有源相控阵T_R组件项目绩效考评系统方案.docx
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1、泓域/有源相控阵 T/R 组件项目绩效考评系统方案有源相控阵有源相控阵 T/RT/R 组件项目组件项目绩效考评系统方案绩效考评系统方案xxxx 集团有限公司集团有限公司泓域/有源相控阵 T/R 组件项目绩效考评系统方案目录目录第一章第一章 绩效考评系统绩效考评系统.4一、绩效管理的职责划分.4二、绩效考评主体的分类和比较.7三、绩效指标体系的设计要求.15四、绩效考评指标的类型.17五、绩效考评方法的应用策略.20六、行为导向型客观考评方法.21第二章第二章 公司概况公司概况.27一、公司基本信息.27二、公司主要财务数据.27第三章第三章 项目背景分析项目背景分析.29一、产业环境分析.29
2、二、模拟芯片行业概况.30三、必要性分析.34第四章第四章 项目投资计划项目投资计划.35一、投资估算的编制说明.35二、建设投资估算.35三、建设期利息.37四、流动资金.38五、项目总投资.40泓域/有源相控阵 T/R 组件项目绩效考评系统方案六、资金筹措与投资计划.41第五章第五章 进度规划方案进度规划方案.43一、项目进度安排.43二、项目实施保障措施.44泓域/有源相控阵 T/R 组件项目绩效考评系统方案第一章第一章 绩效考评系统绩效考评系统一、绩效管理的职责划分绩效管理的职责划分在绩效管理实际运行过程中所涉及的各个相关主体所承担的职责是各不相同的。(一)各级管理人员的职责各级管理人
3、员在绩效管理过程中具有非常重要的作用,而由于绩效管理是逐级实施,因此不同级别的人员所承担的职责也不尽相同。1、高层主管的职责。(1)确定部门主管绩效指标。一般是通过沟通讨论的方式,与分管部门主管就绩效指标的内容达成一致意见。(2)绩效考评。对分管部门的绩效进行评价,得出各个部门主管的绩效结果,并指出优点和需改进之处。(3)绩效反馈与面谈。对分管部门及部门主管的绩效评价结果要进行反馈面谈。通过与部门主管面谈和沟通,共同确定每个部门主管未来一个考评周期工作改进、能力提高的具体计划措施,2、部门主管的职责。(1)确定班组主管绩效指标。通过与班组主管沟通设定每个班组的绩效指标。泓域/有源相控阵 T/R
4、 组件项目绩效考评系统方案(2)绩效考评信息采集。按照设定的考评指标,根据绩效完成时间和绩效指标如实记录各班组绩效完成的情况。(3)绩效考评。对下属班组主管的绩效进行评价,得出各个班组主管的绩效结果,并指出优点和需改进之处。(4)绩效反馈与面谈。对分管班组主管的绩效评价结果要进行反馈面谈。通过与班组主管面谈和沟通,共同确定每个班组主管未来一个考评周期工作改进、能力提高的具体计划措施。3、班组主管的职责。效指标(1)确定下属员工绩效指标。通过与下属员工沟通设定每个班组的绩(2)绩效考评信息采集。按照设定的考评指标,根据绩效完成时间和绩效指标如实记录各班组绩效完成的结果情况。(3)绩效考评。对下属
5、员工的绩效进行评价,得出各个下属员工的绩效结果,并指出优点和需改进之处。(4)绩效反馈与面谈。对下属员工的绩效评价结果要进行反馈面谈。通过与员工的面谈和沟通,共同确定每个员工未来一个考评周期工作改进、能力提高的具体计划措施。(二)人力资源部门的职责泓域/有源相控阵 T/R 组件项目绩效考评系统方案尽管绩效管理的实施主要是领导与各级直线管理人员的职责,但企业人力资源管理部门对绩效管理也负有贯彻实施与改进完善的重要责任。1、设计、试验、改进和完善绩效管理制度,并向有关部门建议推广。2、在本部门认真执行企业的绩效管理制度,以起到示范作用。3、宣传企业员工的绩效管理制度,说明贯彻该项制度的重要意义、目
6、的、方法与要求。4、督促、检查、帮助本企业各部门贯彻现有绩效管理制度,培训实施绩效管理的人员。5、收集反馈信息,包括存在的问题、难点、批评与建议,记录和积累有关资料,提出改进方案和措施。6、根据绩效管理的结果,制订相应的人力资源开发计划,并提出相应的人力资源管理决策。员工工作的好坏、绩效的高低直接影响着企业的整体效率和效益,因此,掌握和提高员工的工作绩效是企业管理的一个重要目标。员工绩效管理就是实现这一目标的人力资源管理的重要措施。绩效管理是通过运用科学的考评标准和方法,对员工的绩效、能力、岗位适应度等进行全面考评的过程。企业应鼓励员工积极看待考核和考评,泓域/有源相控阵 T/R 组件项目绩效
7、考评系统方案它不是处分员工的方式,也不是员工抱怨工资、工作条件和同事的机会。在组织绩效管理的过程中,应深入讨论员工各方面的工作表现、工作能力、发展前景以及进行系统性和有针对性的培训需求分析,并提出相应的改进措施。二、绩效考评主体的分类和比较绩效考评主体的分类和比较(一)绩效考评主体的含义和分类1、考评主体的含义。绩效考评主体有广义与狭义之分。广义上的绩效考评主体既包括组织内部被考评者的上级、同级和下属,以及被考评者自己,也包括外部客户及利益相关者。特别是在采用 360 度考评模式时,被考评者也以考评者的身份对自己进行考评,从这一意义上看,被考评者也是绩效考评主体之一。狭义上的绩效考评主体是指对
8、考评对象作出评价的人,可分为组织内部的考评者与组织外部的考评者。内部考评者包括被考评者的上级、同级和下级,外部考评者包括客户、供应商、分销商等利益相关者。在绩效管理体系设计与运行的过程中,绩效考评主体的选择和确定,就是要回答“谁负责考评谁”的问题,即根据企业绩效管理的要求,正确界定谁是考评者、谁是被考评者。泓域/有源相控阵 T/R 组件项目绩效考评系统方案2、绩效考评的分类。绩效考评根据所选择的考评主体不同,可以作出以下区分。(1)上级考评。在大多数组织中,上级考评是最常用的考评方式。研究表明,目前大约有 98%的组织将绩效考评视为员工的直接上级的责任。这是由于员工的直接上级通常是最熟悉下属工
9、作情况的人,而且比较熟悉考评的内容。同时对于直接上级而言,绩效考评作为绩效管理的一个重要环节,为他们提供了一种监督和引导员工行为的手段,从而可以帮助他们促进部门或团队工作的顺利开展。如果直接上级没有进行绩效考评的权力,将会削弱他们对下属的控制力。另外,绩效管理的开发目的与员工的上级对其进行培训与技能开发的工作是一致的,员工的上级能够帮助人力资源管理部门更好地将绩效管理与培训制度相结合,从而充分发挥这两种人力资源管理制度的行为引导作用。总之,直接上级在观察和考评其下属人员的工作绩效方面占据着最有利的位置,同时也承担了更多的管理责任。因此,对于管理者的考评者培训往往成为人力资源管理部门一个非常重要
10、的工作。(2)同级考评。同级考评是由被考评者的同级对其进行考评,这里的同级不仅包括考评对象所在团队或部门的成员,还包括其他部门的成员。这些人员一般与考评对象处于组织命令链的同一层次,并且与考评对象经常有工作联系。研究表明,同级考评的信度与效果都很泓域/有源相控阵 T/R 组件项目绩效考评系统方案高,同时同级考评还是工作绩效的有效预测因子。另外,一位员工的同事对他的考评可以有效预测出此人将来能否在管理方面获得成功。这是由于同级经常以一种与上级不同的眼光来看待他人的工作绩效。例如,他们会更加注重相互之间在工作中的合作情况。而且,上级与员工接触的时间毕竟有限,员工总是会在上级面前显示他最优秀的方面,
11、而他的同事却总能看到他真实的表现,这是同级考评最有意义的地方。此外,使用同级作为考评主体来补充上级考评,有助于形成关于个人绩效的综合意见,并且帮助人们消除偏见,促使考评对象更好地接受绩效考评的结果,以及整个绩效考评系统和绩效管理系统。但是,反对同级考评的人指出,使用同级考评可能会出现一些特殊的问题。例如,布雷夫认为,同级考评有效的环境并没有经过系统研究,他特别对同级考评结果用于奖励(如晋升)提出了疑问。同时,当绩效考评的结果与薪酬和晋升等激励机制结合得十分紧密时,同级之间会产生某种利益上的冲突,从而影响业已形成的良好工作氛围。另外,同级之间的个人关系也可能影响绩效考评的可信程度,人们经常担心给
12、别人评分过低会影响他们之间的友谊而受到报复;一些人对与其私交较差的同事进行绩效考评时,往往会不考虑其绩效而给予较低的考评;同级考评中可能会存在相互标榜的问题,即所有同事都串通起来,相互将对方的工作绩效考评为较高的等级泓域/有源相控阵 T/R 组件项目绩效考评系统方案(3)本人考评。有些企业在进行工作绩效考评时,还采用员工自我考评法(通常是与上级考评结合起来使用)。自我考评的理论基础是班杜拉的社会认知理论,这一理论包括自我目标设定、对目标执行的自我监控、自我实施奖励以及惩罚。该理论认为,许多人都了解自己在工作中哪些做得好、哪些是需要改进的,如果给他们机会,他们就会客观地对自己的工作业绩进行考评,
13、并采取必要的措施进行改进。另外,提倡自我考评的员工会在自我工作技能开发等方面变得更加积极和主动,重视员工参与和发展的管理者认同并欢迎自我考评。但是,大多数研究都表明,员工对他们自己的工作绩效作出的考评一般总是比他们的上级或同事对他们所作出的绩效考评等级要高。例如,一项研究显示,当员工被要求对自己的工作绩效进行考评时,所有各种类型员工中有 40%的人将他们自己放入绩效最好的 10%(“最好者之一”)之中;剩下的人要么将自己放入前 25%(“大大超出一般水平”)之中,要么将自己放入前 50%(“超出一般水平”)之中。通常情况下,只有不到 1%或 2%的人将自己列入低绩效等级范围,而那些总是将自己列
14、入高绩效等级的员工,在很多时候往往是低于一般绩效水平的。由直接上级和员工自己同时进行工作绩效考评的做法有可能会导致矛盾的出现,这种情况应该得到管理者的重视。即使企业没有正式泓域/有源相控阵 T/R 组件项目绩效考评系统方案要求员工进行自我绩效考评,在工作绩效考评面谈的过程中,员工本人也同样对自己的工作有自己的考评,而且员工的自我考评往往比上级主管所给予他们的考评等级要高。自我考评与上级考评之间的矛盾是所有管理者必须面对和解决的问题。如果能够充分辨析产生考评结果差异的原因,管理者就能够更好地理解考评对象的行为并实行更有针对性的行为引导。例如,可以通过本人考评找出下级与上级之间意见不一致的地方,鼓
15、励员工反映出他们的优缺点,帮助上级进行更有建设性的绩效面谈,并促使员工更好地理解上级给予的绩效建议。(4)下级考评。下级考评给管理者提供了一个了解员工对其管理风格看法的机会,实际上这种自下而上的绩效反馈更多的是基于强调管理者提高管理技能的考虑。很多管理者担心他们的一些不受欢迎但是必要的行为(如批评员工)会导致下属在对他们进行考评时实施报复,这也就是为什么现在搞的民主评议削弱了组织管理的原因所在。下属由于不承担管理工作而不了解管理者工作的必要性,因此很难对“事”进行考评,其考评的结果信度通常会较低由于下级考评与传统的自上而下的管理方式相背,同时担心下属考评会削弱管理者的权力,因而真正采用这种考评
16、方式的组织不多。泓域/有源相控阵 T/R 组件项目绩效考评系统方案如果企业想把下级考评导入绩效考评系统,充分发挥下级考评的积极作用,要注意三个方面,即参与管理、考评者匿名以及具体的考评内容。让员工参与考评其主管的工作实际上是让其对管理提出自己看法的过程,员工观察某些行为指标的能力往往比管理者强,因此下级考评不仅是对管理者的考评,更重要的是可以听到员工的声音,从而在决策时考虑这种意见。匿名考评是下级考评时要特别注意的。下属在对主管进行考评时,必然会想到这种考评对他们的威胁,他们担心对主管的低绩效进行诚实考评会受到主管的谴责和报复。在这种情绪下,仅仅匿名仍然不够,下属还应感到“人数上是安全的”。也
17、就是说,小团体不适合采用下属考评的方法;只有、数超过一定数量时,人们才会认为讲真话是安全的。下属从未做过主管们所做的工作,他们经常想当然地认为管理者的行为是对还是错。他们在很大程度上并不了解管理者的具体工作,当然也就不了解管理者是否应该做某件事,更谈不上考评他们做得好与坏,因此对下属考评的结果要进行合理分析和应用。总之,下属考评在很大程度上是一种管理突破,在一定程度上有利于提高管理质量和培育良好的工作气氛,因此越来越多的组织让考泓域/有源相控阵 T/R 组件项目绩效考评系统方案评对象的下级以不署名的方式参与对他们上级的绩效考评。下级考评在一定程度上能够反映管理人员在管理工作上的表现。另外,在各
18、类组织诊断中,来自普通员工的判断能够在更大的范围内体现组织的绩效状况。因此,对员工进行广泛的问卷调查成为了解组织管理状况的重要手段。即使员工并没有作为日常绩效考评工作的考评主体,企业管理者在日常管理工作中也不应该忽视来自员工的意见。进行不定期的员工调查已经成为许多企业的日常工作。(5)客户和供应商考评。在一些组织中,了解员工工作情况的外部利益相关者也成为绩效考评的主体之一。最常见的做法就是将客户和供应商纳人考评主体之中。这种做法主要是为了解那些只有特定外部人员才能够感知的绩效情况,或通过引人特殊的考评主体引导考评对象的行为。例如,在服务行业中,以客户作为考评主体对那些直接面对客户的服务人员进行
19、绩效考评,可以更多地了解他们在实际工作中的表现。更重要的是,由于客户的满意度成为组织成功的关键影响因素,这类组织通过将客户作为考评主体来引导员工行为,促进员工更好地为客户提供服务。绩效具有多维性的特点,不同主体必然由于视角不同而对同一工作绩效的印象不同。通过上面的分析可知,各种考评主体并不是相互孤立、相互排斥的,同时使用多种考评主体是可能的,要保证绩效考泓域/有源相控阵 T/R 组件项目绩效考评系统方案评的客观性和公正性,应当选择多视角的绩效考评方法。使用多种主体进行绩效考评必然具有单一主体进行绩效考评所无法具有的许多优点,但是一个包含各种身份考评者的考评系统自然会占用更多的时间,费用也较高。
20、(二)不同考评主体的比较多年来,人们对工作的理解发生了一定的变化。传统的绩效管理方法强调员工完成上级布置工作的重要性。在这种情况下,员工工作的目的在很大程度上是为了获得上级的认同。因此,由上级作为绩效考评中最重要的考评主体,向员工提供绩效反馈信息并考评员工的工作情况就很有意义。但是上级并不是唯一重要的考评者,也不是对员工进行考评的唯一考评主体。对管理者而言,下属也是非常重要的绩效反馈信息来源,他们能够对管理者在其实现管理职能中的绩效表现提出宝贵的意见。另一种信息来源就是员工本人,他们对自己的绩效表现也会有一定的考评和看法。此外,一个员工的行为也可能对其他员工造成影响。在进行绩效管理和考评时,应
21、当考虑这种相互作用和依存关系,以避免员工只关心完成自己的工作而影响别人的工作或不与他人合作的情况发生。所以,员工也需要获得来自平级同事的绩效反馈和信息,以便使他们成为更好的团队成员。以上四个绩效反馈的主体-上级、下属、自己和同事-都是组织内部的成员。实际上,在组泓域/有源相控阵 T/R 组件项目绩效考评系统方案织外部还有一些群体能够提供有价值的绩效信息,如客户和供应商等利益相关群体。客户是使用组织产品和服务即输出物的人,一个组织只有获得客户的认同,才有可能成功。因此,有些组织把客户的反馈也作为考评员工的一个方面。而供应商为企业生产提供原材料,至少对与供应商打交道的员工来说,供应商也能够提供有价
22、值的绩效反馈信息。三、绩效指标体系的设计要求绩效指标体系的设计要求在指标体系的设计过程中,需要按照考评规律的原则,遵守指标设计的总体要求,以反映考评活动的科学性。(一)框架性要求绩效考评项目和指标若是单一的,则无法有效反映指标之间的有机联系,因此,有必要选择有代表性的、能反映组织管理客观实际的重要指标构建组织评价指标体系。根据绩效管理的内涵和结构,可以从工作业绩、工作态度以及工作能力等几个方面设计绩效考评指标体系总体框架,然后在每个内容中选择有代表性的指标组成指标体系。(二)关键性要求企业的绩效指标是在对企业战略目标进行分解的基础上产生的,但由于战略分解产生的是全面的体系,因此可能会分解出很多
23、的绩效指标,由此构成的指标体系也会因涵盖了过于广泛的范围而十分庞泓域/有源相控阵 T/R 组件项目绩效考评系统方案大。这样,管理者就不能对这些企业战略的实施具有决定意义,就会使企业的战略实施产生偏差。因此,必须通过对企业战略、流程和价值链分析,确定关键性的绩效指标。(三)完整性要求在设计绩效指标时要能够完整地反映考评对象系统运行总目标的各个方面,从多个角度对考评对象的绩效进行考评,全面衡量员工绩效,如果绩效指标过于单一,则有可能产生类似“晕轮效应”的绩效考评偏差,影响考评结果的准确性。(四)合理性要求合理性要求主要包括两个方面:一是指绩效指标要能够准确反映考评对象的绩效,如战略决策能力适用于对
24、高管人员的考评,但却不能放入一般员工的考评体系;二是指绩效指标要能够科学引导员工的行为,如果指标设计不合理,就会导致员工行为出现偏差。(五)可操作性要求绩效指标必须是可操作的,如果指标设计完成后,无法收集到准确的数据,或收集到的数据不能客观真实地反映组织管理的现状,就难以进行有效绩效评价与分析。因此,指标应该有稳定而科学的数据来源,确保能够被有效评估。此外,在能够确保指标数据真实性的基泓域/有源相控阵 T/R 组件项目绩效考评系统方案础上,尽可能地了解每个指标的含义和准确程度,如有的指标有多种口径,就需要选择比较接近实际的含义。四、绩效考评指标的类型绩效考评指标的类型绩效考评指标有多种分类方式
25、。为了更好地设计绩效考评系统中的考评指标,我们应熟悉各种考评指标的分类方式,并将各类考评指标纳入绩效考评系统中。(一)绩效可以分为能力指标、态度指标和业绩指标绩效内容可以划分为工作能力、工作态度以及工作业绩几个维度,与此相对应,绩效指标也可据此分为能力指标、态度指标和业绩指标。具体而言,能力指标是基于工作能力或胜任力提炼出来的考评指标,如沟通协调能力、组织领导能力、执行能力等,往往采用定性的方式进行考评;态度指标主要针对那些对实现工作目标具有重要影响的态度进行考评,常见的态度指标包括责任意识、合作意识、纪律性等,其考评也主要采取定性的方式;能力和态度指标反映了工作的过程,而业绩指标则反映了工作
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