项目成本预算管理办法.pdf

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1、项目成本预算管理办法 第一章 总 则 第一条 为了贯彻落实项目精细化管理精神，强化和规范公司项目成本管理工作，全面提高项目成本控制水平，推动企业持续、快速、健康发展，结合我公司目前生产运行情况特制定本办法。第二条 本办法适用于我司公司自营项目、公司与项目管理部合作经营项目公司实施部分的成本预算管理，项目管理部自营项目不适用本办法。工程分包、专业分包、劳务分包作为项目成本预算子目录反映,成本预算明细由实施人（单位或个人）自行负责。第三条 项目成本预算管理原则：（一)内部定额控制原则。公司根据历史成本记录、市场供求状况定期形成材料设备、人工单价企业内部定额，作为营销投标、项目成本预算控制的重要依据

2、。（二）成本预算员垂直管理原则。项目部应设置专职成本预算员，负责项目施工图预算编制、项目成本录入、项目结算办理工作。成本预算员由项目部内定，业务上接受公司预结算部的管理和指导。（三)成本预算控制原则。中标项目应当根据本办法编制详细的施工图预算及预算调整，作为项目实际成本控制依据。（四）成本适时反映原则。项目成本预算员应当按照本办法及公司其他相关规定及时录入项目实际成本，实际成本科目应当与预算科目一一对应，实际成本高于预算成本时应当成本预警并启动调查分析程序。第二章 管理职责及内部定额 第四条 公司预结算部负责整个公司项目成本的预算/概算/估算,项目过程成本阶段归集与分析，项目完工后成本分析工作

3、。第五条 公司苗木部负责项目 A 类材料台账登记、材料（A、B 类）内部定额拟定、人工单价定额拟定及人工单价（含计时工）审批。第六条 公司财务部负责按照财务管理制度及时、正确记录项目收入成本和资金收支。第七条 公司财务部负责不定期复核公司材料、人工费内部定额的合理性，不定期检查项目成本真实性、及时性。第八条 项目经理是项目成本预算工作的第一责任人，对项目成本的真实性负责；项目成本预算员是项目成本预算管理的具体实施者，对施工图预算、项目成本记录的及时性、正确性负责。第九条 公司每个季度根据历史成本记录、市场供给状况在公司内部一定范围内公布材料定额、人工费定额，作为公司营销投标、项目施工图预算、材

4、料设备劳务招标议标及竞争性谈判的依据。项目采购材料设备、实际开支的人工费不得高于公司当期内部定额单价，公司内部定额有缺项的按照实际招标议标及竞争性谈判结果确认进入成本.第三章 项目成本概算/估算/预算 第十条 项目中标后施工前应当由预结算部牵头、工程管理部、财务部配合,依据施工图说、施工合同条件、企业内部定额以及可参照项目成本编制中标项目成本概算或成本估算，提出管理费上缴比例建议.第十一条 项目部应当在工程开工后 15 个工作日内依据相关资料（包括但不限于施工图说、施工合同条件、企业内部定额、管理费上交比例、分包合同、项目成本概算或估算）编制施工图预算。因为特殊原因尚未取得正式施工图的，应当根

5、据草图、甲方指令、合同条件编制临时施工图预算。发生设计变更或者甲方书面指定变更的，应当在发生变更之日起 7 个工作日内调整施工图预算，每次调整必须单独记录反映。第十二条 施工图预算编制应当遵循公开、公平、科学、合理、实事求是、统一标准及特殊项目个别考虑的原则。预算书的编制是一项十分细致、严谨的工作，各级编审人员应严格遵守企业相关管理制度,实事求是，不高估冒标，不低估漏算,确保其量、价、费的计算合理准确,各级编、审人员应对其编、审质量负责。第十三条 施工图预算编制的依据:（一）承发包双方签订的项目施工合同，补充合同，招标文书等。（二)经审批的正式施工图说，设计变更资料等。（三）经批准的施工组织设

6、计。（四)项目所在地区现行各专业（建筑、安装、装饰、市政、园林等）计价定额，及按约定应执行的其相关配套文件。（五）公司组建项目管理部的规模,项目管理部、施工机械调动规模和距离等.(六)公司当期公布的企业内部定额。第十四条 施工图预算书编制的内容如下：一、定额类:（一)工程预算取费表（具体按合同约定执行），其中包含:1。人工费、材料费、机械费；2.综合费(含其它直接费、现场管理费、临时设施费、企业管理费、财务费用);3。劳动保险费；4。按实计算的费用（材料价差、二次转运费、包干费);5。安全文明施工增加费；6.税金；（二）材料分类汇总表（按公司制定的 A 类材料、B 类材料)(三）人工、材料、机

7、械及各类费用比例分析表（四）工料分析表（五)业主供应材料一览表（六)合同价（中标价）二、市场清单报价：（一）报价汇总表：1.人工费、材料费、机械费工程量清单 2。措施费清单 3。其它项目清单（含项目管理部管理费用）4.税金（二）材料分类汇总表（三)人、材、机及措施费比例分析表(四）工料分析表（五）项目预算成本汇总表；注:经营利润=合同价（中标价）预算成本额 第十五条 公司实行施工图预算审查制度。项目管理部在规定的时间完成施工图预算及变更，按程序报预结算部复核后报分管领导、生产副总、财务总监会签生效，并传工程管理部、审计督察部、预结算部、财务部、项目管理部备案备查。第四章 项目成本过程管控 第十

8、六条 项目成本应实行账物公开，项目管理部应组建包括项目经理、材料员、成本预算员在内的成本控制核心成员（不少于 3 人）随时掌握项目生产成本情况,核心成员可分别承担掌握资金、询价、议价、签定合同、采购等工作。辅材定价采购或专业分包,核心成员应参与并形成一致意见,项目经理应在会议上通报情况和成本状况。第十七条 项目管理部应当根据工程进度分阶段提出准确的分部、分项工程量，确定定额的人工工日数和材料消耗量，提供过程控制的消耗依据，确保目标成本的实现。第十八条 项目必须实行阶段成本核算，公司每月考核一次。项目管理部必须在当月 25 日结算当月实际完成工作量后，向工程管理部提供实际工作量的结算资料，核算当

9、月实际工作量的月结算资料，并送预结算部、审计督察部备案。该月结算资料要求必须具备工料分析,材料分析等明细资料,工料分析中必须有明细的人工费、材料费、机械费分析，否则公司拒绝支付工程项目所需开支。第十九条 项目管理部开具民工工资时必须在方单上按定额规定注明相应工作内容，实际完成工作量，合同单价，实际结算人工费额，以便对人工费进行量、价、额的比较.第二十条 项目管理部必须按要求建立材料耗用台帐、项目成本费用台帐、实物完成量台帐、资金收取台帐、甲供材料消耗台帐，台帐填写必须真实、准确，及时准确反映工程成本状况,不得有虚漏.第二十一条 项目部材料员负责项目材料（A、B 分类登记）台账登记，在拨转项目耗

10、用材料时必须明细、准确、清晰,便于量、价、额的比较.项目部成本预算员负责项目各类台账的汇总登记，必须按照公司规定格式登记人工费、材料费、机械费、项目管理费等成本费用实际发生额。预算成本发生变化的,成本预算员需要及时更新。第二十二条 公司不定期对项目进行成本检查,检查由审计督察部牵头，工程管理部、预结算部及财务部相关人员参加。若检查中工程项目成本预算亏损，公司可撤换项目经理及相关人员。公司有权中止与项目管理部签订的承包合同,另行确定人员。第五章 项目成本调查分析 第二十三条 工程实施工程中实际成本大于预算成本时应当及时警示，预结算部应当牵头调查成本超支原因并提出处理建议.第二十四条 工程完工结转

11、后，应在公司 OA 上将工程建设运行情况和结果公示。公示内容包括：工程概况，劳务及材料分包（供应）方基本情况，应付(收）款情况，项目经济运行盈亏分析，经济管理结果自评，内部审计结果等。此经济技术文件由项目部上报工程管理部负责管理，属公司内部文件，不外借外传。第二十五条 加强工程项目成本的控制,坚持项目工程竣工成本分析，各项目工程完工结转后，公司各业务部门应对项目的有关成本支出,工程物资进行盘点核实，为确保项目成本的真实可靠，凡项目竣工成本结转清后，不允许再发生任何成本费用支出.第二十六条 工程完工结转后，由财务部归并出工程预算成本与实际成本对比分析，并牵头组织召开项目管理部、营销中心、工程管理

12、部、预结算部参加的成本分析会，反映项目的经济实效，分析成本盈亏的原因，挖掘成本降低的潜力，制定工程结算编制目标及措施，确保企业经济效益。第六章 对项目的考核与奖惩 第二十七条 工程完工后，结算完成，工程款收回，财务结算与公司内部审计完成，所发生的所有费用总额在成本预算范围以内，则视为工程项目赢利。第二十八条 项目管理部在工程完清结算并经公司相关部门核准后，按照内部承包合同应当获得的利润,在完善按规定上缴费用等相关手续并收回工程款后，所得利润应严格按风险金比例分配（原则上 30%的利润可由项目经理处理、70的利润用于分配），分配方案送公司备案。第二十九条 项目经理在项目施工过程中,无论任何原因导致项目经营发生亏损的，由项目部全额承担其经济赔偿，在其缴纳的风险抵押金中扣罚，抵押金额不足以赔偿的，由担保人负责赔偿。有违法行为的，将追究相应法律责任。第三十条 工程亏损或给公司信誉造成不良影响的项目,该项目经理及其核心成员在一年内不得继续参与公司内部工程项目竞标，也不能在其他项目担任重要岗位职务。第三十一条 本办法由预结算部负责解释，本办法自印发之日起施行。二一年三月二十五日