《草本化妆品公司薪酬战略分析(参考).docx》由会员分享,可在线阅读,更多相关《草本化妆品公司薪酬战略分析(参考).docx(45页珍藏版)》请在淘文阁 - 分享文档赚钱的网站上搜索。
1、草本化妆品公司薪酬战略分析目录第一章 薪酬战略的演进与发展3一、 全面薪酬战略3二、 全面报酬战略12第二章 项目简介24一、 项目名称及项目单位24二、 项目建设地点24三、 建设规模24四、 项目建设进度24五、 建设投资估算24六、 项目主要技术经济指标25第三章 项目背景分析27第四章 战略性薪酬管理30一、 战略性薪酬管理对人力资源管理职能的新要求30二、 战略性薪酬管理与一般薪酬管理的区别32第五章37一、 项目风险分析37二、 项目风险对策39第六章41一、 项目进度安排41二、 项目实施保障措施42第七章43一、 人力资源配置43二、 员工技能培训43第一章 薪酬战略的演进与发
2、展一、 全面薪酬战略(一)全面薪酬战略的含义全面薪酬战略是发达国家普遍推行的一种新型薪酬支付方式,它源自20世纪80年代中期的美国。当时美国的企业处在结构大调整时期,许多公司将相对稳定的、基于岗位的薪酬战略转向相对浮动的、基于绩效的薪酬战略,使薪酬与绩效紧密挂钩。全面薪酬战略的概念则在此基础上产生。全面薪酬战略(totalcompensationstrategy),也叫整体薪酬战略或总薪酬战略,是一种以客户满意度为中心,鼓励创新精神和持续的绩效改进,并对娴熟的专业技能提供奖励的新型薪酬战略。它摒弃了原有的科层体系和官僚结构,在员工和企业之间营造出了一种双赢的工作环境。全面薪酬战略关注的对象,主
3、要是那些帮助企业达到组织目标的行动、态度和成就,其关键在于设计正确的奖酬计划组合,将传统的薪资项目和新型的奖酬项目结合起来,最大限度地发挥薪酬对于组织战略的支撑作用。全面薪酬战略与传统的薪酬战略强调的着重点是不同的,它们的具体差异传统的薪酬战略与全面薪酬战略比较。(二)全面薪酬战略下的薪酬构成特点在全面薪酬战略下,不同的薪酬构成要素所扮演的角色和发挥的作用出现了变化,这些薪酬构成部分的变化特点如下:1、基本薪酬在企业支付能力一定的情况下,尽量将基本薪酬水平紧密地与竞争性劳动力市场保持一致,以保证组织能够获得高质量的人才利用基本工资来强调那些对企业具有战略重要性的工作和技能。同时,基本薪酬还起着
4、充当可变薪酬的一个平台的作用。2、可变薪酬全面薪酬战略非常强调可变薪酬的运用。与基本薪酬相比,可变薪酬更容易通过调整来反映组织目标的变化。在动态环境下,面向较大员工群体实行的可变薪酬能够针对员工和组织所面临的变革和较为复杂的挑战做出灵活的反应,这不仅能够以一种积极的方式将员工和企业联系在一起,为在双方之间建立起伙伴关系提供便利,而且还能起到鼓励团队合作的效果。可变薪酬一方面能够对员工所达成的、有利于企业成功的绩效提供灵活的奖励;另一方面在企业经营不利时,还有利于控制成本开支。事实上,集体可变薪酬、利润分享、一次性奖励以及个人可变薪酬等多种可变薪酬形式的灵活运用,以及由此而产生的激励性和灵活性,
5、恰恰是全面薪酬战略的一个重要特征。3、福利基于全面薪酬战略的企业福利计划,也是针对企业的绩效并强调经营目标的实现,而不是像过去那样单纯为了追随其他企业。全面薪酬战略强调为迎接未来的挑战而创新性地使用福利计划,要求企业必须重视对间接薪酬成本进行管理,以及实行合理的福利成本分担。企业必须认识到,间接薪酬只是作为全面薪酬管理核心要素的基本薪酬和可变薪酬的一种补充,而不是其替代者。因此,在全面薪酬战略的引导下,许多企业的收益基准制养老金计划已经被利润分享计划或缴费基准制的养老金计划所代替,原有的许多针对性不强的福利计划也逐渐被弹性福利计划所取代。(三)全面薪酬战略的主要特征全面薪酬战略具有以下几个方面
6、的特征:1、战略性全面薪酬战略是基于组织的经营战略和组织文化制定的全方位薪酬战略,它着眼于可能影响企业绩效的薪酬的方方面面。它要求运用所有各种可能的“弹药”基本薪酬、可变薪酬、间接薪酬、福利、工作体验等,来达到适当的绩效目标,从而力图最大限度地发挥薪酬对组织战略的支持功效。组织在财务、产品与服务、客户等方面的特定战略目标,是企业制订薪酬方案以及进行薪酬沟通的重要基础。薪酬方案要根据组织的特定经营状况以及面临的重要人力资源挑战进行及时调整。除此之外,企业还必须全面审查总薪酬成本,其中包括薪酬的分配方式以及从每一单位薪酬支出中获得的价值,从而从总体上在薪酬与组织绩效之间得出一条明确的线索。2、激励
7、性全面薪酬战略关注企业的经营,是组织价值观、绩效期望以及绩效标准的一个很好传播者。它会对与组织目标保持一致的结果和行为给予报酬(重点是只让那些绩效足以让组织满意以及绩效优异的人得到经济回报,而对于绩效不足者,则会诱导他们离开组织)。实际上,关注绩效而不是等级秩序是全面薪酬战略的一个至关重要的特征。在全面薪酬战略指导下,企业可以采取多种激励计划,以对员工个人及团队绩效提供回报。3、灵活性全面薪酬战略认为,并不存在适用于所有企业的所谓最佳薪酬方案,甚至也不存在对于一家企业来说总是有效的薪酬计划。因此,企业应当能够根据不同的要求设计出不同的薪酬应对方案,以充分满足组织对灵活性的要求,从而帮助组织更加
8、适应不断变化的环境和客户的需求。4、创新性与传统的薪酬制度类似,基于全面薪酬战略的薪酬管理也沿袭了诸如收益分享这些传统的管理举措;但在具体使用时,管理者却采取了与以往不同的方式,以使其适用于不同的环境,并因时因地加以改进,从而使它们更好地支持企业的战略和各项管理措施。全面薪酬战略非常强调的一点是,薪酬制度的设计必须取决于组织的战略和目标,充分发挥良好的导向作用,而不能是机械地照搬原有的一些做法,或者是简单地复制其他企业的薪酬计划。5、沟通性全面薪酬战略强调通过薪酬系统将组织的价值观、使命、愿景、战略以及规划等传递给员工,界定好员工在上述每一种要素中将要扮演的角色,从而实现企业和员工之间的价值观
9、共享和目标认同。企业与员工之间能否建立起一种积极的、双赢的关系,能否进行有效的沟通,是组织成功与否的关键。全面薪酬战略非常重视制定和实施全面薪酬管理战略的过程它把制订薪酬计划和薪酬实施方案的过程本身看成是一个沟通过程,企业必须通过这样一个过程使员工能够理解,组织为什么要在薪酬领域采取某些特定的行动。(四)全面薪酬战略下的主要激励模式全面薪酬战略下的激励模式主要包括奖酬激励、福利激励、成就激励和组织激励这四个方面1、奖酬激励(1)谈判工资制度。谈判工资制度就是指在市场经济条件下,以企业、雇主或其组织为方,以雇员或工会组织为另一方,双方就工资分配问题通过谈判后签订合同。它是兼顾双方利益的体现,既能
10、充分反映知识型员工的自身价值,调动其工作积极性和对企业的忠诚度,又有利于维护企业的利益。由于工资既是劳动力的价格,又是知识型员工价值的重要组成部分。因此,谈判工资制度承认了人力资本的价值,并从制度上确立了对人力资本的补偿。在此制度下,劳资双方结成“利益共同体”,形成稳定和谐的劳动关系,共同努力,发展生产,促进企业目标的实现。(2)项目奖金激励。项目奖金是指为了激励员工及时超额完成工作任务或取得优秀工作成绩而支付的额外薪酬。由于奖金的发放一般是根据企业和部门效益、团队业绩以及个人工作业绩综合评定的,因此,项目奖金激励制度至少有两个好处:一是可以促进员工抓紧项目进度;二是可以提高项目的质量和水平。
11、不过,在运用这项激励办法时需要注意以下三点:一是必须信守诺言不能失信于人,否则就会给激励增加许多困难;二是不能摘“平均主义”,奖金金额要使员工感到满意;三是要把奖金的增长与企业的发展挂钩,使员工清楚地意识到只有企业的利润不断增长,才能使自己获得更多的奖金(3)股票期权激励。股票期权也称为认股权证,它是指企业给予员工(主要是高级管理人员和技术骨干)的一种权利,期权持有者可以凭此权利在一定时期内以一定价格购买公司股票,这是公司长期盈利能力的反应,也是股票期权的价值所在。而股票期权至少要在一年以后才能实现,所以要求经营者努力改善企业的经营管理,以保持公司价值长期稳定增长,这样股票期权持有者才能获得利
12、益。股票期权的这些特点,使其具有长期激励的功能,能较好地解决所有者与经营者之间的利益矛盾。一些企业采取在所有者和知识型员工之间达成一种协议,即在完成或超额完成经营目标的前提下,允许知识型员工在未来某个时间以当前的市场价或更低的价格买进一定数量的公司股票,通过这种协议使企业所有者和知识型员工形成利益共同体。由于股票价值会随企业的经营业绩而变化,只有使企业具备长期的盈利能力,股票才会升值,知识型员工的财富才会增加,从而形成对知识型员工的长期激励2、福利激励(1)强制性福利。强制性福利是指为了保障员工的合法权利,由政府统一规定必须提供的福利措施。它主要包括社会养老保险、失业保险、医疗保险等基本保险。
13、强制性福利是员工的基本工作福利,也是员工权益的重要组成部分,其激励作用不大,但却是员工(包括知识型员工)必不可少的保障因素(2)菜单式福利。菜单式福利是指由企业设计出一系列合适的福利项目,并平衡好所需费用,然后由知识型员工根据自己的需要进行选择,这样会增大员工选择的余地和满意度,福利项目的激励作用也会增强。主要包括:非工作时间报酬(假日、带薪休假、探亲假等)、津贴(交通津贴、服装津贴、住房津贴等)、服务(体育娱乐设施、集体旅游、节日慰问等)。(3)特殊性福利。特殊性福利是指企业中少数特殊群体单独享有的福利,这些特殊群体往往是对企业做出特殊贡献的知识型员工。主要包括:提供宽敞住房,提供专车接送,
14、发放特殊津贴,享受全家度假等。特殊性福利通过差异化的方式使知识型员工获得额外利益为员工带来了心理上的自豪与满足。3、成就激励(1)职位消费激励。职位消费是指担任一定职位的知识型员工在任期内为行使经营管理职能所消耗的费用,主要包括办公费、交通费、招待费、培训费、信息费及出差费等。职位消费的标准往往是知识型员工表明自己身份和地位的一种象征,也是对员工成就得承认和补偿,因此也是一种重要的激励手段。(2)荣誉感激励。对知识型员工的荣誉感激励主要包括正面表扬、嘉奖、鼓励、授予荣誉称号。知识型员工由于受教育程度较高,有很强的社会责任心和荣誉感,企业在运用荣誉感激励时应注意:要有明确的奖励标准,多种奖项的设
15、计要合理,等级分明;要适当对知识型员工给予表扬,特别要表扬他们通过额外的努力取得的绩效;还要针对知识型员工的职业道德和素质修养进行表扬。荣誉感激励会随着知识型员工岗位的升迁和个人薪金水平的提高而发挥越来越重要的作用(3)参与激励。创造和提供一切机会让员工参与管理,可以形成员工对企业的归属感,认同感和成就感,可以进一步满足自尊和自我实现的需要。而且员工的参与也可以使企业的决策、经营方略更加完美。4、组织激励(1)个体成长和职业生涯激励。通过个体成长和职业生涯激励,一方面可以带动知识型员工职业技能的提高,从而提升人力资源的整体水平;另一方面可使同组织目标方向一致的员工脱颖而出,为培养组织高层经营、
16、管理或技术人员提供人才储备。只有当员工个人需要与组织需要有机统一起来,员工能够清楚地看到自己在组织中的发展前途时,他才有动力为企业尽心尽力地贡献自己的力量,才能与组织结成长期合作、荣辱与共的伙伴关系。(2)SMT(自我管理式团队)创新授权激励。SMT创新授权激励是指,通过独立战略单位的自由组合,来挑选自己的成员、领导,确定其操作系统和工具,并利用信息技术来制定他们认为最好的工作方法。这种组织结构已经日益成为企业中的基本组织单位,许多国际知名大公司都采用这种组织方式。SMT的基本特征是:工作团队做出大部分决策,选拔团队领导人,团队领导人是“负责人”而非“老板”;沟通是通过人与人之间直接进行的;团
17、队将自主确定并承担相应的责任;由团队来确定并贯彻其工作计划的大部分内容SMT使组织内部的相互依赖性降低到了最低程度,知识型员工既可充分发挥自身潜能和创造力,又要与团队成员相互合作,发挥知识的协同效应。由于该激励形式对知识型员工的知识能力与协作能力具有极大的挑战性,迎合了员工的高层次需要,故能起到很好的激励作用。二、 全面报酬战略(一)全面报酬的提出近年来,面对剧烈的工作场所变化、严峻的竞争环境、急速的技术变革以及转瞬即逝的商业机会,企业越来越清楚地认识到战略薪酬在竞争中带来的优势。而随着人才竞争的日益激烈,一些新兴企业敏感地发现,虽然薪酬和福利方案依旧十分重要,但仅仅靠薪酬和福利已不能再打赢人
18、才争夺战了。在这种情况下,全面报酬的概念浮出水面全面报酬的含义,从严格的基本薪酬加奖金演变到了现在的企业对员工实施的所有报酬支付方式,这既包括传统的货币薪酬,如基本薪酬、短期激励、长期激励、福利和临时津贴等;同时也包括非货币报酬,如文化、培训、对员工工作的认可、职业发展、弹性工作时间、员工工作与生活的平衡等。由此可见,与之前传统的薪酬概念相比,全面报酬变化最大的不是福利的比重,而是收入内涵的极大扩充,从过去注重物质报酬扩充到精神报酬,从工作外在激励扩充到内在激励。对于全面报酬的构成,许多公司和学术机构进行了深入探索和研究。韬睿公司TowersPerrin)根据1997年对美、英、法等公司高级管
19、理人员的调查,提出了包括薪酬、福利、学习与发展、工作环境4个维度在内的全部门报酬体系框架。合益公司(HayGroup)则提出了包括可视化报酬、员工价值、工作与生活的平衡、工作质量、愉悦的工作环境、成长机会六大要素的全面报酬体系模型。美国联邦政府人事管理署则将全面报酬定义为战略性报酬(strategyreward),认为这种报酬是指一个组织为了招募、保留、开发员工以及使员工支持组织的战略目标,而提供的员工认为有价值的任何一种东西。这种战略性报酬将各种传统和非传统的报酬结合在一起,以达到使雇佣关系更有意义以及更能满足员工需要的目的美国薪酬学会(WorldatWork,WAW)2000年提出自己的第
20、一个正式的全面报酬模型,其中包括薪酬、福利和工作体验三大部分内容,而工作体验则具体包括认可与赏识、工作与生活的平衡、组织文化、发展机会以及环境5个方面的要素。2006年,WAW在调查研究的基础上进一步提出了一个范围更广的、作为组织经营战略组成部分的新的全面报酬体系模型。开发与职业发展机会吸引散励保留员工恨意度/敬组织绩效人力资源战略美国薪酬学会(WAW)的全面报酬体系模型(2006)美国薪酬学会认为,全面报酬(totalreward)应该是指雇主能够用来吸引、保留和激励员工的各种可能的工具。包括员工认为他们从雇佣关系当中能够得到的各种有利用价值的东西,它是雇主为了换取员工的时间、才智、努力以及
21、工作结果而向员工提供的各种货币性和非货币性收益,是能够吸引、激励以及留住人才,从而达到理想经营结果的各个报酬要素的有目的的整合。美国薪酬学会认为,全面报酬的各个要素之间也并不是相互排斥的,有可能是相互交叉的;此外,全面报酬体系是根植于组织文化、经营战略和人力资源战略之中的,因此,组织文化、经营战略和人力资源战略等这些因素都会对一个组织的人才吸引、保留和激励产生影响。(二)全面报酬战略的含义及作用1、全面报酬战略的含义所谓全面报酬战略(totalrewardstrategy),是指将组织中的外在报酬和内外报酬、经济性报酬和非经济性报酬加以组合,而形成一种对员工的最优激励系统。这一激励系统将多种激
22、励方式有机地整合在一起,从多角度体现了员工的价值和贡献,使之成为支持组织战略实现和应对变革挑战的有力工具。并在组织和员工之间形成一种积极特殊的雇佣关系,最大程度地调动了员工的积极性、提升员工的敬业度,使员工全身心投入工作,从而实现组织的战略目标。全面报酬战略有别于全面薪酬战略,它是将各种传统和非传统的报酬要素、物质要素和精神因素结合在一起,以达到使雇佣关系更有意义以及更能满足员工需要的目的.它既包括了传统的薪酬项目,也包括了对员工有激励作用的能力培养方案和非物质的奖励方案等。2、全面报酬战略的作用全面报酬战略作为一种系统的回报和激励员工的手段,受到越来越多的企业和员工的欢迎,它的突出作用主要表
23、现在以下三个方面。第一,全面报酬战略是企业吸纳人才的重要手段。一套有竞争力的薪酬体系之所以有吸引力,不仅仅是因为它能够提供具有吸引力的货币报酬,还体现在它能够根据被吸引人群的特殊需求提供各种非货币形式的待遇,体现出企业对员工的人文关怀。全面报酬战略在这方面就具有明显的优势。一方面,传统的货币报酬为员工提供了物质回报,使之能够满足物质生活需要;另一方面,非货币报酬部分,比如学习和成长给员工提供了个人价值提升的机会,而令人满意的工作氛围又给员工提供了身心愉悦的外在条件。可以说,全面报酬战略对于吸引人才起着非常重要的导向作用。第二,全面报酬战略能够更好地激励员工。激励理论认为,要想让员工实现组织目标
24、并达到高绩效,就必须想方设法强化员工努力工作的动机。除了组织文化的引导和规章制度的强制以外,最根本的是要满足员工的需要。人的需要既有低层次的生理和生存需要,主要以物质满足为主;也有尊重、自我价值实现等高层次需要,主要以精神满足为主。全面报酬战略既涉及员工的物质需要满足,也涉及员工精神需要的满足,比如学习与成长的机会、工作身心愉快、公司的表彰和鼓励、主管及同事的赞许和认可、员工意见对公司决策的影响等由此可见,全面报酬战略比传统的薪酬战略更能有效地满足员工的各种需要,对员工尤其是知识型员工和高层次人才的激励效果更为明显。第三,全面报酬战略对于留住企业的关键人才具有重要影响。企业不仅要能够吸引住人才
25、,更重要的是要把那些承载企业核心竞争力的、最有价值的人才保留下来。全面报酬战略既满足了员工的基本需要,又帮助员工实现自我价值,员工自然就不会轻易跳槽。因此,只要全面报酬要素体系设计合理,就能有效解决企业关键人才流失问题,为企业保持持续竞争优势、实现企业经营战略目标储备关键人才。(三)全面报酬战略下的报酬构成特点在全面报酬战略下,报酬的要素主要包括:薪酬、福利、工作一生活平衡、绩效管理与认可、开发与职业发展机会5个方面。这些报酬部分的变化及其特点如下:1、薪酬薪酬是雇主向员工支付的用来换取其提供服务(时间、努力、技能等)的工资性报酬.一般包括基本薪酬、可变薪酬、短期奖励薪酬、长期奖励薪酬。基本薪
26、酬也称为固定薪酬,它不随业绩或工作结果的实现情况而变化;可变薪酬也称为浮动薪酬或风险薪酬,它是直接随续效水平或工作结果的实现程度而变化的薪酬项目:短期奖励薪酬是可变薪酬的一种,是针对一年或一年以内的特定绩效提供奖励的一种薪酬计划;长期奖励薪酬也是可变薪酬的一种,是针对一年或一年以上的特定绩效提供奖励的一种薪酬计划,典型的长期奖励薪酬包括股票期权、绩效股份以及现金奖励等。在上述四种主要薪酬形式中,基本薪酬是薪酬的基础,它是根据员工的岗位或能力来确定的,体现岗位或能力对于整个组织的价值或贡献。但是单纯的基本薪酬不能创造足够的竞争优势来激发员工的最大潜力,无法保证薪酬战略成为企业经营战略及人力资源管
27、理战略的一种延伸,也很难保证员工的努力方向与组织目标一致,因此,在全面报酬战略下需要加强可变薪酬的作用。2、福利福利是雇主为补充员工所获得的现金薪酬而提供的一些计划,这些计划的目的是保护员工及其家庭避免各种经济风险。福利可以分为社会保险、集体保险和带薪非工作时间三大类。社会保险又包括失业保险、工伤保险、社会保障和职业伤残保险。集体保险包括医疗保险、牙医保险、视力保险、处方药、精神健康、人寿保险、意外事故死亡险、残疾保险、退休保险、储蓄等。带薪非工作时间(payfortimenotworked)是指当员工没有从事工作活动时也为他们提供的收入流保护计划,它包括两部分:一是工作期间的带薪非工作时间;
28、二是非工作期间的带薪时间(休假、公司假日、事假)。福利是全面报酬体系中不可或缺的组成部分,具有独特的功能和作用。首先,福利有助于企业营造和谐、独特的企业文化,强化员工的忠诚度和提升企业的核心竞争力。通常情况下员工都希望企业能够像个大家庭一样,和睦地相处、快乐地工作,而福利会让员工从雇佣关系中获取一种类似家庭关系的情感成分,增强员工的归属感,激发工作热情和活力。其次,福利有助于维护员工的健康和维持员工的生活品质,增加人力资本储备。有效的员工福利计划可以舒缓压力,调适工作节奏,同时通过各种健身和娱乐活动,维护员工的健康,焕发员工的精神力量,增强员工的凝聚力和稳定性,提高劳动生产率。最后,福利具有明
29、显的成本优势。员工福利计划与货币薪酬相比,一般会有税收上的优惠,同时,集体福利比员工个人购买的福利更具有规模效应,因而具有价格上的优势。此外,灵活多样的弹性福利计划有利于满足企业不同员工的需求,减少员工的不满,起到一定的保健作用。3、工作一生活平衡工作一生活平衡(work-lifebalance),又称工作家庭平衡计划,是指组织帮助员工认识和正确看待家庭与工作之间的关系,调和职业和家庭的矛盾,缓解由于工作家庭关系失衡而给员工造成压力的计划。现代社会的发展,使得越来越多的人开始将关注的重点从工作和经济收入转变为个人和家庭生活质量,尤其是收入水平较高的高层次人才。高水平的薪酬福利并不能完全补偿员工
30、因工作带来的家庭生活质量的降低,因此,那些不能使员工保持家庭生活和工作平衡的企业将无法留住自己所需要的人才,尤其是那些知识型员工和高层次人才。通常情况下,单身成人的主要问题是寻找配偶和决定是否结婚组建家庭。婚后初期需要适应两人生活、决定是否生育,做出家庭形式和财务要求的长期承诺变为当务之急。子女出生后,体验为人父母的经验,担负起抚养和教育子女的责任成为首要任务。子女成人时他们不仅要适应空巢生活,而且又要开始为自己的父母提供衣食和财务上的照顾。这些需要形成的压力有的会影响员工的工作情绪和精力分配,有的则会形成强烈的职业发展方面的需要和工作动机,最终影响员工对工作的参与程度。由此可见,企业必须在灵
31、活的工作安排以及为员工提供便利的各种计划方面进行大量的投入,制订出切实有效的工作家庭平衡计划。工作家庭平衡计划的内容包括:向员工提供家庭问题和压力排解的咨询服务;创造参观或联谊等机会,促进家庭和工作的相互理解和认识;将部分福利扩展到员工家庭范围,以便分担员工的部分家庭压力;把家庭因素列入考虑员工晋升或工作转换的制约条件中;设计适应家庭需要的弹性工作制以供选择等。4、绩效管理与认可绩效管理包括绩效计划、绩效执行、绩效评价和绩效反馈4个关键环节,从设定绩效目标和标准开始、到执行实施目标计划、评判绩效目标的实现情况,再到绩效问题诊断与改进每一个环节的有效推进,都离不开管理者与员工之间的绩效沟通,都体
32、现了组织的期望,即通过绩效管理过程找出员工、部门和组织的绩效差距,从而改进和提高员工与组织的绩效。经过绩效管理系统的动态循环过程,员工不仅可以使其对组织的贡献和价值得到体现,而且也使他们的技能得到提升、绩效得到改善,这在某种程度上就是对员工的一种奖赏和认可。认可(recognition)是指对员工表示感谢,或者对员工的行动、努力、行为或绩效给予特别的关注。认可满足了人们对自己的努力受到欣赏的内在心理需要,它可以通过强化有助于组织取得成功的某些特定行为来支持组织战略。认可的形式多种多样,可以是现金,也可以不是,比如口头表扬、颁发奖品或证书、告示、宴请、音乐会门票或球赛门票等。5、开发与职业发展机
33、会开发(development)是指为了强化员工的应用技能和能力而提供的一整套学习经历。开发可以使员工能够更好地完成工作,更有效地实现组织战略目标。职业发展机会(careeropportunities)是指员工在实现职业发展目标方面以取得进步为目标而制订的计划。组织对员工的内部职业发展机会提供支持的主要目的在于,确保有才能的员工人尽其才、才尽其用。开发与职业发展的具体形式主要包括三种:一是各种学习机会,包括学费报销、就读企业大学、新技术培训、参加外部研讨会、虚拟教育、在职学习、职位轮换等;二是组织内外得到的指导和辅导机会,包括领导力培训、参加专业协会、参会及发表演讲的机会、被专家了解的机会、正
34、式或非正式的导师计划等;三是组织内外取得进步的机会,包括实习、做专家助手、海外工作派遣、内部竞聘、职位晋升、职业阶梯与通道、接班人计划等。伴随着企业与员工之间的契约从传统的终身雇佣向长期就业能力培养转变,一家仅仅能够提供高薪而不能为员工提供长期发展机会的企业,将会越来越难以留住人才。这是因为,员工特别是知识型员工越来越看重企业提供的发展机会,一旦在某一企业得不到这种发展机会,他就会最终选择到其他能够提供这种机会的企业去工作。与此同时,随着未来组织的扁平化趋势,传统的晋升阶梯数量将会被大量削减,企业仅仅依靠级别晋升来对员工进行激励的做法也将受到越来越大的约束。在这种情况下,企业就必须寻找一些创新
35、性的方法来对员工进行激励与开发。比如,由资深员工或管理人员担任员工的教练或导师,对他们的职业发展和进步进行指导和帮助;给员工更大的授权;对员工进行跨职能或跨地区调动,增加员工的工作内容,丰富员工的工作经历;在企业内部为员工提供创业平台,让员工进行内部创业,以便充分发挥他们的才能。美国著名管理咨询公司美世公司(Mercer)甚至允许自己的员工到其他企业短期工作一段时间,然后让他们自己做出选择,是留在原公司还是回到本公司。有人担心这种做法会导致人才流失,但美世认为,公司能够为大家提供这种机会本身,就向员工表明了公司对员工的职业发展是真正重视的。事实上,这种做法只会使公司对员工更加具有吸引力。第二章
36、 项目简介一、 项目名称及项目单位项目名称:草本化妆品项目项目单位:xx有限责任公司二、 项目建设地点本期项目选址位于xx(以选址意见书为准),占地面积约67.00亩。项目拟定建设区域地理位置优越,交通便利,规划电力、给排水、通讯等公用设施条件完备,非常适宜本期项目建设。三、 建设规模该项目总占地面积44667.00(折合约67.00亩),预计场区规划总建筑面积69018.49。其中:主体工程41223.00,仓储工程15730.65,行政办公及生活服务设施6461.19,公共工程5603.65。四、 项目建设进度结合该项目建设的实际工作情况,xx有限责任公司将项目工程的建设周期确定为12个月
37、,其工作内容包括:项目前期准备、工程勘察与设计、土建工程施工、设备采购、设备安装调试、试车投产等。五、 建设投资估算(一)项目总投资构成分析本期项目总投资包括建设投资、建设期利息和流动资金。根据谨慎财务估算,项目总投资27078.07万元,其中:建设投资21964.71万元,占项目总投资的81.12%;建设期利息291.37万元,占项目总投资的1.08%;流动资金4821.99万元,占项目总投资的17.81%。(二)建设投资构成本期项目建设投资21964.71万元,包括工程费用、工程建设其他费用和预备费,其中:工程费用18341.20万元,工程建设其他费用3134.14万元,预备费489.37
38、万元。六、 项目主要技术经济指标(一)财务效益分析根据谨慎财务测算,项目达产后每年营业收入49400.00万元,综合总成本费用38809.16万元,纳税总额5074.46万元,净利润7742.75万元,财务内部收益率21.80%,财务净现值8912.66万元,全部投资回收期5.50年。(二)主要数据及技术指标表主要经济指标一览表序号项目单位指标备注1占地面积44667.00约67.00亩1.1总建筑面积69018.49容积率1.551.2基底面积25906.86建筑系数58.00%1.3投资强度万元/亩304.282总投资万元27078.072.1建设投资万元21964.712.1.1工程费用
39、万元18341.202.1.2工程建设其他费用万元3134.142.1.3预备费万元489.372.2建设期利息万元291.372.3流动资金万元4821.993资金筹措万元27078.073.1自筹资金万元15185.563.2银行贷款万元11892.514营业收入万元49400.00正常运营年份5总成本费用万元38809.166利润总额万元10323.677净利润万元7742.758所得税万元2580.929增值税万元2226.3710税金及附加万元267.1711纳税总额万元5074.4612工业增加值万元17260.4513盈亏平衡点万元19779.99产值14回收期年5.50含建设期
40、12个月15财务内部收益率21.80%所得税后16财务净现值万元8912.66所得税后第三章 项目背景分析近年来,草本化妆品以期健康、高效、安全等特点受到了市场的热烈欢迎,需求量随着国内人民生活水平的提升、消费能力的增加持续扩大,行业保持着较好的发展形势,但行业内在发展过程中也存在着一些问题,需要采取积极的应对措施。如今在国内化妆品市场,草本化妆品已经成为市场新宠,受到越来越多消费者的喜爱和欢迎。但是目前草本化妆品缺乏相关的行业标准。由于草本化妆品良好的市场前景,许多厂家都已经推出自己的草本化妆品,天然植物概念已经有同质化的趋势,不同产品配方大同小异,鱼龙混杂的现象已经显现。草本化妆品要获得良
41、性发展,亟需建立相关的行业标准和产品标准。无论哪个行业、哪个领域,每一个优秀的品牌都拥有自己的个性和核心精神,每个草本化妆品品牌都需要有深厚的积淀,要打造出真正植物成分的草本化妆品产品给消费者,只有这样消费者最终才会接受该产品。以佰草集为例,之所以在市场上受到众多消费者的喜爱和欢迎,依靠的是依托中国草本植物的历史沉淀,通过现代技术铸造出以草本植物为核心理念的草本护肤产品,形成了与市场上其他产品明显的区隔。草本品牌要给消费者信心,最重要的就是要诚信,要有所为有所不为。有所为即产品要地满足消费者功能方面的需求,有所不为即在保证功能的基础上,以100%纯天然植物精油替代化学香精,拒绝对肌肤存在安全隐
42、患的化学添加剂。一直以来,无论是洗涤、护肤、还是彩妆,外资品牌始终占据国内化妆品市场的主导地位和高端领域,本土品牌只能在中低端挣扎。而佰草集的成功向世人证明了本土化妆品也能打造出高端产品。草本化妆品行业未来的市场发展前景较好,草本护肤已经成为国内化妆品领域的重要发展趋势,而且该趋势未来将进一步得到放大。若可以解决好以上问题,将会将会逐步在竞争中处于优势地位。另外本土化妆品企业的优势在于深厚的文化积淀,中国对植物、本草领域的认识和研究有着深厚的历史,这为中国企业在植物化妆品领域提供了深厚的根基,是外国企业无法比拟的,只有中国企业才能引领草本护肤的未来。中国企业不但要继承传统,更要有所发展,不但要
43、认识植物草本的功效,更要用现代科技从中提取和分离出有效成分,才能生产出适合现代人需求的、真正安全有效的草本化妆品,把植物草本文化发扬光大。到“十三五”末,力争实现经济增长、发展质量效益、生态环境在省市争先进位;地区生产总值比2010年增加1.5倍以上、城乡居民人均可支配收入比2010年增加1.5倍以上;是到2020年确保如期全面建成小康社会。第四章 战略性薪酬管理一、 战略性薪酬管理对人力资源管理职能的新要求与传统的薪酬管理实践相比,战略性薪酬管理对企业的人力资源管理部门以及薪酬管理人员提出了新的要求。具体而言,他们应当达到以下几点:(1)薪酬战略和薪酬体系要与企业的使命、战略以及价值观相适应
44、。企业的竞争实力在很大程度上取决于企业是否制定了适应市场环境的战略,是否具备实施这种战略的能力以及所有员工是否认同这一战略。当薪酬战略与企业的使命和战略相适应时,它就能有效地实现对员工的激励,增强员工对组织目标的承诺和认同感,促使员工帮助组织成功地实现这种经营战略。(2)确保组织的薪酬体系和薪酬管理政策简单实用。战略性薪酬管理力求薪酬体系和薪酬管理政策简单、明了,向员工传递非常明确的战略导向以及行为和价值观信号。薪酬制度本身并没有先进和落后之分,只有适合与不适合之分。企业应当根据自己的环境、使命、战略、价值观、业务要求等制定适合自身的个性化薪酬制度,而不要盲目追求所谓的国际先进经验。事实上,因
45、地制宜、实事求是地思考并创新出适合本企业的薪酬模式,然后再随着本企业的发展阶段和面临的问题不断调整自己的薪酬模式,这种做法才是最有效、最实用的。(3)降低事务性活动在薪酬管理中的比重,实现日常薪酬管理的自动化。薪酬管理活动通常可以划分为常规管理活动、服务与沟通活动以及战略规划活动三种。在传统的薪酬管理过程中,人们往往把2/3以上的时间精力消耗在一些常规性管理活动上,比如更新职位说明书,分析劳动力市场供求状况,分发、填写、汇总绩效评价表格,收集、分析、汇总薪酬数据等。而能够向员工提供个性化服务、就薪酬体系进行沟通以及战略规划方面所花费的时间及精力可谓少之又少。战略性薪酬管理要求薪酬管理人员降低日
46、常管理活动所占的时间比重,将更多的时间和精力用在服务与沟通以及战略规划等活动上。实现常规性管理活动的自动化和系统化,是减少薪酬管理人员日常管理活动比重的一个主要途径。企业可通过将有关职位、能力、角色、员工以及市场等的数据整合到同一个计算机系统当中,借助薪酬福利管理软件实现日常活动的自动化管理。一些先进的薪酬管理软件还可以建立组织的薪酬模型,对不同员工和职位进行薪酬比较,从而协助管理者做出最优的薪酬决策。(4)积极承担人力资源管理的新角色。在传统的人力资源管理中,企业人力资源管理者,包括薪酬管理者,往往不能迅速地感知到组织内外部环境和经营策略发生的变化,不了解企业经营和业务流程,因而无法提出能够
47、对企业的战略实现产生支撑和推动作用的建议,结果只能是从本职工作而不是从企业的战略出发来做人力资源管理工作。二、 战略性薪酬管理与一般薪酬管理的区别薪酬管理理论的形成和发展与时代的特征密切相关,我们可以把一般的薪酬管理分头三个阶段:经验管理阶段,科学管理阶段和现代管理阶段;而战略性薪酬管理是现代薪酬管理的新发展,主要指20世纪90年代以后,新经济初期阶段的薪酬管理。各个阶段的薪酬管理都有着比较明显的差异,战略性薪酬管理与一般薪酬管理的主要区别。衡量工人表现的标准是以历史形成的平均工时为基础,而不是以工作本身及完成任务应当花费的时间的研究为基础。在科学管理阶段,薪酬仍表现为直接的货币薪酬,但薪酬总额中包含了奖金和小额福利。这个阶段大体是从20世纪初到20世纪40年代。企业很少在总货币薪酬之外提供任何其他报酬,只有少数企业向技术工人提供养老金、利润分享计划和有保障的工资,员工的经济保障程度完全取决于市场的不确定性以及公司的业绩。这一时期,科学管理之父泰勒提出了差别计件工资制度,提出把钱付给人而不是职位,薪酬与个人绩效紧密结合。1938年,约瑟夫.F.斯坎伦提出了团体激励的薪酬计划,该计划的核心是建议以计划和生产委员会为主体,寻求节省劳动成本的方法和手段,认为工人节约劳动成本应给予奖励。斯坎伦计划建议实行团体付酬,认为工人分享的是节省的
限制150内