通气电力公司管理制度的变迁.pdf

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1、 通气电力公司管理制度的变迁 五十年代初，通用电气公司年销售额已超过 20 亿美元。公司规模大了。权力完全集中于总部，已经不能适应公司的发展，需要改良组织结构。于是公司总裁 XXX 先生决定实施分权制度。该分权制度由 XXX 一手策划，XXX 行伍出生，非常强调纪律的作用，他认为，实施新的制度时，肯定有阻力，所以，必须由他说了算，基层人员要绝对服从，不能有异议。XXX 的制度有以下几点：第一点，一个经理自己所能管理的企业规模是有界的。他认为，一个经理自己所能胜任的经营规模，最大不能超过 5000万美元一年，再大就管不了了，按照他的观点，通用电气公司拆成了150 个部门，各部门的经营规模不超过

2、5000 万美元一年，各部门相对独立，各有各的经营业务，由各部门的经理负责管理，每个部门的经营直接对总裁负责，这样，通用电气公司就等于分成了 150 个“小公司”。这就导致了一个很不好的格局：当某部门的经营业务超过5000万美元时，按照斯密迪的观点，必须分成两个相互独立的业务部门。第二点，以部门经营的好坏要有具体的量化指标。斯密迪在测评一个部门经营好坏时，设计了 8 项指标，其中，两个较为典型：一个是利润：一个是部门长期利益和短期利益的平稳。可实际工作中，利润是很容易测定的，是多少就是多少。而长期利益的平衡怎么测定呢？当时无法测定，实际情况也测度不了。第三点，管理是一种职业，直正懂得管理的人，

3、什么都能管理好。他认为，能管理好一个钢铁厂的人，也能管理好一个大菜市场。因此，作为一个管理人员，应特别注重流动能力的训练。一个管理人员应有多方面的技能，能做许多方面的工作，要训练他做市场工作、工程工作、制造工作等。这样，通用电气公司的一个部门经理，这 3 年可能在做洗衣机生意，另外 3 年可能又去做核能的生意；让这些经理们流来流去，以训练他们的流动能力。后来，XXX 制度在公司的系统经营方面碰到了困难。1966 年通过竞争，通用电气获得了新加坡发电厂的承建权。该业务要求电厂的设计、基建、设备和安装等所有业务全由承建方-家公司承包下来，搞系统经营。由于通用电气公司已经分成 150 多个相互独立的业务部门，其中，任何一个部门都不可能承包所有这些发电厂的业务，要参与这种国际竞争，公司不得不必须成立一个协调部门一通用电厂公司，来组织各个业务部门共同承接下这种系统业务。但是，由于各业务部门已经有了自己的责权利，互相独立，其开展工作起来的难度可想而知，当通用电厂公司到各部门去购买各种设备时，各部门为了最大限度地提高本部门的利润，就尽量提高设备的售价。最后，通用电厂公司发现，各部门提供设备的价格，往往比外公司的价格还高。1970 年 XX 当上了通用电气公司的总裁，对这种情况进行了改进，采取有关措施对分权制度进行了完善。