奶油公司绩效与薪酬管理分析【参考】.docx
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1、泓域/奶油公司绩效与薪酬管理分析奶油公司奶油公司绩效与薪酬管理分析绩效与薪酬管理分析xxxxxx 集团有限公司集团有限公司泓域/奶油公司绩效与薪酬管理分析目录目录第一章第一章 绩效与薪酬管理分析绩效与薪酬管理分析.4一、标杆管理的实施.4二、标杆管理的作用.6三、目标管理的含义.9四、目标管理的优势与不足.10五、绩效评价的目标.14六、绩效评价的原则.16七、比较法.19八、描述法.22九、工作潜力评价.30十、工作能力评价.31十一、薪酬结构设计的原则.32十二、薪酬结构设计的目标.34十三、宽带薪酬的局限性以及实施条件.36十四、宽带薪酬的内涵.41第二章第二章 项目背景分析项目背景分析
2、.45一、产业环境分析.45二、行业驱动:冷链物流完善+下游需求催化.46三、必要性分析.48第三章第三章 公司简介公司简介.49一、公司基本信息.49泓域/奶油公司绩效与薪酬管理分析二、公司简介.49第四章第四章 风险评估分析风险评估分析.51一、项目风险分析.51二、项目风险对策.54第五章第五章 组织机构及人力资源组织机构及人力资源.55一、人力资源配置.55二、员工技能培训.55泓域/奶油公司绩效与薪酬管理分析第一章第一章 绩效与薪酬管理分析绩效与薪酬管理分析一、标杆管理的实施标杆管理的实施标杆管理的规划实施有一套逻辑严密的实施步骤,通常可按照如下步骤进行(1)确定标杆管理的主题。标杆
3、管理的主题可以是组织、行业甚至国家层次最为关心的问题或最关键的竞争力决定因素,如组织成本、组织供应链体系、组织人力资源管理模式。主题一般是在对自己状况进行比较深入细致研究的基础上确定的。对于所选择的标杆管理主题要能够带动或促进组织竞争力或工作效率的提高。(2)确定标杆管理的对象和内容。标杆管理对象应当是在同部门、同组织或同行业中业绩最佳、效率最高的少数有代表性的对象。标杆管理的内容应当是决定标杆管理对象主要表现业绩的作业流程、管理实践或关键要素。(3)组成工作小组,确定工作计划。组建的工作小组要担当发起和管理整个标杆管理流程的责任,其组成人员通常由相关领域的专业人士组成。在许多大型组织中,该小
4、组通常扩建为一个独立的部门,从而能够更有效地为所有的标杆瞄准活动提供平台支持。标杆管理的工作计划主要包括:明确标杆管理的目标;通过对组织的衡量评估确泓域/奶油公司绩效与薪酬管理分析定标杆项目;选择标杆伙伴;制订数据收集计划,如设置调查问卷,安排参观访问,充分了解标杆伙伴并及时沟通;开发测评方案,为标杆管理项目赋值以便于衡量比较等。(4)资料收集和调查。首先收集与相关主题、相关调查对象和调查内容有关的已有的研究报告、调查报告或相关信息,在研究这些已有资料的基础上,拟定实地调查提纲和调查问卷。在实地调查之前,要对调查问卷和实地调查方法事先在内部进行检验,确定调查问卷和方法的有效性。在实地调查过程中
5、,需要重点关注标杆对象形成差异的环节和方面。(5)分析比较,找出差距,确定最佳做法。在对调查所取得的资料进行分类、整理分析的基础上,对组织和标杆对象进行比较研究,确定出各个调查对象所存在的差异,明确差距形成的原因和过程,并确定出最佳做法。(6)明确改进方向,制定实施方案。在明确最佳做法的基础上,找出弥补自己和最佳实践之间差距的具体途径或改进机会,设计具体的实施方案,并进行实施方案的经济效益分析。实施方案要明确实施重点和难点,预测可能出现的困难和偏差,确定对实施情况的检查和考核标准。泓域/奶油公司绩效与薪酬管理分析(7)沟通与完善方案。利用各种途径,将拟定的方案、所要达到的目标前景同全体成员进行
6、反复交流与沟通,征询意见,争取全体成员的理解和支持,并根据成员建议修正和完善方案,以统一成员思想,使全体成员在方案实施过程中目标和行动一致。(8)实施与监督。将方案付诸实施,并将实施情况不断和最佳做法进行比较,监督偏差的出现并采取有效的校正措施,以努力达到最佳实践水平,努力超过标杆对象。(9)总结经验。在完成了首次标杆管理活动之后,必须对实施效果进行合理的评判,并及时总结经验,对新的情况、新的发现进行进一步的分析。(10)再标杆。针对环境的新变化或新的管理需求,持续进行标杆管理活动,确保对“最佳实践”的“跟踪”。二、标杆管理的作用标杆管理的作用标杆管理方法体现了现代知识管理中追求竞争优势的本质
7、特性,对于组织认清自我、找出差距,提升组织竞争优势,促进组织持续成长与发展具有重要的作用,具体表现在以下几个方面。(1)标杆管理使组织认清自我,找到差距,从而改进和提高了组织绩效。标杆管理不是简单的抄袭其他组织的做法,而是一个甄别最佳实践,对其进行调整并实行,以提高组织整体绩效的过程。标杆管泓域/奶油公司绩效与薪酬管理分析理更能从系统的角度出发,对组织整体绩效的改进加以评判,避免出现片面的增长影响整体绩效的情况。通过实施标杆管理,一方面可以使一个组织能够对自身的发展状况有个清醒地认识,知道自身的发展程度、优势与劣势以及在同行业中的位置,从而更好地制定出正确的短期乃至长期的发展规划,避免在发展的
8、道路上走错方向。另一方面,可以帮助组织辨识行业内外最佳组织的绩效及其实践途径,找到自身与最佳实践之间存在的差距大小和造成差距的原因,并据此引进最佳实践,设定可的目标,制定相应的绩效评价标准,并对其绩效进行评价,以此改进和提高组织绩效,缩小与最佳实践者之间的差距。(2)标杆管理能够采纳各种已被实践证实的正确做法和措施.从而有效地节约了资源。当今社会,每个组织本身或多或少都会存在一些问题,而这些问题又不乏共性。当我们需要解决此类共同问题时,可以通过引进其他组织所采用的且已经被实践所证明的正确的方法和措施,迅速高效地解决问题。而如果闭门造车,对外部形势知之甚少,即使最终取得创新成果,也有可能是在同类
9、优秀组织中早已存在或出现过的成果,既浪费了人力物力,又未能产生预期的效益。由此可见,通过向标杆组织学习,采用他们已经被实践所证明的正确的最佳做法和措施,不仅提高了实现组织目标和完成组织任务的工作进度,又节约了大量组织资源。泓域/奶油公司绩效与薪酬管理分析(3)标杆管理有助于组织建立学习型组织。标杆管理是一种辨识最佳组织实践并进行学习的过程。在当今知识经济时代,组织的学习能力对于组织的成长与发展至关重要,如何把自己转变为学习型组织是每一个现代组织必须面对的挑战和任务。学习型组织是一个能熟练地创造、获取和传递知识的组织,同时也要善于修正自身的行为,以适应新的知识和见解。学习型组织强调要跳出组织内部
10、的狭隘圈子,到外界学习新事物,并且将新观念带进组织内来促进组织的变革。这与标杆管理的观念不谋而合,所以标杆管理对推动组织向学习型组织转变发挥着重要作用。同时,标杆管理所提倡的持续不断的改善的观点,可以促使组织不断地学习外界先进的管理方法和理念,更进一步促进组织的蜕变。(4)标杆管理有助于组织战略定位,塑造组织核心竞争力,促进组织长远发展。组织的战略定位需要根据充分的信息资讯做好竞争分析,弄清竞争情势,而标杆管理本身即是一种收集资料的过程,不论是世界巨头的还是竞争者的资料都是标杆管理数据库的重要组成部分。透过标杆管理,组织可以更明了自己在市场竞争中所处的地位,明确自己的战略定位。标杆管理还有助于
11、组织核心竞争力的塑造,通过标杆管理,组织不仅可以知道优秀的组织为顾客创造怎样的卓越价值,而且可以明确这些价值是如何被提供的。优秀组织将这些最佳实泓域/奶油公司绩效与薪酬管理分析践经过消化、吸收,成功地应用到自己的组织内,就可开发出一套卓越的做法与技术,从而使自己的核心竞争力得以提升,促进组织的长远发展。三、目标管理的含义目标管理的含义管理学大师彼得德鲁克在 1954 年出版的管理实践一书中,这样阐述目标管理:“只有这样的目标考核,才会激发起管理人员的积极性:不是因为有人叫他做某些事,或是说服他做某些事,而是因为他的任务的目标需要做某些事(岗位职责);他付诸行动,不是因为有人要他这样做,而是因为
12、他自己决定他必须这样做他像一个自由人那样行事。”德鲁克认为,古典管理学偏重于以工作为中心,忽视人性的一面;行为科学又偏重于以人为中心,忽视与工作相结合。而目标管理则综合了对工作的兴趣和人的价值,从工作中满足其社会需求,企业的目标也同时实现,这样就可以把工作和人的需要两者统一起来。目标管理正是一种以“员工”为中心、以“人性”为本位的管理方法,其本质就是以“民主”代替“集权”,以“沟通”代替“命令”,使组织成员充分而切实地参与决策,并采用自我控制、自我指导的方式,从而把个人目标与组织目标结合起来。德鲁克认为,企业的目的和任务都必须转化为目标,而企业目标只有通过分解成每个更小的目标后才能够实现。德鲁
13、克的学生乔治泓域/奶油公司绩效与薪酬管理分析欧迪伦(GeorgeOdiorne)对目标管理理论作出了重大贡献,他在目标管理一书中给目标管理下了这样一个定义:“目标管理可以描述为如下一个过程:一个组织中的上级和下级一起制定共同的目标;同每一个人的应有成果相联系,规定他的主要职责范围;并用这些措施作为经营一个单位和评价其每一个成员的贡献的指导。”由此可见,所谓目标管理是指一种程序或过程,它使组织中的上下级一起协商,根据组织的使命确定一定时期内组织的总目标,由此决定上下级的责任和分目标,并把这些目标作为组织经营、评估和奖励的标准。“请你告诉我,我该走哪条路?”爱丽丝说:“那要看你想去哪里。”猫说“去
14、哪儿无所谓。”爱丽丝说。那么走哪条路也就无所谓了。”四、目标管理的优势与不足目标管理的优势与不足目标管理作为一种系统性的管理方法,已经在营利性和非营利性组织中被大量采用,并且确实产生了积极的结果。正如德鲁克所言,目标管理既是对目标进行管理,也是依据目标进行管理。因此,进行目标管理不仅可以保障目标的实现和绩效的提升,还可以带来员工能力提升、促使员工态度转变、增强组织沟通以及提高士气等。但是,目标管理方法也并非完美无瑕,在具体实施中也有一些缺陷。因此,必须客观地分析目标管理的优势和不足,扬长避短,才能收到实效。泓域/奶油公司绩效与薪酬管理分析(一)目标管理的优势目标管理具有以下优势(1)明确了各自
15、的工作目标和任务。目标管理使组织各级主管及成员都明确了组织的总目标、组织的结构体系、组织的分工与合作以及各自的工作目标和任务,同时又赋予他们相应的权限、责任。有了明确的目标和清晰的权、责、利关系,部门和员工就有了一致的努力方向。为了实现这些目标和任务,大家必然会努力工作,想方设法地促成目标和任务的完成,一改以往按领导安排开展工作的被动局面,因此工作效率会有很大提高,员工也受到很大的激励。(2)促进组织沟通,改善组织内部的人际关系。通过实施目标管理可以增强员工之间、组织领导之间以及领导与员工之间的相互沟通,培育组织的团队意识,减少相互猜疑和相互间的不信任,大大改善组织内部的人际关系,为组织目标的
16、实现和任务的完成创造良好的组织人际氛围。(3)激发员工的潜能,提高员工士气。目标一般具有前瞻性,能否实现目标本身也是对员工工作能力的一种考验。如果激励措施得力,完成目标对员工同时也具有诱惑力,可以将员工的潜力调动起来,鼓舞员工的士气。因为当目标成为组织的每个层次、每个部门和每个成员自己未来一定时期内想达成的结果,且实现的可能性相当大泓域/奶油公司绩效与薪酬管理分析时,目标就是成为组织成员的内在激励,尤其当这种结果实现时组织还有相应的报酬,目标的激励效用就更大(4)消除部门的本位主义,扫除集权控制。目标管理的实施,要求组织内各部门必须紧密围绕组织目标的实现来开展工作,而不是各自为政、追求部门利益
17、的最大化。当部门目标与组织目标发生冲突时,部门必须无条件地服从组织目标的要求,有时甚至要牺牲部门的利益,因此目标管理加强了部门之间的合作,对本位主义是一种冲击。(5)使绩效评价具体可行。传统的管理方式对于部门及人员的评价主要采用主观的评价方法,多是按照员工的个性或其工作习惯来评价员工。在这种评价方式下,员工的个人努力程度很难表现出来,也容易造成员工的不满。而目标管理方法允许员工参与目标的制定和成果的鉴定,因此,可以通过目标的实际完成情况与目标计划之间的比较来鉴定员工的绩效,从而保障绩效评价的客观性。(二)目标管理的不足目标管理在实施过程中也存在以下不足:(1)目标管理的哲学假设不一定普遍存在。
18、目标管理理论是建立在“Y 理论”的人性假设基础上的,而“Y 理论”对于人类的动机作了过分乐观的假设,实际上人是有“机会主义本性”的,尤其在监督不泓域/奶油公司绩效与薪酬管理分析力的情况下。在多数情况下,目标管理所要求的承诺、自觉、自治气氛难以形成。因此,目标管理对组织内员工的素质、知识和能力提出了更高的要求。(2)目标难以确定。目标管理的目标必须是可分解、可考核的。但是由于组织面临的内外环境随时都有可能发生变化,这就使得真正用来考核的目标很难确定,尤其是一些具有弹性”的目标,如果目标设定过高,势必打击员工的工作积极性,目标设定过低又失去了目标管理的本意。现代组织实际上是一个产出联合体,它的产出
19、是一个联合的不易分解出谁的贡献大小的产出,在这种合作体中,许多部门或团队工作在技术上不可分解,目标的可度量性本身就较小,所以有时候组织的目标只能是定性的表述,而无法量化。另外,即使目标可以量化,也由于目标商定过程中上下级沟通、统一思想是很费时间的;每个单位、每个个人都关注自身目标的完成,很可能忽略了相互协作和组织目标的实现,滋长本位主义、短期取向和急功近利倾向,可能会造成管理成本的大幅上升。(3)重结果,轻过程。目标管理是以结果为导向的,缺少对执行过程的监督管理,这就使得很多员工在工作过程中为追求结果而采取不正当途径达到目标的现象出现。尽管目标管理使员工的注意力集中在目标上,但它没有具体指出达
20、到目标所要求的行为,造成对员工.缺泓域/奶油公司绩效与薪酬管理分析乏必要的“行为指导”,这对一些员工,尤其是那些需要更多指导的新员工来说,是一个比较严重的问题。(4)强调短期效应。目标管理方法的时效性很强,所设定的目标时限一般都很短,目标管理中的大多数目标都是一些短期目标,比如以季度和月度目标为主,很少有超过一年的目标,这就导致了一些短期效应的出现,不利于组织长期目标的达成。事实上,短期目标比较具体易于分解,而长期目标比较抽象、难以分解,另一方面短期目标易迅速见效,长期目标则不然。这使得组织似乎常常强调短期目标的实现而对长期目标关心不够。这种只重视短期效应的做法如果深入组织的各个方面和成员的脑
21、海,将对组织的未来发展带来严重的负面影响。(5)无法权变。在目标管理过程中,所形成的目标体系内部之间往往具有很强的关联性,环环相扣,难以局部修正。比如组织总目标分解成一系列目标,落实到每个层次、每个部门和每个成员,如果在目标执行中进行改变,会导致整个组织混乱,这使得目标管理在实践中无法根据环境的变化灵活做出及时调整。五、绩效评价的目标绩效评价的目标泓域/奶油公司绩效与薪酬管理分析评价是对人或事物的价值做出判断的一种观念性活动。绩效评价是指在绩效周期结束时,选择有效的评价方法,由不同的评价主体对组织、群体及个人绩效作出判断的过程。绩效评价是绩效管理的基础,没有绩效评价,就无法对部门和员工过去的绩
22、效表现进行总结,绩效反馈将失去依据,绩效管理的目标也将无法实现。绩效评价包含两个层次,一是对于组织绩效的评价;二是对于员工绩效的评价。在绩效管理实践中,组织绩效往往和组织高层管理者的绩效状况息息相关,因此,对组织绩效的评价,在某种意义上就是对组织高层管理团队和组织“一把手”的考核评价。评价除了可以做出基本的价值判断外,还可以用于选择和预测,并发挥导向作用。绩效评价作为绩效管理系统中的关键子系统,其核心目标是为了改善员工的组织行为,充分发挥员工的潜能和积极性,以求更好地达到组织目标。通过绩效评价,既要有利于员工的成长和发展,如确定如何激励员工,使其有更好的绩效表现,评价员工所存在的、具有改进空间
23、的缺点和短处,帮助员工形成适合自身的职业发展目标;又要有助于实现组织的管理和决策目标,如为薪酬支付、人员晋升等方面的人力资源管理决策提供依据。考核性评价将着眼点放在对评价对象做出判断上。在进行考核性评价时,评价者首先对评价对泓域/奶油公司绩效与薪酬管理分析象在一段时间内的绩效表现进行历史性的回顾和分析,然后将其与预先确定的绩效目标或标准比较,做出最后的评价,这种评价往往与薪酬挂钩。发展性评价在系统分析评价对象的发展需要之后,主要关注的是如何对评价对象将来的绩效表现作出预测。因此,发展性评价更加注重如何确定评价对象可以改进的知识和技能,从而达到开发其潜力的目的,这种类型的评价通常会与员工的职业生
24、涯规划相联系。六、绩效评价的原则绩效评价的原则绩效评价的结果将直接关系到绩效管理目标的实现和人力资源管理政策的正确性和可操作性。为此,在绩效评价的过程中应遵循以下基本原则:(1)客观真实原则。绩效评价应该根据明确规定的评价标准,针对客观地评价信息进行,尽量避免掺入主观性和感情色彩。要做到“用事实说话”,评价结果要建立在客观事实的基础上。(2)明确化、公开化原则。组织的绩效评价标准、程序和责任都应当有明确的规定,而且应当在绩效评价过程中予以遵守。同时,这些规定应当对全体员工公开。只有这样才能使员工对绩效评价产生信任感,对评价结果持理解和接受的态度。(3)差别化原则。这里的差别化包含了由评价目的不
25、同导致的差别化和由岗位等级不同导致的差异化。一方面绩效评价应当根据不同泓域/奶油公司绩效与薪酬管理分析的评价目的有所差别,有所侧重.只有这样,才能使绩效评价具有针对性和激励性。另一方面,绩效评价在等级之间应有鲜明的差别界限,不能“一刀切”。针对不同岗位应制定出不同的评价标准,比如对管理者的评价标准与一般员工的评价标准不能一样,因为对管理者的要求和对员工的要求是不同的。(4)行为导向原则。绩效评价的内容实际上就是对员工工作行为、工作态度、工作业绩等方面的要求和目标,它是员工行为的导向。绩效评价的内容是一个组织的文化和管理理念的具体化和形象化,在评价内容中必须明确:组织鼓励什么,反对什么,给员工以
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