花生四烯酸油脂公司薪酬制度(参考).docx
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1、花生四烯酸油脂公司薪酬制度xxx(集团)有限公司目录第一章 项目背景分析5第二章 目标管理7一、 目标管理的过程7二、 目标管理的特征8第三章 关键绩效指标11一、 确定关键绩效指标的原则11二、 关键绩效指标的含义13第四章 绩效目标的确定16一、 绩效目标的组成16二、 确定绩效目标应注意的问题17第五章 绩效评价周期的确定20一、 影响绩效评价周期的因素20二、 不同岗位和不同部门绩效评价周期的确定22第六章 绩效评价主体的选择25一、 不同绩效评价主体的选择与比较25二、 绩效评价主体的培训32第七章 绩效评价的流程36一、 绩效评价的目标36二、 绩效评价的原则37第八章 薪酬战略概
2、述41一、 薪酬战略的含义41二、 影响薪酬战略决策的因素45第九章 战略性薪酬管理54一、 战略性薪酬管理概述54二、 战略性薪酬管理的原则及内容58第十章 薪酬水平决策的影响因素62一、 其他因素62二、 产品市场因素62三、 企业特征要素65第十一章 市场薪酬调查72一、 薪酬调查的目的72二、 薪酬调查的内容74第十二章 宽带薪酬77一、 宽带薪酬结构的设计77二、 宽带薪酬的特点和作用82第十三章 薪酬结构设计86一、 薪酬结构设计的目标86二、 薪酬结构设计的步骤87第十四章 职位薪酬制度体系设计90一、 技能薪酬制度体系的主要类型90二、 职位薪酬制度体系的主要类型91三、 职位
3、薪酬制度体系的实施条件95第十五章 薪酬制度设计概述98一、 薪酬制度体系设计的流程98二、 薪酬制度的含义及其设计目标101第一章 项目背景分析花生四烯酸(ARA)学名为二十碳四烯酸,是一种高级不饱和脂肪酸,根据产品形态不同,花生四烯酸可分为粉剂和油剂两大类,其中油剂具有生产成本低、方便处理、应用范围广等优势,是目前市场主流产品。作为新资源食品,花生四烯酸油脂具有预防心血管疾病、抗炎抗菌、促进胶原蛋白生成等多种功效,广泛应用在食品、化妆品、医药、保健品等领域。花生四烯酸油脂(ARA油脂)外观为无色至浅黄色油状液体,是以高山被孢霉为菌种,经发酵培养制得菌丝体,菌丝体经过滤、压榨、干燥、萃取及精
4、制后得到的产物。花生四烯酸油脂属于微生物油脂,同时也是一种天然功能脂质,近年来,随着市场消费升级,花生四烯酸油脂市场规模逐渐扩大。在全球市场上,花生四烯酸油脂供应商有帝斯曼、默克、日本三得利等企业,其中帝斯曼是全球花生四烯酸油脂主要供应商。在国内市场上,花生四烯酸油脂供应商有嘉必优、金达威、润科生物、福星生物、罗盖特等,其中嘉必优是国内花生四烯酸油脂主要供应商。花生四烯酸油脂为天然功能脂质,在大健康快速发展的背景下,花生四烯酸油脂市场需求将不断释放,未来市场前景较好。目前我国花生四烯酸油脂市场格局较为稳定,但市场竞争在不断加剧,在未来市场发展中,相关企业应通过技术创新、提高产能、优化生产工艺等
5、来扩大自身竞争优势。积极争创开放创新转型新格局,加快建立起双向互动与深层融合的开放型经济体系。(一)主动对接国家对外开放战略布局积极呼应“一带一路”建设,加快完善物流新通道,创新贸易合作方式,扩大贸易合作领域。坚持面向全球、互利共赢、优进优出,实施国际国内双向开放战略,探索构建开放型经济新体制,大力提升国际竞争力水平。(二)深度融入区域经济一体化发展加快融入区域经济一体化进程,实现优势互补、共同发展,积极谋求创新转型新格局。第二章 目标管理一、 目标管理的过程从程序上看,目标管理的过程一般可分为三个阶段:第一阶段为目标设置;第二阶段为目标执行;第三阶段为目标评价与奖惩。(一)目标设置阶段目标设
6、置阶段是制定组织总目标、分解总目标以及协调目标体系和组织体系的过程。制定组织总目标是推行目标管理的出发点,只有总目标确定了,组织才能对其进行层层分解并予以实施。对目标的协商与分解就是管理者和目标执行者在共同参与和平等协商的基础上,将组织总体目标层层分解,形成每个部门、每个小组以及每个员工工作目标的过程,其结果是组织的总体目标被分解成一个方向一致的目标体系。在此过程中,不管是采取自上而下还是自下而上的分解方法,目标执行者的参与和平等协商都是必须坚持的原则。目标评价与奖惩阶段是在目标实施过程结束后,评价主体将目标执行者所取得的工作成就与原先确定的标准进行比较,确定目标执行者的绩效水平,并以此为依据
7、对组织成员进行适当的奖励和惩罚的过程。在这个阶段需要完成目标结果评价、反馈总结和奖惩三项任务。目标结果的评价通常首先由目标执行者进行自我评价,然后提交直接主管评价,而对执行者和直接主管无法达成一致的内容则需要由评价仲裁人员来协助完成。在这个过程中,以目标执行者的自评为主,直接主管的评价次之,仲裁人员考评为辅,这突出反映了目标管理自我管理、自我激励的理念。反馈总结是指管理者和员工双方分别对自己在目标管理过程中的经验和教训进行总结和反思,制订下一步的改进计划,并在平等的基础上进行沟通、交换意见,然后就下一个目标管理循环中的授权、协作、指导和协调等事宜达成一致。这样做一方面可以帮助员工了解自己的优点
8、和不足,为下一步的改进提高奠定基础;另一方面可以帮助管理者改善目标管理技能,提高管理水平。奖惩主要是根据绩效评价结果来进行,包括对员工薪酬、职务等进行调整,满足员工对物质、职业发展等方面的需求。是一张基于目标管理的员工岗位绩效考核样表。二、 目标管理的特征目标管理作为实现组织目标的有效措施,与其他传统管理方法相比具有许多鲜明的特征,概括起来主要有以下几点,强调目标及目标体系。目标管理重视“目标”在管理中的作用,整个管理过程中的所有活动都是围绕“目标”展开的。同时,重视目标体系的构建。目标管理将组织的整体目标逐级分解,转化为各个部门、每个员工的分目标。这些分目标方向一致,环环相扣,相互配合,形成
9、协调统一的目标体系。这样,每个人尽自己所能完成自己的分目标,组织的总目标也就得以实现。强调权、责、利得明确。目标管理通过对总目标的逐级分解,将总目标分解转换至部门和员工,与此同时对目标责任人赋予相应的权限、责任,并对其工作成果制定有针对性的奖惩办法,使权、责、利比以往更加明确,避免了企业传统组织结构带来的信息传递的漏洞,有助于在保持有效控制的前提下,使组织内部更加具有活力。(1)重视工作成果。目标管理所奉行的是以成果导向为基础的管理思想,它对于人们工作提出的要求不在于工作本身,而在于工作成果。目标管理以制定目标为起点,以目标完成情况的考核为终结。工作成果是评定目标完成程度的标准,也是人事考核和
10、奖评的依据成为评价管理工作绩效的唯一标志。至于完成目标的具体过程、途径和方法,上级并不过多干预。所以,在目标管理制度下,监督的成分很少,而控制目标实现的能力却很强。(2)强调“自我控制”。目标管理不是用目标来控制,而是用它们来激励下级,德鲁克认为,员工是愿意负责的,是愿意在工作中发挥自己的聪明才智和创造性。目标管理作为一种强调民主的管理方法,它把个人的需求和组织目标结合起来,强调自我控制,用自我控制管理代替压制性的管理。(3)强调参与管理。参与管理意味着目标的实现者同时也是目标的制定者,即由上级和下级一起共同确定目标。首先确定总目标,然后对目标进行分解和逐级展开,通过上下协商,制定出各部门直至
11、每个员工的目标。这种做法打破了传统的金字塔式的组织结构和部门壁垒,使员工感到上级对自己的信任和重视,从而体验出自己的利益与组织发展密切相关而产生强烈的责任感和成就感。第三章 关键绩效指标一、 确定关键绩效指标的原则确定关键绩效指标应坚持以下原则。1、目标导向原则所谓目标导向性是指根据组织的总体目标来设定部门目标以及个人目标,将组织的总体战略目标逐层分解,并从中提炼归纳出可操作的各种量化指标。KPI是对组织及其运作过程中实现战略的关键成功要素的提炼和归纳,是基于战略与流程制定的、对组织长远发展具有战略意义的指标体系,因此,设置KPI应该将组织远景和战略与部门、个人运作相连接与内外客户的价值相连接
12、,以体现KP1对组织战略目标的支撑作用。2、二八原则所谓二八原则(即20/80原则),是指一个组织在价值创造过程中,每个部门和每一个员工的80%的工作任务是由20%的关键行为完成的,抓住20%的关键,就抓住了主体。绩效评价指标并不是越多越好,因为绩效管理是有成本的,指标越多,组织投入绩效管理的成本相应也越高。因此KPI必须要有数量限制,一般最多不要超过10个。二八原则这种集中测量“少而精”的关键行为的方法精简了不必要的绩效管理机构和管理流程,缓解了绩效管理的复杂性与绩效管理资源的稀缺性之间的矛盾,以有限的管理资源实现了最大化的绩效管理效益。3、SMART原则SMART原则是指确定KPI应符合明
13、确具体的(specific)、可衡量的(measurable)、可达到的(attainable)、现实的(realistic)、有时限的(time-bound)五项标准。所谓“具体的”,是指KPI要切中特定的工作目标,不是模糊笼统的,而是应该适度细化,并且随情境变化而发生变化。每项关键绩效指标的内涵和外延都应界定清楚,避免产生歧义;所谓“可衡量的”,就是指绩效指标或者是数量化的,或者是行为化的,验证这些绩效指标的数据或信息是可以获得的:所谓“可达到的”,是指绩效指标在付出努力的情况下可以实现,避免设立过高或过低的目标;所谓“现实的”,指的是绩效指标是实实在在的,可以证明和观察得到的,而并非假设
14、的;所谓“有时限的”,是指在绩效指标中要使用一定的时间单位,即设定完成这些绩效指标的期限,这也是对效率的表现4、执行原则再好的战略都需要强有力的执行来支撑,同样地,再完善的KPI指标体系,都需要各级领导及员工认真地贯彻执行,KPI评价能否成功关键在于执行。组织应该形成强有力的执行文化,不断消除在实施KPI评价过程中的各种困难和障碍,使KPI真正成为推动组织管理创新和提升组织整体绩效水平的有效手段。5、客户导向原则客户导向是指组织的各项工作都是以客户为中心,把满足客户需求作为一切工作展开的目标和方向。客户利益至上是市场经济条件下组织赖以生存的基础,“如何为客户创造价值”是组织的首要任务。坚持客户
15、导向是组织对外界变化的一种反应,组织应把这种反应和客户目标转化为关键绩效指标,以体现组织的市场标准和最终成果责任。二、 关键绩效指标的含义关键绩效指标(keyperformanceindicators,KPI)是对组织及其运作过程中关键成功要素的提炼和归纳,是衡量组织战略实施效果的关键指标,它是组织战略目标经过层层分解产生的可操作性的指标体系,是组织绩效管理的基础。关键绩效指标的目的是建立一种机制,将组织战略转化为内部过程和活动,不断增强组织的核心竞争力,使组织能够得到持续的发展。其内涵包括:KPI是衡量组织战略实施效果的关键指标。KPI一方面是战略导向的,另一方面又强调关键性,即对组织成功具
16、有重要影响的方面。KPI体现的是对组织战略目标有增值作用的绩效指标。KPI是连接个人绩效和组织战略目标的一个桥梁,因此基于KPI的绩效管理,就可以保证员工努力方向与组织战略目标方向的一致性,使真正对组织有贡献的行为受到鼓励反映的是最能有效影响组织价值创造的关键驱动因素。KPI制定的主要目的是明确引导管理者把精力集中在能对绩效产生最大驱动力的经营行为上,及时了解、判断组织运营过程中产生的问题,采取提高绩效水平的改进措施。KPI是用于评价和管理员工绩效的可量化的或可行为化的标准体系。KPI是一个标准体系,它必须是定量化的,如果难以定量化,那么也必须是可行为化的,如果定量化和可行为化这两个特征都无法
17、满足,那么就不是符合要求的关键绩效指标。没有建立KPI体系之前建立KP1体系之后建立KPI体系L图例说明:员工努力方向组织战略方向个人目标与组织战略目标的一致性关键绩效指标的特点如下:(1)KPI是对组织战略目标的分解。组织战略目标的实现,需要制定出组织的业务重点,即组织未来成功的关键领域。而要使这些关键业务领域取得成功,就需要相应的KPI的支持,这就初步形成了组织级的KPI,再将这些指标分解落实,就形成了部门的KPI和岗位的KPI。由此可见,KPI所体现的衡量内容最终取决于组织的战略目标,KPI是对组织战略目标的分解。(2)KPI是对绩效构成中可控部分的衡量。组织经营活动的效果是内因、外因综
18、合作用的结果,这其中内因是各岗位员工可控的部分,也是KP1所衡量的部分.KP1应尽量反映员工工作的直接可控效果,剔除他人或环境造成的其他方面的影响。例如,企业中的销售量与市场份额都是衡量销售部门市场开发能力的指标,而销售量是市场总规模与市场份额相乘的结果,其中市场总规模则是不可控变量。在这种情况下,两者相比,市场份额更能体现岗位绩效的核心内容。组织中的每个岗位的工作内容都涉及不同的方面,高层管理人员的工作任务更复杂,但KPI只对其中对组织整体战略目标影响较大、对战略目标实现起到不可或缺作用的工作进行衡量,而不是对所有操作过程的衡量。(3)KPI是组织上下级共同参与完成的指标体系,KPI不是由上
19、级强行确定的,也不是由本职岗位自行制定的,而是由上级与员工共同参与完成的,是双方所达成的一致意见。KP1不是以上压下的工具,而是组织中相关人员对岗位工作绩效要求的共同认识。通过在KPI上达成的承诺,上级和员工之间就可以进行工作期望、工作表现和未来发展等方面的沟通。由此可见.KPI是进行绩效沟通的基石,是组织关于绩效沟通的共同辞典。有了这样一本辞典,上下级在沟通时就可以找到共同语言。第四章 绩效目标的确定一、 绩效目标的组成1、绩效内容绩效内容界定了员工的工作任务,即员工在绩效评价期间应当做什么样的事情,它包括绩效项目和绩效指标两个部分。绩效项目是指绩效的纬度,即要从哪些方面来对员工的绩效进行评
20、价。一般情况下,组织绩效评价项目包括工作业绩、工作能力和工作态度等。绩效指标则是指绩效项目的具体内容,是对绩效项目的分解和细化,比如某一岗位员工的工作能力可以细化为分析判断能力、沟通协调能力、组织指挥能力、开辟创新能力、公共关系能力以及决策行动能力等六项具体的指标。通常对于工作业绩设定指标时,可从数量、质量、成本和时间4个方面考虑;对于工作能力和工作态度,则因部门或/和岗位的差异而有所不同。绩效项目分解、细化为绩效指标,有助于保证绩效评价的客观性。2、绩效标准绩效标准是指与其相对应的每项目标任务应达到的基本绩效要求。绩效标准明确了员工的工作要求,即对于绩效内容所界定的项目和指标,员工应当怎样来
21、做或者做到什么样的程度。绩效标准的确定,有助于保证绩效评价的公正性。目标是针对个人或团队设定的,而标准则是针对工作和岗位制定的,绩效标准反映了职务本身对员工的要求。绩效标准主要受制于职务标准与职能标准。职务标准与职能标准共同规定了该职务的工作内容、任职者素质等方面的要求。其中,职务标准对应的是在工作中表现出来的工作绩效,这种绩效可能直接反映在工作业绩上,也可能间接反映在工作能力和工作态度上;职能标准实际上是一种任职资格,因此,职能标准往往用于对员工工作能力和工作潜力的评价,多用于对部门及部门负责人的评价上。二、 确定绩效目标应注意的问题绩效指标是用来评价和衡量员工绩效的标准或期望值。在确定绩效
22、目标时,应同时确定评价绩效的指标和标准。各级主管必须清晰地认识到这一点,只要确定一个目标,就必须有衡量目标的指标和标准,否则就无法对目标进行控制。除此之外,在确定部门的绩效目标时,还应该注意以下几个方面(1)重结果还是重过程。部门负责人除了带领部门员工圆满实现部门目标之外,绩效评价的过程也应该合平规范。比如美国安然公司曾经是世界500强企业,后来倒闭了。安然公司倒闭的原因众说纷纭,但其有一个原因就是公司推行的以业绩论英雄、从成败论英雄的文化,这种文化在绩效管理方面的表现就是过分看重各类报表结果的好坏,而忽略对过程的监控,使得公司经营管理者和员工行为短期化,最终导致公司的破产。从绩效管理来讲,只
23、看结果有时候是很危险的,要注意整个过程是否符合组织的利益或道德规范,部门管理者在进行绩效评价时也要注意过程中的正当性,而不能只注重结果(2)重员工认同还是重管理者认同。要让员工对他的绩效目标有很强烈的认同感,要让员工深深地认识到绩效的设定是他可以达成的,这是部门管理者要做的激励工作。员工要达到目标,可能会有些障碍,可能会有一些困难,必须由部门管理者适当地给予协助。在很多企业,员工会把目标达到与加薪联系起来,即绩效完成之后是否有其他的奖励措施。加薪、奖励措施等方面非人力资源部门的管理者可能知道得并不多,可能人力资源部门才清楚。但非人力资源部门的管理者可以打出意见,而不要直接向员工承诺,这一点要特
24、别注意,因为整个评价结果受到什么样的奖励、奖励程度如何等是组织要通盘考虑的,不能为了某一部门却不顾整体。(3)重团队精神还是重个人表现。部门绩效的评价是希望部门整体有一个良好的表现,所以注重团队精神的培养,不一定需要超级明星,而是希望有超级团队。在做绩效规划的时候,部门管理者不能只培养一个或少数几个非常优秀的明星,反而致使部门没有达到组织规定的目标,这样的结果是没有意义的。所以对于部门负责人而言,绩效评价的重心就应该放在部门绩效上,而不是培养明星员工。毕竟只有各部门的绩效综合起来才会有组织的整体绩效,组织发展了,然后才会有调薪升迁的人事决策,组织的发展与员工个人的发展是相辅相成的,彼此是相互离
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