高分子聚合物纤维公司并购战略.docx
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1、泓域/高分子聚合物纤维公司并购战略高分子聚合物纤维公司高分子聚合物纤维公司并购战略并购战略xxxx 有限责任公司有限责任公司泓域/高分子聚合物纤维公司并购战略目录目录第一章第一章 项目背景分析项目背景分析.4一、产业环境分析.4二、面临的机遇.9三、必要性分析.11第二章第二章 并购战略并购战略.13一、合作战略的管理.13二、战略联盟的类型与主要形式.15三、杠杆收购.20四、精简.21五、有效的收购.22六、并购的历史.24第三章第三章 公司概况公司概况.26一、公司基本信息.26二、公司主要财务数据.26第四章第四章 发展规划发展规划.28一、公司发展规划.28二、保障措施.29第五章第
2、五章 SWOT 分析分析.32一、优势分析(S).32二、劣势分析(W).34泓域/高分子聚合物纤维公司并购战略三、机会分析(O).34四、威胁分析(T).35第六章第六章 法人治理结构法人治理结构.43一、股东权利及义务.43二、董事.46三、高级管理人员.50四、监事.52泓域/高分子聚合物纤维公司并购战略第一章第一章 项目背景分析项目背景分析一、产业环境分析产业环境分析纵观国际国内发展形势,“十三五冶时期,各种机遇与挑战相互交织,区域仍处于可以大有作为的重要战略机遇期。从国际形势看,和平与发展仍然是时代主题,世界多极化、经济全球化、文化多样化、网络化和信息化持续推进,全球治理体系深刻变革
3、,以我国为代表的发展中国家群体力量继续增强,国际力量对比逐步趋向平衡,有利于我国发展相对稳定的外部环境没有改变。全球范围内,新一轮科技革命和产业变革正在孕育兴起,以信息技术革命为先导,生物技术、新能源和新材料技术、空间利用和海洋开发技术等不断取得重大突破,与经济社会发展深度融合,对生产生活方式带来前所未有的深刻影响。世界经济环境依然复杂,产业结构和经贸规则深刻调整,经济竞争日趋激烈,各种风险隐患增加,发展面临发达国家“再工业化冶、调整贸易规则和发展中国家与地区利用低成本优势承接产业转移、加速工业化的“双向挤压冶。面临的国际发展环境和地缘政治态势正在发生深刻变化,外部环境不稳定不确定因素增多。泓
4、域/高分子聚合物纤维公司并购战略从国内形势看,国内经济步入以速度变化、结构优化、动力转换为特征的新常态,经济增长速度从高速增长转向中高速增长,经济发展方式从规模速度型粗放增长转向质量效率型集约增长,经济结构从增量扩能为主转向调整存量、做优增量并举的深度调整,经济发展动力从传统增长点转向新的增长点。总体看,我国物质基础雄厚、人力资本丰富、市场空间广阔、发展潜力巨大,经济发展长期向好的基本面没有变,经济结构调整优化的前进态势没有变,经济发展向形态更高级、分工更复杂、结构更合理的阶段演化趋势更加明显,新的经济增长动力正在加快形成并不断蓄积力量,发展前景十分广阔。经过“十二五冶时期的发展,地区综合实力
5、和核心竞争力明显提升。“十三五冶时期,经济社会发展面临新常态下的深度调整和转型攻坚。一方面,面临难得的历史机遇;另一方面,与发达国家和地区仍有较大差距,自身发展还面临不少突出问题和挑战。发展的机遇主要有:全面深化改革将释放新的发展活力。随着新一轮改革的深入推进,要素市场、国有资本、社会管理、公共服务等重要领域和关键环节改革将不断深化,市场化国际化法治化营商环境将更加成熟,发展动力和活力将更加充足。泓域/高分子聚合物纤维公司并购战略新一轮科技创新催生新的发展动力。当前,以信息技术为代表的新技术与产业发展深度融合,“互联网+冶深刻影响经济形态变革,将催生出全新的生产方式和商业模式。这一轮科技革命和
6、产业变革与加快转型升级的历史性交汇,有利于实现经济发展动力转换。新供给新需求孕育新的发展潜力。随着国家供给侧和需求侧两端宏观调控政策的深入实施,以传统消费提质升级、新兴消费蓬勃兴起为主要内容的新消费将引领催生出新的消费业态、消费热点和消费方式,为相关领域带来新投资新供给;以制度创新、技术创新、产品创新为主要内容的新供给将进一步提高供给体系质量和效率,满足并创造新的需求。新需求与新供给的良性互动、协同共进,有利于我省构建消费升级、有效投资、创新驱动、经济转型有机结合的发展路径,加快促进产业结构迈向中高端。区域融合与开放合作新格局拓展新的发展空间。按照国家部署,地区将抓住战略机遇,努力构建全方位对
7、外开放新格局,发展更高层次的开放型经济,进一步巩固对外开放优势;地区区域融合的软硬件条件持续提升,区域发展新格局、新增长极正在逐步形成,我省经济发展空间将得到进一步拓展。面临的问题和挑战主要有:泓域/高分子聚合物纤维公司并购战略经济社会发展不平衡不协调矛盾依然突出。城乡区域发展不协调问题尚未得到根本缓解,2015 年地区发展差异系数仍高达0.660,社会发展滞后于经济发展,居民收入差距依然较大,基本公共服务均等化水平有待进一步提高,社会结构比较复杂,社会转型时期不稳定因素增多,安全生产、食品药品安全、社会治安等领域问题仍较突出,亟需充分发力补齐率先全面建成小康社会的短板。社会主义市场经济体制仍
8、不够完善。改革进入攻坚期和深水区,制约经济社会发展的深层次体制性障碍依然较多,基本经济制度、现代市场体系有待进一步完善,与国际通行规则衔接不够,收入分配秩序仍需进一步规范,政府职能转变仍未完全到位,公共资源配置机制还不健全,亟需攻坚克难推动全面深化改革取得决定性进展。对外开放合作格局仍不够开阔。对外开放长期积累的一些结构性矛盾尚未得到妥善解决,外贸出口直接面向海外市场的渠道不宽,外资来源结构有待优化,企业海外经营管理能力、风险应对能力不强,难以适应国际竞争的需要,对外交流合作的质量水平有待提高,亟需加快构建全球视野全方位开放发展新格局。经济发展方式仍比较粗放。经济结构调整仍在爬坡越坎,相当部分
9、的制造业和服务业还处于产业链低端环节,缺乏核心技术和泓域/高分子聚合物纤维公司并购战略自主品牌,需加快推动从要素驱动向创新驱动的根本转变,以创新驱动促进产业转型升级。资源环境约束依然趋紧。能源资源节约集约利用程度不高,与国际先进水平相比仍有较大差距。长期积累的生态环境问题正在集中显现,未来生态环境保护治理和节能减排的压力将不断加大,亟需加快形成绿色低碳循环发展的生产生活方式。综合研判,十三五冶时期我省仍处于可以大有作为的重要战略机遇期,但内涵发生了深刻变化,正在由原来加快发展速度的机遇转变为加快转变经济发展方式的机遇,由原来规模快速扩张的机遇转变为提高发展质量和效益的机遇。增强忧患意识,强化责
10、任担当,推动经济发展新常态下的深度调整与转型攻坚,实现经济社会持续健康发展,是摆在面前长期而艰巨的使命任务。准确把握战略机遇期内涵的深刻变化,深刻认识、主动适应、率先引领经济发展新常态,保持战略定力,增强发展自信,坚持稳中求进、稳中提质,用发展的办法解决前进中的问题,推动经济增长保持中高速,产业结构迈向中高端,加快形成引领经济发展新常态的体制机制和发展方式,为我国经济增长和结构调整提供支撑,走出一条质量更高、效益更好、结构更优、核心竞争力更强的发展新路,努力率先全面建成小康社会,进而迈上泓域/高分子聚合物纤维公司并购战略率先基本实现社会主义现代化的新征程,在创新和发展中继续走在全国前列。展望更
11、长远的未来,开启一个新的时代,给予新的憧憬、新的希望。将以创新驱动实现更高水平的发展,以依法治省营造更加公平的社会环境,以民生为本共创和谐共享的幸福生活,以生态建设形成秀丽家园,将迎来一个更加灿烂美好的明天。二、面临的机遇面临的机遇1、国家产业政策支持集成电路产业是国民经济中基础性、关键性和战略性的产业,作为现代信息产业的基础和核心产业之一,在保障国家安全等方面发挥着重要的作用,是衡量一个国家或地区现代化程度以及综合国力的重要标志。近年来,国家陆续推出多项政策鼓励和支持集成电路产业发展。2020 年 8 月,国务院发布关于新时期促进集成电路产业和软件产业高质量发展若干政策的通知,围绕财税、投融
12、资、研究开发、进出口、人才、知识产权、市场应用、国际合作等八个方面,进一步优化集成电路产业和软件产业发展环境,深化产业国际合作,提升产业创新能力和发展质量。2020 年 12 月,财政部、税务总局、发展改革委、工业和信息化部发布关于促进集成电路产业和软件产业高质量泓域/高分子聚合物纤维公司并购战略发展企业所得税政策的公告,国家鼓励的重点集成电路设计企业和软件企业,自获利年度起,第一年至第五年免征企业所得税,后续年度减按 10%的税率征收企业所得税。多项文件的出台体现出我国大力提升集成电路产业技术,解决遏制国家经济社会建设、产业技术瓶颈问题的决心,为集成电路设计行业营造了良好的发展环境。2、行业
13、产业链逐渐完善近年来,作为全球电子产品制造大国及主要消费市场,中国电子信息产业一直保持快速发展的势头,电子信息产业的全球地位迅速提升,为中国集成电路产业发展提供了良好机遇。我国已初步形成芯片设计、晶圆制造、封装测试的集成电路全产业链雏形,产业链布局逐步完善,上下游协同发展。以集成电路制造业为例,我国拥有中芯国际、华虹宏力、无锡华润上华等国内芯片制造公司,拥有长电科技、天水华天、通富微电等实力较强的封测厂商,为集成电路(IC)设计行业发展提供了有力保障。集成电路(IC)设计行业作为半导体行业的重要细分领域,在产业链中起着承上启下的关键作用。完整的产业链使集成电路(IC)设计企业既能快速采购原材料
14、,又能及时准确地响应客户需求,保障行业稳定发展。3、市场需求持续快速增长泓域/高分子聚合物纤维公司并购战略随着物联网、智能制造和新能源汽车等行业的快速发展,家电控制、电机与电池、消费电子和传感器信号处理等应用领域的市场需求不断增长,市场对芯片产品需求随之快速增长。同时,中美贸易摩擦的出现,增强了本土厂商对芯片供应自主可控和国产替代的意识,主动寻求国内性能相当的芯片产品,为本土芯片企业的切入和实现进口替代提供了机遇,进一步提升了对本土芯片的需求规模。三、必要性分析必要性分析(一)现有产能已无法满足公司业务发展需求作为行业的领先企业,公司已建立良好的品牌形象和较高的市场知名度,产品销售形势良好,产
15、销率超过 100%。预计未来几年公司的销售规模仍将保持快速增长。随着业务发展,公司现有厂房、设备资源已不能满足不断增长的市场需求。公司通过优化生产流程、强化管理等手段,不断挖掘产能潜力,但仍难以从根本上缓解产能不足问题。通过本次项目的建设,公司将有效克服产能不足对公司发展的制约,为公司把握市场机遇奠定基础。(二)公司产品结构升级的需要随着制造业智能化、自动化产业升级,公司产品的性能也需要不断优化升级。公司只有以技术创新和市场开发为驱动,不断研发新产泓域/高分子聚合物纤维公司并购战略品,提升产品精密化程度,将产品质量水平提升到同类产品的领先水准,提高生产的灵活性和适应性,契合关键零部件国产化的需
16、求,才能在与国外企业的竞争中获得优势,保持公司在领域的国内领先地位。泓域/高分子聚合物纤维公司并购战略第二章第二章 并购战略并购战略一、合作战略的管理合作战略的管理合作战略是公司成长和提高绩效的重要途径,但是这些战略的管理难度却相当大。由于不同组织具有的有效管理合作战略的能力是不一样的,因此,将合作战略的管理责任赋予水平更高的管理者和管理团队,可以提高管理的有效性。反过来说,公司具有的成功管理合作战略的能力也是一种竞争优势。成本最小化和机会最大化,是公司管理合作战略的两种主要方法。在成本最小化管理方法中,公司与合作伙伴需要签订正式的合同。合同中明确规定了如何监督合作战略,以及如何控制合作者的行
17、为。成本最小化方法的主要目的就是使合作战略的成本降到最低,并防止合作者的机会主义行为。机会最大化的重点在于使合作者创造价值的机会最大化。在这种情况下,合作者要充分利用各种意外的机会来学习,开发更大的市场空间。这种方法中的正式合同较少,对合作者的行为约束也较少,因此,合作者可以探索不同的资源和能力的共享方式,从而以不同的方泓域/高分子聚合物纤维公司并购战略法创造价值。雷诺和日产就是利用这种方法来管理它们之间的合作关系。联盟存在的基础,即信任、尊重和透明的价值观,也为机会最大化方法提供了有利条件。这两种方法都可以使公司成功地管理合作战略。尽管成本最小化方法的初衷是减少成本,但该方法对合作战略的监督
18、成本却很高,因为形成详细的合同和监督机制都相当昂贵。尽管监督系统可以防止合作者谋求个人利益,但它也会影响合作者对新机会的积极反应,因为这些机会需要用到合作伙伴的资源和能力。因此,正式的合同和广泛的监督系统不仅需要投入和使用大量的资源,还会扼杀合作者最大限度开发合作战略的价值的积极性。在使用机会最大化方法时,由于合同中缺乏详细和正式的条款,因此,联盟公司之间必须保持信任,相信双方都会本着联盟利益最大化的原则来采取行动。在合作协议下,信任的心理状态是指坚信对方即使有机会,也不会利用合作伙伴的弱点来做任何事情。与国内合作战略联盟相比,国际合作战略联盟内部的信任更难建立,原因就在于贸易政策、文化、法律
19、和政治上的差异。一旦双方相互信任,监督成本就会降低,并为联盟创造价值的机会也可以得到最大化的利用。从本质上说,这些情况下,公司已经建立了社会资本。雷诺与日产公司在联盟中保持相互信任,并且双方坚持在一致同意保泓域/高分子聚合物纤维公司并购战略密规则框架下进行经营运作,从而建立了社会资本。研究表明,在使用机会最大化方法来管理合作战略时,合作伙伴间的信任可以增加联盟成功的可能性。信任也是影响和控制联盟伙伴行为的最有效手段。研究还显示,信任还可以成为有价值的、稀缺的、难以替代的和难以模仿的能力。因此,一旦公司值得信任,它将在开展和利用合作战略方面具有竞争优势。由于公司不可能将合作战略中的所有情况都详细
20、地写进合同中,因此,信任就变得越来越重要。二、战略联盟的类型与主要形式战略联盟的类型与主要形式(一)从治理结构的角度分类战略联盟从治理结构的角度可以分为股权式联盟(合资、相互持股)和契约式联盟(生产、研发、销售等环节)。1、股权式联盟股权式战略联盟是由各成员作为股东共同创立的,其拥有独立的资产、人事和管理权限,股权式联盟中一般不包括各成员的核心业务,具体又可分为对等占有型战略联盟和相互持股型战略联盟。对等占有型战略联盟是指合资生产和经营的项目分属联盟成员的局部功能,双方母公司各拥有 50%的股权,以保持相对独立性。泓域/高分子聚合物纤维公司并购战略相互持股型战略联盟中联盟成员为巩固良好的合作关
21、系,长期地相互持有对方少量的股份,与合资、合作或兼并不同的是,这种方式不涉及设备和人员等要素的合并。IBM 公司在 19901991 年间,大约购买了 200 家西欧国家的软件和电脑服务公司的少量股份,借此与当地的经销商建立了良好的联盟关系,从而借助联盟中的中间商占领了这片市场。2、契约式联盟当联盟内各成员的核心业务与联盟相同、合作伙伴又无法将其资产从核心业务中剥离出来置于同一企业内时,或者为了实现更加灵活地收缩和扩张、合作伙伴不愿建立独立的合资公司时,契约式战略联盟便出现了。契约式战略联盟以联合研究开发和联合市场行动最为普遍。这种联盟形式不涉及股权参与,而是借助契约形式,联合研究开发市场的行
22、为。3、股权式联盟与契约式联盟的区别相对于股权式战略联盟而言,契约式联盟由于更强调相关企业的协调与默契,从而更具有联盟的本质特征。其在经营的灵活性、自主权和经济效益等方面比股权式战略联盟有更大的优越性。(1)股权式战略联盟要求组成具有法人地位的经济实体,对资源配置、出资比例、管理结构和利益分配均有严格规定,而契约式战略泓域/高分子聚合物纤维公司并购战略联盟无须组成经济实体和固定的组织机构,结构比较松散,协议本身在某种意义上只是无限制性的“意向备忘录”。(2)股权式战略联盟各方按出资比例有主次之分,且对各方的资金、技术水平、市场规模、人员配备等有明确规定,股权大小决定发言权的大小;而契约式战略联
23、盟各方一般都处于平等和相互依赖的地位,相对保持经营上的独立性。(3)在利益分配上,股权式战略联盟按出资比例分成,合资各方的利益体现在最后的分配上,而契约式战略联盟中各方可以根据自己的情况,在各自承担的工作环节上进行经营活动,取得自己的利益。(4)股权式战略联盟的初始投入较大、转置成本较高、难撤离、灵活性差、风险大、政府的政策限制也很严格,而契约式战略联盟则可以避开这些问题。与此同时,股权式战略联盟有利于扩大企业的资金实力,并通过部分“拥有”对方的形式,增强双方的信任感和责任感,合作更能持久;契约式战略联盟的先天不足则在于,企业对联盟的控制能力差,松散的组织缺乏稳定性和长远利益,联盟内成员之间的
24、沟通不充分,组织效率低下等。当联盟所实现的局部结合不能解决很多问题、企业参与联盟合作的部分和未参与联盟的部分没有明确的界限时,契约式就转化为股权式。股权式联盟中常见一方收购另一方的情形,这并不泓域/高分子聚合物纤维公司并购战略意味着联盟失败了,联盟可能是很成功的,只是参与联盟各方的战略目标出现了差异。(二)从价值链的角度分类战略联盟从价值链的角度可以分为横向联盟、纵向联盟和混合联盟。1、横向联盟横向联盟是指双方从事的活动是同一产业中的类似活动的联盟。横向联盟是竞争对手之间的联盟。横向联盟由于合作各方在连续不断的基础上共同从事一项活动,从而改变了一项活动的进行方式。联盟包括 R&D 方面的联盟、
25、生产阶段的联盟或销售阶段的联盟。R&D 中的合作可以通过降低每一方的成本,提高效率,通过共享财务资源、获得新的财力资源或分散风险而增加规模经济。横向联盟常以合资企业的形式出现,但它们也包括技术分享、交叉许可证转让和其他合作协议。典型的例子有日本的飞机制造集团同波音公司的合作。2、纵向联盟纵向联盟是指处于产业链上下游关系的企业之间建立的联盟。这种战略联盟的关键是使处于价值链不同环节的企业采取专业化的分工与合作,各自关注自身的核心竞争能力与核心资源,利用专业化的优势与联盟的长期稳定性创造价值。纵向联盟较多采取非股权的合作方泓域/高分子聚合物纤维公司并购战略式,但有些企业(尤其是日本企业)也采取相互
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