雷达设备公司薪酬管理制度【范文】.docx
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1、泓域/雷达设备公司薪酬管理制度雷达设备公司雷达设备公司薪酬管理制度薪酬管理制度目录目录第一章第一章 项目基本情况项目基本情况.3一、项目概况.3二、结论分析.3第二章第二章 公司概况公司概况.6一、公司基本信息.6二、公司主要财务数据.6第三章第三章 薪酬管理制度薪酬管理制度.8一、绩效评价周期的划分依据.8二、绩效评价周期及其类型.10三、绩效评价指标的构成与分类.11四、绩效评价指标体系的设计步骤.15五、绩效评价结果的具体应用.16六、绩效评价结果的应用原则.19七、绩效反馈及其重要性.21八、绩效反馈的内容.23九、关键绩效指标的含义.25十、确定关键绩效指标的方法.27泓域/雷达设备
2、公司薪酬管理制度十一、目标管理的特征.28十二、目标管理的过程.30十三、平衡计分卡在应用过程中应注意的问题.32十四、平衡计分卡的实施流程.35第四章第四章 发展规划发展规划.40一、公司发展规划.40二、保障措施.41第五章第五章 人力资源配置分析人力资源配置分析.44一、人力资源配置.44二、员工技能培训.44泓域/雷达设备公司薪酬管理制度第一章第一章 项目基本情况项目基本情况一、项目概况项目概况(一)项目投资人(一)项目投资人xxx 有限责任公司(二)建设地点(二)建设地点本期项目选址位于 xx(以最终选址方案为准)。二、结论分析结论分析(一)项目选址(一)项目选址本期项目选址位于 x
3、x(以最终选址方案为准),占地面积约67.00 亩。(二)项目实施进度(二)项目实施进度本期项目建设期限规划 24 个月。(三)投资估算(三)投资估算本期项目总投资包括建设投资、建设期利息和流动资金。根据谨慎财务估算,项目总投资 28098.98 万元,其中:建设投资 22820.08万元,占项目总投资的 81.21%;建设期利息 580.08 万元,占项目总投资的 2.06%;流动资金 4698.82 万元,占项目总投资的 16.72%。(四)资金筹措(四)资金筹措泓域/雷达设备公司薪酬管理制度项目总投资 28098.98 万元,根据资金筹措方案,xxx 有限责任公司计划自筹资金(资本金)1
4、6260.73 万元。根据谨慎财务测算,本期工程项目申请银行借款总额 11838.25 万元。(五)经济评价(五)经济评价1、项目达产年预期营业收入(SP):50800.00 万元。2、年综合总成本费用(TC):40876.56 万元。3、项目达产年净利润(NP):7250.91 万元。4、财务内部收益率(FIRR):18.75%。5、全部投资回收期(Pt):6.17 年(含建设期 24 个月)。6、达产年盈亏平衡点(BEP):20075.61 万元(产值)。(六)主要经济技术指标(六)主要经济技术指标主要经济指标一览表主要经济指标一览表序号序号项目项目单位单位指标指标备注备注1占地面积446
5、67.00约 67.00 亩1.1总建筑面积79591.12容积率 1.781.2基底面积27246.87建筑系数 61.00%1.3投资强度万元/亩323.782总投资万元28098.982.1建设投资万元22820.08泓域/雷达设备公司薪酬管理制度2.1.1工程费用万元19632.562.1.2工程建设其他费用万元2750.812.1.3预备费万元436.712.2建设期利息万元580.082.3流动资金万元4698.823资金筹措万元28098.983.1自筹资金万元16260.733.2银行贷款万元11838.254营业收入万元50800.00正常运营年份5总成本费用万元40876.
6、566利润总额万元9667.887净利润万元7250.918所得税万元2416.979增值税万元2129.6710税金及附加万元255.5611纳税总额万元4802.2012工业增加值万元16493.9513盈亏平衡点万元20075.61产值14回收期年6.17含建设期 24 个月15财务内部收益率18.75%所得税后16财务净现值万元9061.29所得税后泓域/雷达设备公司薪酬管理制度第二章第二章 公司概况公司概况一、公司基本信息公司基本信息1、公司名称:xxx 有限责任公司2、法定代表人:马 xx3、注册资本:1370 万元4、统一社会信用代码:xxxxxxxxxxxxx5、登记机关:xx
7、x 市场监督管理局6、成立日期:2012-8-27、营业期限:2012-8-2 至无固定期限8、注册地址:xx 市 xx 区 xx二、公司主要财务数据公司主要财务数据表格题目公司合并资产负债表主要数据表格题目公司合并资产负债表主要数据项目项目20202020 年年 1212 月月20192019 年年 1212 月月20182018 年年 1212 月月资产总额10642.378513.907981.78负债总额4270.073416.063202.55股东权益合计6372.305097.844779.23表格题目公司合并利润表主要数据表格题目公司合并利润表主要数据泓域/雷达设备公司薪酬管理制
8、度项目项目20202020 年度年度20192019 年度年度20182018 年度年度营业收入29264.6223411.7021948.47营业利润6902.055521.645176.54利润总额6121.554897.244591.16净利润4591.163581.103305.64归属于母公司所有者的净利润4591.163581.103305.64泓域/雷达设备公司薪酬管理制度第三章第三章 薪酬管理制度薪酬管理制度一、绩效评价周期的划分依据绩效评价周期的划分依据对于绩效评价周期的划分有多种依据,常用的划分依据主要有以下几种:(1)按照评价对象的层级来确定。评价对象职位层次高,工作复杂
9、程度高,对能力、智力和素质的要求也高,其相应的绩效反应周期就越长;反之,职务层次低,工作要求相对简单,其绩效反应周期就短。因此,高层领导的绩效评价往往以半年或 1 年为周期,中层管理人员的绩效评价周期为半年或季度,专业人员的绩效评价周期为季度或月度,操作类人员的一般为月度评价。这种按照评价对象的层次确定评价周期的办法,其优点在于层次分明,针对性强。局限性在于未能顾及组织情境和管理方式,划分太细,不利于评价的统一组织。同时,由于上下级采用不同评价周期,如果操作不当,很可能导致绩效目标难以落实。(2)按照绩效评价目的和用途确定。绩效管理的核心日的主要出于战略、管理和开发 1041 目的,其用途一是
10、考核评价,即通过评价,客观反映组织、部门和员工的真实绩效状况;泓域/雷达设备公司薪酬管理制度二是检查反馈,即通过检查和反馈挖掘组织和员工的潜力,解决绩效管理过程中出现的问题。评价强调的是准确,往往要求对员工在评价期间的表现进行分析,且对照事先确定的标准或要求进行比较,这种评价结果往往是为了薪酬分配的需要。因此,评价周期可能会相对较长一些。而检查则从挖掘员工的潜力入手,着眼在过程管理和问题解决。因此,评价周期相对较短,甚至可能放在每天。一般情况下,高层领导的评价周期一年一次,半年进行回顾;中层基层员工的评价周期按季度或月度进行检查,年终进行总评。而操作类员工则每月评价.次,年底综合评价。除了绩效
11、管理的周期外,很多组织还有单独的任职能力评价、潜力评价等,这些评价也需要根据不同的评价目的确定不同的评价周期。(3)按照业绩反映期的长短划分。根据组织的实际情况,也可以设定以业绩评价为主的评价周期。比如,在实行目标管理的组织中,以实现组织阶段性目标的周期作为评价周期,根据实际情况,可以是一年或更长,也可以是半年或者每季、每月进行评价;对于实行合同制管理的组织,可以整个合同期作为评价的周期,也可将合同期划分为若干阶段作为评价区间;对于实行承包制或项目制的组织,则可以将整个承包期或项目周期作为评价的周期也可将承包期或项目期划分为若干阶段作为评价区间。另外,在设定评价周期时,还需要考虑到泓域/雷达设
12、备公司薪酬管理制度组织自身一直沿用的评价周期,如果组织过去一直沿用的是某一种评价周期,而且大家也都非常赞同现有的运作方式,并且评价的信度和效度都不错,那就不一定非要进行改变与调整,这也是考虑到实际操作和成本问题。二、绩效评价周期及其类型绩效评价周期及其类型绩效评价周期(performanceappraisalcycle),也叫做绩效评价期限,就是指多长时间进行一次绩效评价。绩效评价是对员工在绩效周期内工作表现进行的评价,由于是周期性开展的工作,因此包含如何合理设定评价周期的问题。很多时候,评价周期是一个比较容易忽视的问题,很多人想当然地认为评价周期就应当是一个会计结算周期。虽然这样做的确存在一
13、定的合理性,但并不是所有人员都适合这一做法,绩效评价周期的确定与评价指标本身、组织特征、职位类型等都有关系,是在综合考虑组织内外诸多影响因素的基础上确定的关于绩效评价的周期,理论上能够实时评价是最理想的,但在实践中实时评价是很难做到的。绩效评价工作是一个涉及众多岗位、众多部门的复杂而又耗时耗力的工作,无论从成本来说,还是从可操作性而言,目前的大多数组织的绩效评价周期都不是很频繁。不过,绩效评价的周期越来越短是一个趋势,随着绩效评价理论的成熟、信息技术的发展以及财务统计方法和途径的进步,绩效评价的周期会逐渐变得泓域/雷达设备公司薪酬管理制度越来越短。绩效评价通常分为定期评价(如每周、旬、月度、季
14、度、半年、年度等)和不定期评价两种,在实践中较为理想的评价周期为月度评价和季度评价。半年度和年度评价主要是针对一些特定职位或部门(如部门经理、公司副总经理,研发部门等),而如果对一般的岗位或部门采用半年度或年度评价,就会造成评价节点工作量巨大,因时间跨度太长而导致近因效应进步放大,失去部分激励效果等弊端。三、绩效评价指标的构成与分类绩效评价指标的构成与分类(一)绩效评价指标的概念与构成所谓评价指标,就是评价因子或评价项目,它是绩效评价内容的载体和外在表现。只有通过评价指标,评价工作才具有可操作性。绩效评价指标在绩效管理过程中扮演着双重角色,既是对部门和员工具体绩效状况的客观反映,又是组织和部门
15、意志与要求的体现,即既是“晴雨表”,又是“指挥棒”,绩效评价指标一般包括四个构成要素。指标名称:对评价指标的内容作出的总体概括(如销售收入、利润、合格品率等)。泓域/雷达设备公司薪酬管理制度指标定义:指标内容的操作性定义,用于揭示评价指标的关键可变特征(如销售收入是指到账资金)标志:用于区分各个级别的特征规定(如优秀、良好等)标度:用于对标志所规定的各个级别包含的范围作出规定,即用于揭示各个级别之间差异的规定(如 95 分以上为优秀)。因此,我们通常把两者统称为评价尺度(“尺”即标志,“度”即标度)。(二)绩效评价指标的分类绩效评价指标体系按照不同的标准可以进行不同的分类,常见的有根据绩效评价
16、的内容进行分类,根据能否量化进行分类,以及以“特质、行为和结果”进行分类等。1、根据绩效评价的内容分类绩效评价的内容主要包括工作业绩、工作态度、工作能力、工作潜力四类,而工作潜力往往是通过工作能力评价进行推断的,这样根据绩效评价内容可以把绩效指标分为以下三类。(1)工作业绩评价指标。工作业绩就是工作行为所产生的结果,表现为完成工作的质量指标、数量指标、工作效率指标、成本费用指标等。(2)工作态度评价指标。工作态度在一定程度上决定了一个员工的实际工作业绩,为了对员工行为进行引导以达到绩效管理的目的,泓域/雷达设备公司薪酬管理制度在绩效评价中引入对工作态度进行评价的指标。一般来说,不同的工作态度会
17、产生不同的工作绩效。(3)工作能力评价指标。不同的职务对人的工作能力要求是不同的,需要在绩效评价时设计相应的能力指标,并通过能力指标引导、鼓励员工提高与工作相关的能力。2、根据评价依据的主观性和客观性分类根据是否能够量化可把绩效评价指标分为硬指标和软指标。硬指标指的是那些以统计数据为基础,把统计数据作为主要评价信息,建立评价数学模型,以数学手段求得评价结果,并以数量表示评价结果的评价指标。使用硬指标可以免除个人经验和主观意识的影响,具有相当的客观性和可靠性。借助于电子信息技术,可以有效地提高评价的可行性和效率。不过,当评价所依据的数据不够可靠,或者评价的指标难以量化时,硬指标的评价结果就难以保
18、证客观和准确了。在实践中硬指标往往表现为缺乏灵活性。软指标主要是指通过人的主观评价才能得出评价结果的评价指标。实践中,人们用专家评价来指代这种主观评价的过程。所谓专家评价就是由评价者对系统的输出作出主观的分析,直接给评价对象进行打分或者做出模糊判断(如很好、好、一般、不太好、不好等)。这种评价指标完全依赖于评价者的知识和经验,容易受主观因素的影响。所以,软指标的评价通常由多个泓域/雷达设备公司薪酬管理制度评价主体共同进行,以尽量减少主观因素的影响。随着信息技术的发展和模糊数学的应用,软指标评价技术获得了迅猛的发展。在实践中,通常会把软指标评价与硬指标评价结合使用,以提高绩效评价结果的科学性和实
19、用性。一般在数据比较充足的情况下,以硬指标为主,辅以软指标进行评价;在数据比较缺乏的情况下则以软指标为主,辅以硬指标进行评价。值得注意的是,软指标与非量化指标并非一个概念,软指标和硬指标的区分强调的是评价方式上的差异,而量化指标和非量化指标则强调评价结论的表现方式上的差异。3、根据“特质、行为、结果”分类在很多理论和实证研究中,采用“特质、行为、结果”这三类指标进行绩效评价体系的设计,是一种比较常见的方式。(1)特质。适用于对未来的工作潜力作出预测。但特质指标将注意力集中在短期难以改变的人的特质上,不利于绩效改进。因为没有考虑情境因素,预测效度较低,不能有效区分实际工作绩效,员工易产生不公平感
20、。(2)行为。适用于评价可以通过单一方法或程序化的方式实现绩效标准或绩效目标的岗位。这类指标需要对那些同样能够达到目标的不同行为方式进行区分,以选择真正适合组织需要的方式,这一点是十分困难的泓域/雷达设备公司薪酬管理制度(3)结果。适合于评价那些可以通过多种方法达到绩效标准或绩效目标的岗位。但结果有时不完全受评价对象的控制,因此容易诱使被评价者为了达到一定的结果而不择手段,使组织在获得短期效益的同时丧失长期利益。四、绩效评价指标体系的设计步骤绩效评价指标体系的设计步骤设计并建立组织绩效评价指标体系需要遵循以下基本步骤:(1)通过工作分析和业务流程分析确定绩效评价指标。组织首先要根据组织规模、行
21、业特点和绩效评价目的等,适当地提取各个层面的评价指标,建立初步的绩效评价指标库。进行工作分析和业务流程分析,是建立健全的绩效评价指标体系的有效方法,但这种方法并不适用于所有的组织。工作分析和业务流程分析需要以健全的组织机构和较高的管理水平为基础展开。同时,因需要较多的资料,对操作者的专业素质要求较高,执行成本比较高,一般适合于规模较大、发展趋于稳定又亟待建立系统绩效指标体系的组织。对于一些组织机构不很健全、规模不大、发展不太稳定的组织或企业,我们可以参考确定通用指标,再加上对组织的整体把握建立初步的绩效指标库。(2)初步划分绩效评价指标的权重。结合组织的战略目标和各个层次的绩效目标,按照对绩效
22、目标的影响程度对绩效指标进行分档。泓域/雷达设备公司薪酬管理制度比如可按照“非评价不可、非常需要评价、需要评价、需要评价程度低、几乎不需要评价”等进行分档,对初步的评价指标库进行筛选。(3)通过各个阶层的管理者与员工之间的沟通,确定绩效评价指标体系。在确定了绩效指标权重,并对绩效指标库进行初步筛选之后,需要让绩效评价的利益相关者参与确定最终的绩效评价指标体系。职位层面的绩效指标需要基层员工与其上级讨论确定,部门的线效指标需要部门管理者与高层管理者讨论决定。让利益相关者参与绩效评价指标体系的设计和建立,可以增强评价主体和评价对象对绩效指标的认可度,有利于绩效管理工作的展开。(4)进一步修订和完善
23、绩效评价指标体系。为了使确定好的绩效评价指标更趋合理,还应对其进一步修订和完善。修订和完善可分为两种情况,一种是评价前的修订,通过专家调查法,将所确定的评价指标提交给领导、专家及咨询顾问,征求他们的意见,修改和补充指标体系;另一种是评价结束后修订和完善,根据绩效评价及其结果的应用等情况进行修订使评价指标体系更加理性和完善。五、绩效评价结果的具体应用绩效评价结果的具体应用1、用于员工薪酬奖金的分配及调整绩效评价结果用于员工薪酬奖金的分配及调整,是绩效评价结果最主要的一种用途在大多数组织中,把员工的绩效评价结果与其报酬泓域/雷达设备公司薪酬管理制度挂钩也是一项普遍的人力资源管理策略研究表明,尽管影
24、响员工绩效的因素有很多,但报酬仍然是最重要的因素之一,将绩效评价结果与报酬联系起来,建立一种付出与回报之间的条件关系,能够增强员工对工作的投入程度,可以大幅度提高员工的绩效。同时,绩效评价结果与薪酬奖金的联系,也提高了物质利益分配的客观性和逻辑性,薪酬奖金的增减是组织对绩效水平最真实的反馈。绩效评价结果中目标可量化的部分更多地与奖金挂钩,实现组织对员工的承诺,而有关行为或技能部分的评价结果则更多地与薪酬联系在一起。绩效评价结果与薪酬挂钩体现了组织对员工的长期激励,而绩效结果用于奖金的分配,则体现了组织对员工的短期激励。具体情况因职位不同,绩效评价结果与薪酬奖金联系的紧密程度及其在总薪酬中所占的
25、比例也会有所不同。2、用于员工的招募与甄选绩效评价结果是组织作出招募计划的主要依据。绩效评价结果可以暴露组织内的员工是否满足组织所需的职位技能,当员工不能满足职位需要而又无法在短期内通过培训解决或是员工数量不足以完成工作任务时,组织就应当考虑通过招聘来替换原有职位的人员或填补职位空缺。另外,在研究招募与甄选效度时,通常都选择绩效评价结果作为员工实际绩效水平的替代。在人员招募和甄选过程中相当重要的泓域/雷达设备公司薪酬管理制度“效标”作用。即如果选拔是有效的,那么选拔时表现很好的人员实际的绩效评价结果也应该很好:反之,则有两种可能要么是选拔没有效度,要么评价结果不准确。3、用于职务的晋升调配员工
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