偏差的方法是：保证考评工作的独立性，考评人员要独立思考、独立做出评价。(6)克服集中趋势偏差的方法是：重构考评指标体系，重新选择考评方法 二、人事培训 1、领会人事培训的含义

46、与特点（2009 年 7 月简述人事培训的含义及其特点。）含义：人事培训是为开发组织人力资源而有计划、有目的地对在岗人员的业务知识、工作技能进行的培养、训练。特点：对象复杂性；内容实用性；形式多样性；方法艺术性。2、领会人事培训的方法与类型（2010 年 7 月试述人事培训的含义及其类型）方法：按照培训与工作的关系，可分为在职培训和脱产培训、半脱产培训。类型：岗前教育；新员工培训；在职员工职业教育；组织全员培训。3、应用 人事培训的原理和方法。第六章 领导 第一节 领导概述 一、领导的含义与作用 1、领导的含义识记：是指在社会管理活动中具有影响力的个人或集体，在特定的组织结构中，通过示范、说服

47、、命令等途径，动员组织成员以实现组织目标的过程。领导活动作为人类社会的一种组织，指挥与管理活动应该包括以下的含义：(1)领导活动存在于群体之中，一个人不能形式领导；(2)领导活动是由领导者和被领导者共同完成的；(3)领导活动的手段是领导者激励和调动下属的方式；(4)领导活动的目标是领导活动的归宿。2、领导的作用：领会(1)指挥作用。领导在团体活动中帮助组织成员认清所处的环境与形势，指明活动的目标和实现的途径，指挥和领导组织成员最大限度地实现组织的目标。(2)激励作用。领导的目的就是把组织目标与个人目标结合起来，引导组织成员满腔热情地为实现组织目标做出贡献。(3)协调作用。领导者要发挥沟通协调作

48、用，协调各方面的关系，解决各方面的矛盾冲突，领导组织成员团结一致地实现组织目标。二、简述领导者的影响力及类型：（2009 年 7 月。）强制性影响力、非强制性影响力。1、强制性影响力的影响因素领会：(1)传统因素。是指人们产生的一种领导者比普通人强的观念。(2)职位因素。是指领导者在组织中的职务与地位，它使被领导者产生了对领导者的敬畏感。(3)资历因素。是指由领导者的资格和经历对被领导者所产生的心理影响。2、非强制性影响力影响因素领会：(1)品格因素。是指领导者的品行、道德、人格、作风等因素对他人产生的影响。(2)才能因素。是指领导者的才干和能力等因素对他人产生的影响。(3)知识因素。是指领导

49、者的知识水平对他人产生的影响。(4)感情因素。是指领导者与被领导者的感情交流 三、领导者的群体结构 关键：是注重整体素质。1.领导者的个体素质：领会(1)政治素质。指领导者的“德”，即在政治方向、政治品德、思想作风和工作作风方面的表现。(2)文化素质。指领导者的文化程度和文化素养。(3)业务素质。指领导者的能力，即领导者的“才”。(4)身体素质。指领导者健康的体魄和健康的心理。2.群体结构素质：领会 丰富全面的知识结构；较高的专业知识结构；较强的能力结构；合理的年龄结构；良好的气质结构。第二节 领导理论 一、有关人的特性方面的理论 1、X 理论Y 理论领会（试述 Y 理论及其应用 2009 年

50、 7 月）X 理论-Y 理论是美国行为科学家道格拉斯麦格雷戈提出来的。他将传统的管理方法称为 X理论。这种理论把人看成是：(1)天生懒惰，厌恶工作。(2)缺乏进取心，不愿承担责任。(3)安于现状，反对改革。(4)以自我为中心，忽视组织目标。(5)不大聪明，易于受骗.Y 理论的基本内容：人是勤奋的，并不是天生厌恶工作的；控制和惩罚不是促使人们为实现组织的目标而努力的唯一方法；激励在需要的每一个阶梯上都起作用；在正常情况下，人们不仅会接受责任，而且能主动承担责任；在现代工业条件下，人的智慧和才能只发挥了一部分，领导者的责任就是创造机会、挖掘潜力、排除障碍，使下属的智慧、潜能得到充分发挥。理论 x