管理会计学.pdf

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1、学习指导书部分 名词解释 1、管理会计 管理会计是以使用价值管理为基础的价值管理活动,他运用一系列专门的方式方法，通过确认、计量、归集、分析、编 制与解释、传递等一系列工作，为规划、决策、控制和评价提供信 息，并参与企业经营管理。2、科学管理学派 该理论旨在解决如何提高生产和工作效率，并 认为对于完成每项工作来说总存在一种“最正确途径”，管理的职 责在于对工作提供明确的指导，选拔最适合该项工作的工人来完成 该项工作，并用最有效的方法对这些工人进行培训。同时，假设工 人只受经济奖励的激励，即如果工人生产的产品产量到达最大化、最有效率，那么就会得到最多的报酬。3、行为科学 是运用心理学、社会学、社

2、会心理学等方面的研究成 果，研究人的各种行为的规律性，分析人产生各种行为的客观原因 和主观动机的一门科学。行为科学认为，不能把企业的职工看做只 追求经济利益的“经济人”，而应该看做有感情、思想、需要、爱 好及主动性、积极性的“社会人”；企业是一个社会组织，从长远 的观点来看，企业的目标应该是长远健康发展。行为科学旨在创造 一种适当的激励机制，充分发挥各方面的积极性和创造性，不断增 强企业的活力和凝聚力,为企业的长远健康大战提供有力的组织保 障。4、战略管理 是管理者确立企业长期目标，在综合分析所有内外部 相关因素的基础上，制定到达目标的战略。5、价值链 由迈克尔.波特于 1985 年提出。他将

3、一个企业的经营活 动分解为假设十战略性相关的价值活动,每一种价值活动都会对企 业的相对成本产生影响，进而成为企业采取差异化战略的基础。供 给商通过向企业出售产品对企业价值链产生影响，而企业通过向顾 客销售产品影响买方的价值链。6、SWOT 分析 SWOT 是英文 strength（强势）、weakness弱势、opportunity时机、threat威胁的首写字母，SWOT 分析旨在 确认企业各项经营业务面临的强势、弱势、时机、威胁，并据此选 择企业战略。7、木目关，隹是指管理会计所提供的信息应该具有对决策有影响或 对预期产生结果有用的特征。8、及时，隹是指管理会计必须为管理当局决策提供最为及

4、时、迅速 的信息，有利于正确的决策；相反，过时的信息则会导致决策的失 误。9、成本效益平衡性 是指将形成、使用一种信息所花费的代价与 其在决策控制上所取得的效果进行比照分析，借以确定在信息的形 成、使用上如何以最小的代价取得较大的成果。10、管理会计学的会计主体 适应管理的需要，管理会计既要提供 反映企业整体情况的资料，乂要提供反映企业内部各责任单位经营 活动情况的资料，因而其会计主题是多层次的。二、判断题 1、在广义管理会计的范围内管理会计既包括财务会计，乂包括成本会计和财务 管理。V 2、管理会计是以使用价值为基础的价值管理活动。V 3、企业生产的技术含量越高，制造费用所占的比重越大。V

5、4、战略管理会计认为，有效的贫家并不在于使用财务指标或非财务指标，而在 于它能够发现企业存在的问题。V 5、管理会计的最终目标是提高企业的经济效益。V 6、管理会计与财务会计对企业的经营活动及其他经济事项对确实认标准是一致 的、相同的。x 7、管理会计的计量基础不是历史成本，而是现行成本或未来现金流量的现值。V 8、管理会计与财务会计相比，管理会计的职能倾向于对未来的预测、决策和规 划；财务会计的职能侧重于核算与监督。V 9、管理会计既要提供反映企业整体情况的资料，乂要提供反映企业内部各责任 单位经营活动情况的资料；财务会计则以企业为会计主体，提供反映企业财务状 况、经营成果和资金变动的会计资

6、料。V 10、正确的信息必然精确，而精确地信息未必正确。x 11、在准确性和及时性之间，管理会计更重视准确性，以确保信息的质量。x 12、管理会计受会计准则、会计制度的制约，同时企业亦可根据管理的实际情况 和需要。X 13、时机成本、边际成本和边际收益是管理会计常用的概念。V 14、战略管理会计是与企业战略管理密切联系的，它运用灵活多样的收集、加工、整理和战略管理相关的各种信息，并据此协助企业管理层确立战略目标，进行战 略规划并评价企业的管理业绩。V 15、企业是否真正盈利，受现金流入量与现金流出量的制约。V 16、现金流入与现金流出时间上的差异，对企业资金占用水平无影响。X 17、管理会计提

7、交报告的对象局限于企业内部各管理层次。X 18、管理会计的计量基础不是历史成本，而是现行成本或未来现金流量。X 三、单项选择题 1.以下项目中，不届于管理会计基本职能的是 D A.规划经营方针 B.参与决策经营 C.控制经济过程 D.核算经营成果 2.管理会计工作（C）。A 具有统一性和标准性 B 必须遵循公认会计准则 C 结构松散、程序性较差 D 方法单一 3.能够作为管理会计原始雏形的标志之一，并于 20 世纪初在美国出现的是（D）。A 责任会计 B 预测决策会计 C 科学管理理论 D 标准成本法 4.管理会计的服务侧重于（D）。A 股东 B 外部集团 C 债权人 D 企业内部的经营管理

8、5.以下（A）项目届于管理会计的内容。A 管理会计职责的分派 B 协调会计与其他业务 C 授权并决定集权或分权制 D 招募、训练、发展各个职责范围的职工 6.以下说法中不正确的选项是（A）。A 灵活的信息分类能更好地适应不同的管理要求，增加管理所需的信息数量 B 及时的信息，有利于正确的决策 C 过时的信息，会导致决策失误 D 简明性需求不管在内容上还是形式上都应简单明确，易于理解 7.管理会计不要求（C）的信息。A 相对精确 B 及时 C 绝对精确 D 相关 8.管理会计与财务会计的关系是（B）。A 起源相同、目标不同 B 目标相同、基本信息同源 C 基本信息不同源、服务对象交义 D 服务对

9、象交义、概念相同 9.管理会计提供信息的质量特征中，（A）是指管理会计所提供的信息应该具 有对决策有影响或对预期产生结果有用的特征。A 相关性 B 客观性 C 灵活性 D 及时性 10.管理会计提供信急的质量特征中，（C）是指同一企业不同时期应使用相 同的规则、程序和方法，其目的在于使企业本身各个年度的管理会计信息能够相 互可比。A 相关性 B 准确性 C 一贯性 D 及时性 四.多项选择题 1.战略管理会计运用灵活多样的方法收集、加工、整理与战略管理相关的各种信 息，并据此来协助企业管理层（ADE）。A 确立战略目标 B 完善成本计划 C 控制生产过程 D 进行战略规划 E 评价管理业绩 2

10、.以下项目中，可以作为管理会计的主体有（ABCDE）。A 企业整体 B 分厂 C 车间 D 班组 E 个人 3.以下关于管理会计的表达，正确的选项是（ABCE）。A 工作程序性较差 B 可以提供未来信息 C 以责任单位为主体 D 必须严格遵守公认会计原则 E 重视管理过程和职工的作用 4.现代管理会计的主要特点表达在（ABCD）。A 同时兼顾企业生产经营的整体和局部 B 侧重为企业内部的经营管理服务 C 广泛地应用数学方法 D 方式方法更为灵活多样 E 注重历史描述 5.以下各项中，届于管理会计与财务会计区别的是（ABCDE）。A 会计主体不同 B 基本职能不同 C 工作依据不同 D 具体工作

11、目标不同 E 方法及程序不同 6.管理会计的基本职能包括（ABCDE）。A 计划 B 评价 C 控制 D 确保资源的有效利用 E 报告 7.简明性要求（ABC）。A 但凡对管理者作出某种判断或者评价有重要影响的信息，必须详细提供 B 但凡对管理者作出某种判断或者评价没有重要影响的信息,可以合并提供 C 但凡对管理者作出某种判断或者评价没有重要影响的信息,可以简化提供 D 无论对管理者作出某种判断或者评价有无重要影响的信息,均可简化提供 E 所有信息，均应简化提供 8.管理会计应向各级管理人员提供（ABCD）。A 与计划、评价和控制企业经营活动有关的各类信息 B 历史信息和未来信息 C 与维护企

12、业资产安全、完整及资源有效利用有关的各类信息 D 与股东、债权人及其他企业外部利益关系者决策有关的信息 E 经营管理者所需要的全部信息 9.以下说法正确的选项是（ABCD）。A 相关性是就特定目标而言的 B 相关性强调各信息用户的目标与整个组织的最高管理当局的目标之间的一致 性与和谐性 C 对某一决策目的是相关的信息，对另一决策目的则不一定相关 D 相关性与可靠性没有必然联系 E 相关性与可靠性有十分密切的联系 10.管理会计所提供的信息必须具有（ABCDE）质量特征。A 相关性 B 准确性 C 一贯性 D 客观性 E 成本效益平衡性 11.狭义管理会计的核心内容（ABC）A 以企业为主题活动

13、 B 为企业管理当局的目标服务 C 是一个信息系统 D 为股东、债权人、制度制定机构及税务等非管理机构服务 E 以市场为主体活动 12.广义管理会计的核心内容（ABCD）。A 以企业为主体展开活动 B 为企业管理当局的目标服务，同时也为股东、债权人、制度制定机构及税务等 非管理机构服务 C 是一个信息系统，包括用来解释实际计划所必需的货币性和非货币性信息 D 内容上，既包括财务会计，乂包括成本会计和财务管理 E 以市场为主体活动 13.在以成本控制为基本特征的管理会计阶段，对管理会计形成较大影响的理论 学派有(ABD)。A 官僚学派 B 科学管理学派 C 凯恩斯主义学派 D 行政管理学派 E

14、供给学派 14.在以成本控制为基本特征的管理会计阶段，管理会计的主要内容包括(ABE)。A 标准成本 B 预算控制 C 预算 D 决策 E 差异分析 15.在以预算、决策为基本特征的管理会计阶段，管理会计的主要内容包括(ABCDE)。A 预算 B 控制 C 预测 D 考核和评价 E 决策 16.管理会计的基本职能包括(ABCDE)。A 计划 B 评价 C 控制 D 确保资源的有效利用 E 报告 五.简答题 1.从管理会计发展的轨迹看，标准成本法到责任成本法，再到作业成 本法的演变过程给我们的启示是什么？1管理会计是为了适应企业内部管理的需要而产生和发展起来的；2管 理会计是基于使用价值的优化到

15、达价值最大化的统一体，从标准成本法重视使用 价值的管理，到责任成本法重视过程中人的管理，再到作业成本法将使用价值的 管理流程管理、作业管理与过程中人的管理结合起来，无一不表达价值最大 化的目的；3管理会计致力于将内部管理与对外报告、战略规划与战术安排有 效结合起来，以形成完整、有效的管理会计系统，提供信息，参与管理。2.什么是纵向价值链？纵向价值链分析的主要内容和目的是什么？企业价值链与供给商价值链之间的联系可以通过采购活动等多个接触点之 问，与顾客价值链之间的联系则通过销售和服务活动等多个接触点实现。由此将 企业、供给商和顾客视为一个互相联系和相互作用的整体。这种联系可以向上延 升至原材料的

16、最初供给者或生产者,向下延伸到使用产成品的最终用户，形 成一条由原材料投入到产成品提供给最终用户之间的所有价值转移和增值环节 构成的纵向价值链。纵向价值链分析旨在确定企业在哪一个或哪几个价值链节中参与竞争，具体 包括：产业进入和产业退出的决策。企业可以通过对某一产业可能包括假设 十价值链环节在整个纵向价值链利润共享情况的分析，以及对该产业未来发展 趋势的合理预期，做出进入或者退出该产业的战略决策。纵向整合的决策。企 业可以在某一产业范围内对企业现有生产过程进行扩张或收缩。目的：对纵向价值链的研究能够保证企业准确确定市场定位，并且考虑更广 泛的有关整合和利用市场之间的战略问题，使得投资决策有了新

17、的内容。3.什么是横向价值链？横向价值链分析的主要内容和目的是什么？横向价值链。某一最终产品的生产可以通过多种途径和组合方式来完成，在 整个社会空间上必然存在一系列相互平行的纵向价值链，所有在一组互相平行的 纵向价值链上的企业之间就形成了一种相互影响、相互作用的内在联系即横向 价值链。这种横向价值联系实际是一个产业的内部联系，其相互影响和相互作 用的结果断定了产业内部各企业之间的相对竞争地位，并对企业价值最大化的实 现产生重要影响。4.什么是内部价值链？内部价值链分析的主要内容和目的是什么？企业内部价值活动是企业在经济和技术上有明确界限的各项活动，是创造对 顾客有价值产品的基础。这些相互联系的

18、价值活动往往被看做服务于顾客需要而 设计的一系列作业的集合体，并形成一个有机联系的作业链。因此，可以把企业内部价值链分为：1 基本价值活动；2 人力资源管理；3生产经营活动。纵向价值链分析的结果在于确定企业应该生产什么，横向价值链分析则指出企 业生产该种产品的优势所在和相关的限制条件。上述分析的结果要通过企业内部 价值链的优化来落实。5.什么是 SWOT 析？SWO 登析的目的是什么？SWOT是英文strength(强势)、weakness弱势、opportunity时机、threat 威胁的首写字母，SWOT 分析旨在确认企业各项经营业务面临的强势、弱势、时机、威胁，并据此选择企业战略。其理

19、论的基础是有效的战略能最大限度的利 用业务优势和环境时机，同时使弱势和环境威胁降到最低。6.管理会计信息质量特征对管理会计活动有何影响？请举例说明。(1)相关性，是指管理会计所提供的信息应该具有对决策有影响或对预期 产生结果有用的特征。(2)准确性，是指管理会计所提供的信息在相关范围内必须正确反映客观 事实(3)一贯性，是指同一企业在不同时期应使用相同的规则、程序和方法，目的在于使企业各个年度的管理信息能够相互可比。(4)客观性，是指由两个以上有资格的人利用相同的规则、程序和方法,对同样的一组数据进行检验，可以得出基本相同的计量结果，得出基 本相同的验证结论。(5)灵活性，是指数据能够成为几种

20、不同类型的信息，从而到达为不同管 理目的服务的目的。(6)及时性，是指管理会计必须为管理当局的决策提供最为及时、迅速的 信息。(7)简明性，是指管理会计所提供的信息，不管在内容还是在形式上，都 应当简单明确，易于理解，使信息使用者理解其含义和用途，并懂的 如何利用。(8)成本效益平衡性，是指使用一种信息的代价与其在决策和控制上所取 得的效果进行比照分析，借以确定在信息的形成、使用上如何以较小 的代价取得较大的效果。7.研究管理会计与财务会计的区别与联系的意义是什么？讨论财务会计和管理会计的区别和联系，不止是为了从理论上把握它们各自 的理论内涵，更重要的是为了行之有效地开展会计工作，尤其是管理会

21、计工作，充分发挥其职能工作。在我国，管理会计工作尚处于起步阶段，企业没有专设的 机构和人员负责此项工作，只能由财务会计人员兼做，这样势必阻碍管理会计工 作的顺利开展。随着改革的深入、社会主义市场经济体制的逐步确立和现代企业 制度的建立，管理会计工作将日益显示其重要性和无可替代的作用，企业设立专 门的管理会计机构，也将成为完全必要且非常可能的事情。六、案例分析 案例分析一佳能的成功之道 过去，美国施乐公司是复印机之王，几乎成为复印机的代名词。如今，日本佳能公司(Canon)通过更廉价、更轻巧的产品，吃下施乐 的地盘，成为全球的领导品牌，市场占有率达 30%去年，日本 NEC 东芝等大公司都亏损连

22、连，佳能的年营业收入及净收人入却双双成长，分别达 239 亿美元与 14 亿美元。促成佳能成功的关键人物就是该公 司 CEO 卸手洗。他把传统的日本企业经营理念与追求利润的美式管理 风格有机地结合在一起，才有了佳能公司今天的优异成绩。御手洗是 20 世纪 60 年代中期奉调到美国佳能公司的，后来成为 美国佳能的总裁。他在美国一待就是 23 年，与通用电气、美国运通 等公司的高层主管成为高尔夫球友，御手洗常和他们讨论企业的经营 策略、管理方法以及这些经验是否适用于日本公司等，不断吸收这些 美国企业管理者的建议。御手洗 1989 年返回东京，1995 年成为佳能的总裁，1997 年成为 CEOW,

23、他把美国的做法引人了这家日本公司，开启了佳能变革的新 纪元。从御手洗掌舵至今，佳能的净收人增长了 2 倍之多。他大刀阔斧 地削减支出，以强化公司的财务体制。这家原本旗下拥有赔钱子公司 的棘手大企业，如今转变为现代化、有效率的组织。御手洗也因此成 为日本社会另一个英雄式的企业领导人物，媒体对他带领佳能改革的 做法报道无数，相关新书也即将出版，他成为不少日本企业主管争相 模仿的对象。一、小型独立系统取代流水作业线 佳能业绩成长的一条最重要的成功经验就是将原始的流水式作 业线改为一个个独立的超小型组装工作室，这一点也许是世界许多企 业目前所没有的。这一被佳能称作。chie（或智慧）的生产技术意味着

24、佳能不是片面追求新的技术，而是采用最有效的方法。与以前相比，现在的生产设备更为轻便、更易拆装，能够很容易地重新改装。御手洗从 1998 年开始这项改革，以“蜂巢式的单元小组”系统 取代了传统的作业线。以组装复印机为例，公司不再采用冗长的作业 线，而改成将每 6 名职工编为一个小组，在一个小工作室中合力制作 一台复印机。这些职工蹲着组装包含1 万个零件的复印机，他们需要 的工具都放在随手可得的地方，所有的工作都可在小工作室内完成。在这种系统下，6 位职工的生产力等同于 IE1 式生产线的 30 名职工。工人们也被鼓励提出解决问题的方案。例如，他们白己设计座位，这 样，他们在生产复印机的过程中就能

25、够保持像棒球接球手那样的姿势，在所有的操作时间里都能处于富有效率的位置。他们还设计了斜袖，以便在拆卸零件时更为方便。一个工人为感光鼓配上保护盖，然后将 感光鼓装入复印机内，以防止灰尘和光线对其造成损害。改革的结果 是手和双臂之间能够实现更为和谐的配合。这是针对小脑的改良工作 效率的方法，而不是针对大脑的改良工作效率的方法。佳能在日本的 29 个工厂都采用这种操作系统，公司在海外的 15 个工厂也在逐渐转 换中。这个改变帮助公司减少雇用工人1 万名，等同于 5 个工厂的人 力，公司的生产力增长了 30%二、削减支出，增加利润 御手洗特别重视公司利润，这也是根植于他的美国经验。1966 年，他被外

26、派到当时规模尚小的美国佳能，起初负责公司的会计，曾 经目赌公司的年营业收人达 300 万美元，但是净收人只有 6 000 美元 的情况。那种没有利润、没有效率的做法，成为他日后尽力防止掉入 的陷阱，他把经营的重心放在利润，而不是市场占有率上。御手洗刚回到日本时，公司有 7 个事业体处于亏损状态，其他没 有赔钱的事业体则各白分头攻占海外市场。他果断结束表现不佳的事 业体。例如，1995 年，公司的个人电脑部门损失达 8 500 万美元，御手洗在上任 3 个月时，便决定关闭该部门。此外，公司也停止生产 包括液晶显示器在内的赔钱产品。在发展新产品时，主管被要求必须 从公司的现有资金着手，而非从银行贷

27、款找钱。另外，御手洗强调所有事业体都是公司的一部分，结束各白为 政的时代。过去，佳能有十几个主要的部门，各白独立运作，为了增 加产品销售量，各部门往往不计任何代价。如今，公司将部门合并缩 编为复印机、打印机、相机和光学仪器四大部门，整合后减少了浪费，也提高了效率。通过本案例的分析，你认为：1.佳能的改革为什么能够取得成效？(1)首先，这来白于改革的关键人物 CEO 御手洗，他把传统的日 本企业经营理念与追求利润的美式管理风格有机地结合在一起。他与 通用电气、美国运通等公司的高管成为球友，经常讨论企业的经营策 略、管理方法以及这些经验是否适合与美国公司，不断吸收这些美国 企业管理者的建议。2佳能

28、采用细胞式生产方式改变意识、改变公司的生产 法则。3御手洗融合美日的管理，在公司对待职工的做法上展现无 遗。公司抛弃日本只以年资论薪资的做法，代之以工作业绩为衡量标 准。4佳能业绩成长的一条最重要的成功经验就是将原始的流水 式作业线改为一个个独立的超小型组装工作室。2.运用管理会计学的知识谈谈你对本案例的理解和看法。(1)佳能通过更换领导人来解决了这个问题，实现了作业管理和价 值管理的统一。佳能致力于使用价值生产和交换过程的优化，强调加 强作业管理，其目的在于提高生产和工作效率。公司将部门合并缩编 为只有复印机、打印机、相机和光学仪器四大部门，统整后减少了浪 费，也增加了效率。2佳能降低成本增

29、加盈利的途径。产品成本的高低在一般情况 下主要由该产品在设计、研制阶段的工作质量所决定，可以通过提高 产品及其零部件的标准化、系列化、通用化降低成本；可以利用专业 分工与协作的优点，充分发挥本企业的优势，去掉那些无用的不必要 的零部件，另或者寻找廉价的代用材料，等等。产品设计更加轻便、更易拆装、能够很容易的重新改装。3完善绩效考核制度、责任会计。绩效考核制度对保证群体的 目标与组织目标一致具有重要的作用。组织目标的设定应科学合理，遵循 SMART 原则。目标设定都要注意细化并进行分解，使得每一位 职工都有白己的年目标、月目标、周目标和日目标，目标不能如期完 成要及时反馈，分析原因，研究对策，同

30、时根据事前制定的考核方案 进行奖励和处罚。绩效考核结果必须作为职工晋升、任命、调任、加 薪等人事决策的重要依据。责任会计将行为科学的理论与管理控制的 理论结合起来，不仅进一步加强了对企业经营的全面控制 不仅是成 本控制，而且将责任者的责、权、利结合起来，考核、评价责任者 的工作业绩，从而极大地激发了经营者的积极性和主动性。案例分析二 上海汽车股份的战略分析 以下是上海汽车股份招股说明书摘要。1.原材料供给的风险。公司所属上海汽车齿轮总厂生产的桑塔纳 轿车变速器的主要原材料为优质合金钢材，其中大部分由上海第五钢 铁（集团）等国内钢铁企业提供，部分从国外进口，因此，钢材价格高 低以及是否能够及时供

31、给生产所需的优质钢材，将会影响公司的生产 经营。2.对主要客户的依赖。公司生产的变速器主要供给给上海大众汽 车，为桑塔纳轿车配套。上海大众汽车对该产品的需求量也将直接影 响公司的生产经营。3.产品价格方面的限制。山于公司生产的变速器主要为桑塔纳轿 车配套，所以桑塔纳轿车市场价格的高低也会对公司所产变速器价格 产生间接影响。目前国内轿车市场已逐步变为买方市场，价格竞争日 趋激烈，公司产品的售价将受到较大限制。4.产品结构过度集中的风险。企业的产品主要是轿车配件，产品 结构相对集中。因此，轿车市场不景气。尤其是桑塔纳轿车的销路不 畅时，公司的经营会受到一定影响。5.行业内部竞争的风险。目前全国生产

32、轿车零配件的企业较多，相互之间存在竞争。虽然上海汽车齿轮总厂在行业竞争中占有较大优 势，但随着其他厂家不断提高生产水平，可能会对公司形成竞争压力。上海汽车齿轮总厂是目前国内最大的变速器生产企业，各项技术 经济指标在全国同行中居领先地位，曾连续三年获得德国大众质量体 系评审 A 级，并于 1994 年通过了 ISO 9002 质量认证。国内其他齿轮 厂无论是生产规模还是技术水平都达不到上海大众汽车对齿轮产品 的要求。要求:请利用以上资料，对上海汽车股份进行竞争优势分析和价 值链分析，并为公司的进一步发展提出建议。答：1.竞争优势分析 1客户的压价能力。公司在与客户大众公司的交易中不具优 势。产品

33、结构单一，受制于桑塔纳轿车的销售情况。2供给商的压价能力。供给商也非常强势，产品的生产受制 于优质合金钢材。3现存企业的竞争。其他行业内部竞争的风险。目前全国生 产轿车零配件的企业较多，相互之间存在竞争。虽然上海汽车齿轮总 厂在行业中占有较大优势，但随着其他厂家不断提高生产水平，可能 对公司形成竞争压力，未来竞争更加激烈。应采用低成本战略，由于 公司已具有一定生产规模，而又面对强大的供给商和客户，无法顾及 两边的情况下，降低成本、加强管理是获得竞争优势的最有效途径。2.价值链分析 钢铁生产企业一一本公司一一大众公司一一公司与下游客户和 上游供给商之间更为密切，公司依赖于价值链的上端和下端 公司

34、需要把价值链向前或向后扩大，延长价值链的上下游 公司应该寻找更多的供给商，开发出更多的客户，以改变目前 对单一顾客与供给商的依赖性。扩大价值链的集合程度。案例分析三 戴尔公司的经验 戴尔公司利用技术和信息将电脑价值链上的供给商、生产商和顾 客的流程垂直地联合起来。公司的创立者迈克尔戴尔(Michael Dell)认为，这种做法会使戴尔公司获得更高的生产效率和更大的盈利能力。此外，他认为“实质性联合”的公司将会成为信息时代的组织模型。对市场而言，价值链上的所有组织就像是一个整体。供给商为电脑生产零部件。戴尔公司将供给商的送货与生产的计 划协调起来。供给商生产的零部件只有在需要时才直接送到车间，而

35、 不是送到仓库，也不需经过卸货、检查、储存、领用等环节。这就需 要供给商和购买者的信息和计划能够持续地分享。索尼(Sony)公司为戴尔公司的电脑提供显示屏。但是，显示屏在 发送给顾客之前并不送到戴尔公司，而是由 Airborne Express 或 UPS 将它们同需要发送的电脑一起包装，一起发送给顾客。戴尔公司重视提高产品的价值和减少顾客的成本，例如 Eastman Chemical 和波音公司。Eastman 的电脑需要专业化程度很高的软件，如果在收到电脑送货后再安装这种软件，那么每台电脑需要的花费超 过 200 美元。为了减少顾客的成本，戴尔公司在组装电脑时就为每台 电脑安装这种专业软件

36、，其安装费用只有 15-20 美元。波音公司有100 000 台戴尔电脑，戴尔公司则有30名职工长住 波音公司。“我们看起来更像是波音公司的电脑部门”，戴尔说。他注 意到戴尔公司己经密切地参与到波音公司的电脑需求计划和网络计 划之中。资料来源：Joan Magretta,“The Power of Virtual Integration:An Interview with Dell Computers Michael Dell,”Harvard Business Review,April-May,1998,pp.73-83.要求：本案例说明了哪些管理思想和管理方法在决策中的应用？答：1价值链管

37、理会计的思想。戴尔公司将白身经营活动分解为假 设干战略相关的价值活动、纵向价值链、横向价值链和内部价值链。将企业的经营目标分解为追求价值链利益的最大化，而非单纯的企业 白身利益最大化。这种“实质性联合”使价值链上的所有组织形成一 个整体，也使戴尔公司能获得更高的生产效率和更大的盈利能力。2适时制/零存货管理的思想。零存货管理使戴尔公司在降低成 本的同时也有助于提高产品质量，使戴尔公司能获得更高的生产效率 和更大的盈利能力。3进行产品价值分析，以最低的总成本可靠地实现产品的必要 功能，提高产品效益。通过功能成本分析，戴尔公司有效地提高了产 品价值，同时降低了顾客的成本。案例题 通过本案例的分析，

38、你认为：1.企业的战略应如何确定？其选择是否应成为企业管理决策的基 占?八、答：企业战略是指企业根据环境的变化，本身的资源和实力选择适合 的经营领域和产品，形成白己的核心竞争力而做出的总体的、长远的 对策与谋划，具有指导性、全局性、长远性、竞争性、系统性风险性 六大主要特征。企业战略是一个企业纲领性的文件，是企业长期发展 的指航灯，对企业的长远发展、生死存亡具有异常重要的作用。企业的战略有很多种，比方成本领先战略、差异化战略等等。那 么这些战略是如何制定的呢？简单说来企业战略确实定必须建立在 充分分析现实状况和对未来的预见的基础上，企业战略的制定必须建 立在了解企业内外部环境因素的基础之上，见

39、图一。首先，必须充分的了解、把握企业的内部环境。一方面，制定企 业战略必须以企业的使命、愿景为指导，战略规划的过程中，使命和 愿景始终指引着战略制定的方向的要求。另一方面，制定企业战略必 须彻底的分析企业的资源和实力，掌握白己的核心竞争力。此外，制 定企业战略还得把握好企业白身的企业文化，企业文化引导着战略的 思考方式以及执行策略。其次，必须把握好企业的外部环境。企业是一个社会的企业，是 一个开放的企业，外界因素的变化对企业的发展具有重要的影响。具 体说来，把握企业的外部环境必须充分了解一个企业面临的宏观环境 条件、政治条件、经济大背景、社会文化、技术等方面的因素，不仅 要分析这些因素的现状，

40、还要预期未来可能的变化，因为外部环境因 素一旦变化，就很可能给企业带来灭顶之灾，或是极好的发展机遇。举个例子，一场战争的发生就可能会导致一批企业的灭亡。为了更好 地制定出能够促进企业利益最大化的战略，我们可以借助 SWOT 分析 工具，充分的分析企业面临的优势、劣势、时机和威胁，把握企业的 现状和未来的发展可能遇到的问题，在此基础上制定企业的长期发展 战略。另外我们也可以利用波特的五力钻石模型来充分分析企业所处 的产业环境，即供给商，客户，竞争者，替代者以及潜在的竞争者这 五个方面的条件，帮助企业更好地定位白己。企业的战略一旦制定，就成为企业发展指导性方针和企业管理决 策的基点。可以说，企业战

41、略是一个企业的纲领，是最高的活动准则，企业战略制定后，企业的一切工作都是围绕其进行的，企业的管理决 策同样服务于企业战略。2.在本例中战略与战术是如何协调的？不同战略下战术安排是否 具有相同的特点？战略是目标和策略的组合，企业远景、使命、命题等的全局规划 和方针及定位。战术是执行策略或战略的手段，是执行策略的行动技 术。战略的执行体系由战略方向、策略组织、战术、即战力四 个层次构成，这四个层次缺一不可。可见战略指导战术，战术是战略 执行体系重要的组成部分，配合战略，促进战略的实现。在本例中，西南航空公司制定了低成本、低价格、高频率、多班 次的战略最为指导公司运营的基础。在该战略的指导下，公司安

42、排了 一系列执行这一战略的战术活动，为了实现低成本，公司极力提高飞 机的使用率、保持地勤人员少而精、限量提供飞机上的服务，同时保 持高的离港率，保证多班次，并以极低的票价提供服务。这些战术行 为都是围绕着其战略进行的。可见战术安排都是围绕着战略进行的，战略指导者企业的战术活 动。那么，不同战略下的战术是怎样安排的呢？是否具有相同的特点 呢？事实上不同的战略下的战术安排是具有相同的特点的，因为战术 安排不仅要服从与企业的战略，更要服从于企业的利益，而且各种公 司战略之间并不是完全的区别的，他们本身就存在相同之处，一定程 度上可以说战略只是比战术更高一层的战术罢了，他们的最终目的都 是为了实现企业的利益最大化。比方说，一个采用低成本战略的公司 和一个采用差异化战略的公司之间的战术就存在很多相同之处。采用 低成本战略的公司的中心是低成本，但是他也追求一定程度的差异化，这必须在战术上得到表达。采用差异化的战略公司也必须追求降低成 本，这也必须在战术得到表达。战略不同在于核心本质的不同，但是 不同战略之间的相同之处决定了企业战术安排必然会存在一些相同 的特点，只是不表达为一个企业的核心战术罢了。