八项基本管理技能讲义页.pptx

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1、关于我自己关于我自己童年的快乐往事?故乡城市或省份？关于我工作？个人爱好？第1页/共170页管理者的管理状况调查最不接近：5分 最接近：1分 1、喜欢抓业务工作 1 2 3 4 5 2、责任心强，习惯依靠个人努力去完成任务 1 2 3 4 5 3、事无巨细，亲历亲为 1 2 3 4 5 4、虽有工作目标，但缺乏目标控制 1 2 3 4 5 5、不擅长或不习惯做计划 1 2 3 4 5 6、工作过程中经常需要“救火”1 2 3 4 5 7、未经过系统的管理技能培训 1 2 3 4 5 8、不擅长建立高效能的工作团队 1 2 3 4 5 9、认为人员的管理是人事部门的事 1 2 3 4 5 10、

2、不擅长做招聘、选拔、培训、激励 1 2 3 4 5 等人力资源管理工作第2页/共170页什么是管理？管理是指同别人一起，或通过别人使工作 完成得既有效率又有效果的过程。斯蒂芬 罗宾斯第3页/共170页管理追求效率和效果效率：手段效果：结果资源利用目标实现低浪费 高成就目标第4页/共170页什么是管理技能 定义 既有效率又有效果地完成管理工作的一 系列行为、技巧和能力 基本类型 技术（专业）技能 人际技能 概念技能第5页/共170页不同层次管理者的技能要求 管理层级 技术性 人际性 概念性（思考战略性）高层 17.9%42.7%39.4%中层 34.8%42.4%22.8%基层 50.3%37.

3、7%12%第6页/共170页情景案例在一家大型连锁公司，A负责采购某种货物a。目前他正与一家大型供应商付价还价，他考虑的是，公司下属的零售店经理怕存货压库，一直在要求限制这种货物的采购量。A的上司也提醒过这种货物别一次购入太多。他的谈判对手B是那家供应商的推销员，总是以低价做诱饵，上次A头脑发热，以低价尽了一大批货，结果在仓库里放了好几个星期才分销完。这次，A的上司和零售经理都没有催他进货。于是A认为占了上风，出了个低价，而且只采购最低量的货物，结果供应商B一口回绝“没门！”。A满不在乎“那就只好这样了，等你下次来时，我们以更低的价格多订一些吧。”一个星期后，A的上司来电话“下面的零售店在哇哇

4、叫，货物a紧缺，至少有三家都买完了，你给我解释是怎么回事情？“问题：A在管理上有什么问题？第7页/共170页八项基本管理技能计划行动与检查授权指导拟定绩效期望传达绩效期望有效沟通培训员工第8页/共170页第一单元第一单元 计划计划第9页/共170页学习重点计划制定不周的后果制定计划的好处不愿制定计划的原因计划的七个因素及其实施第10页/共170页学习目的了解计划的重要性，通过制定 计划改善管理通过实际练习，掌握制定计划 的七个因素第11页/共170页案例人物示意图汤姆迈尔迈克爱迪斯苏珊帕特玛丽罗伊第12页/共170页案例讨论：行动计划计划为什么是管理技能的第一大要素？计划与士气有什么关系？第1

5、3页/共170页案例讨论：错误的出发点1、为什么罗恩要求调职？2、你是如何制定计划的？第14页/共170页如果没有目标，我们的计划就会失败。如果一个人不知道他寻找的是哪一个港湾，那么就无所谓正确的风向。卢修斯 塞涅卡第15页/共170页为什么不愿意制定计划？1、计划过程过于复杂2、计划缺乏灵活性3、制订计划浪费时间和精力第16页/共170页制定计划的好处明确目标安排和协调人力资源更充分志利用资源增强团队的工作效能加强对任务的控制第17页/共170页如何制定计划作为主管，以你目前手头的工作，或即将进行的工作为例，制定一个工作计划。制定计划的过程中，你需要考虑哪些具体因素？第18页/共170页制定

6、计划的七个因素目标时间地点人选程序标准传达第19页/共170页制定计划的七个因素目标目标在达到什么样的预期结果？目标=愿望？目标=想法？制定目标的SMART原则？将目标写在书面文件上？第20页/共170页目标的SMART原则Specific 具体的Measurable 可以评估的Achievable 可以实现的Reasonable 合情合理的Time-based 有时候期限的第21页/共170页制定计划的七个因素时间时间何时开始？保时完成？制定完成任务的最后期限？完成任务的时候进度安排？分期分批任务的具体要求？第22页/共170页制定计划的七个因素地点地点在哪里工作？工作的设施与环境工作的地理

7、范围第23页/共170页制定计划的七个因素人选人选谁是完成任务的最佳人选？人事决策的风险最大选人的标准用人所长的原则第24页/共170页制定计划的七个因素程序程序怎样完成任务？完成任务的步骤应对困难和不确定性“多算胜少算不胜”第25页/共170页制定计划的七个因素标准标准怎样衡量结果？标准是衡量工作的依据定性的标准定量的标准第26页/共170页计划实际开发A程序完成未完成招聘销售经理完成完成制定营销计划完成未完成调整生产流程完成完成第27页/共170页计划实际提高质量10%15%减少投诉20%20%加强服务10%8%减少缺勤5%8%第28页/共170页制定计划的七个因素传达传达怎样向有关人员说

8、明计划？说明计划的好处员工参与的过程激发员工的行动第29页/共170页什么是制定计划的七个因素？第30页/共170页制定计划的七个因素目标要达到什么样的预期结果？时间何时开始？何时完成？地点在哪里工作？人选谁是完成任务的最佳人选？程序怎样完成工作？标准怎样衡量结果？传达怎样向有关人员说明计划？第31页/共170页管理者坦言计划工作是一个过程，这一过程始于目标，对实现这些目标的战略、策略和详细规划加以定义。这一过程建立起执行决策的组织，并包括对业绩的检查和反馈，以便引入一个新的计划周期。乔治 斯坦纳第32页/共170页计划的完整周期：PDCA计划 Plan行动 Do检查 Check处理 ActA

9、ct Plan Check Do第33页/共170页管理技能的总结：计划我有哪些方面的优势？我有哪里些方面需要完善？第34页/共170页第二单元第二单元 行动和检查行动和检查第35页/共170页学习重点将计划付诸行动的步骤如何避免时间浪费检查工作的基本技巧第36页/共170页学习目的了解计划、行动与检查之间的关系按照计划采购采取行动并开始检查行动过程如何进行有效的时间管理第37页/共170页缺失的一环：从目标到结果当公司没有兑现自己承诺的时候，人们通常会把责任都归咎于CEO的战略错误。但在大多数情况下，战略本身并不是原因。战略之所以失败，其原因在于它们没有得到很好的执行。执行作者 拉里 博西迪

10、第38页/共170页时间管理MINT问卷下面用最简单的办法测试你是否能掌握时间，你只要回答“Yes”Or“On”你通常工作很长时间吗？你通常把工作带回家吗？你感到很少花时间去做你想做的事吗？如果你没有完成你所希望做的工作，你是否有内疚感？即使没有出现严重问题或危机，你也经常感到工作有很多压力？你的案头有许多并不重要但长时间未处理的文件？你时常在做重要工作时被打断吗？你在办公室用餐吗？第39页/共170页时间管理MINI问卷9.在上个月里，你是否忘记一些重要的约会？你时常把工作拖到最后一分钟，然后很努力地去做完它们？你觉得找借口推延你不喜欢做的事容易吗？你总是感到需要做一些事情而保持繁忙吗？当你

11、长休了一段时间，你是否有内疚感？你常无暇阅读与工作有关的书籍？你是否太忙于解决一些琐碎的事而没有去做与公司目标一致的大事?10.你是否有沉醉于过去的成功或失败之中而没有着眼于未来?第40页/共170页总结你的时间控制13-16“yes”救命！你在时间管理上需改进9-12“yes”当心！你需要重新审神你的时间行动指南5-8“yes”可心！方向正确，但需要提高冲劲0-4“yes”恭喜！坚持并保留你的方法第41页/共170页案例讨论：像我这样的人“救火”是不是一个有效的管理方法？如何避免频繁地“救火”？第42页/共170页案例讨论：出色的计划者爱迪斯错在哪儿了？从表面上看，爱迪斯和上司打交道时要注意

12、哪些问题？第43页/共170页怎样应付“救火”现象？方法一 科学全面做计划将易出现的问题在计划阶段做出预见，分析原因，制定坚策。严格信息管理，尽量采取预防措施，防患于未然第44页/共170页怎样应付“救火”现象？方法二 严格计划控制过程明确计划控制点（尤其是关键控制点）设立控制检查人检查计划进展情况，健全各类检查信息反馈表预测可能发生的问题，做好必要的应急计划第45页/共170页怎样应付“救火”现象？方法三 对已出现的“救火”问题及时处理，不要拖延及时总结，将例外问题转入例内管理第46页/共170页完成任务的行动步骤制定任务清单将行动分为A、B两类确定每一项任务的优先顺序每天更新优先行动顺序第

13、47页/共170页行动步骤一制定任务清单 明确任务 把任务分解为行动 列出所有的行动第48页/共170页行动步骤二将行动分为A、B两类 A类是目前优先级的 B类是目前非优先级的第49页/共170页旅行计划的优先顺序买机票整理旅行箱第50页/共170页最新优先顺序 A.买机票A.B.整理旅行箱第51页/共170页行动步骤三确定每一项任务的优先顺序 A类：A1，A2AN B类：B1，B2BN第52页/共170页行动步骤四每天更新优先行动顺序第53页/共170页确定行动优先顺序的因素重要性：重要与不重要 对实现目标的贡献大小？紧急性：紧急与非紧急 事情的紧迫程度如何？管理者的时间管理原则 如何最有效

14、率的利用时间？第54页/共170页时间管理象限图重要、不紧急的多投资在M2重要、紧急的尽量避免扩大M1不重要、紧急的尽量减少M3不重要、不紧急的尽量以免M4重要紧急不紧急不重要第55页/共170页时间管理象限图举例M1重要紧急 M2重要不紧急 M3不重要紧急 M4不重要不紧急多年没有联系的一位老乡到北京出差，下午顺路来访 （）公司产品在某省抽样质量检查中，发现 20%不合格 （）某管理杂志发放的企业管理调查问卷，希望能填写 （）为了降低生产成本，研究优化生产管理流程的办法 （）因对薪酬不满，公司销售部 30%销售人员集体辞职 （）玩一个小时“连连看”游戏，放松一下心情 （）与一位业内资深技术权

15、威见面，探讨行业发展新趋势 （）应邀明天上午出席所在社区俱乐部成立的庆典活动 （）第56页/共170页时间管理象限图：事务分类第57页/共170页价值25000美元的建议把你今天要做的事情写在一张纸上确定这此事情的优先次序按照优先次序做完一件再做第二件 引自艾维 李给史瓦伯的建议应用练习：安排你某一天的工作优先次序第58页/共170页互动：拼图游戏计划员操作员观察员我们从中学到了什么？第59页/共170页为什么需要检查？计划 Plan行动 Do检查 Check处理 ActAct Plan Check Do第60页/共170页检查工作的技巧标准原则 以标准作为检查工作的依据标准原则 安排工作以后

16、，需要及时检查反映原则 把检查和评估的结果反馈给员工调整原则 检查的目的是控制工作和骄正工作中的偏离第61页/共170页管理技能的总结：行动与检查我有哪些方面的优势？我有哪些方面需要完善？第62页/共170页第三单元第三单元 授权授权第63页/共170页学习重点授权的必要性授权的好处如何进行授权如何控制授权的风险第64页/共170页学习目的对什么事授权对什么人授权用什么方法进行授权第65页/共170页亨利 福特：对与错1908年：改变世界的福特第66页/共170页亨利 福特：对与错0 05 510101515202025253030353540404545505019141914年年19311

17、931年年19401940年年系列系列I I福特公司的市场占有率第67页/共170页亨利 福特：对与错如果一个人为你做事，别让他太安逸而松懈下来，或让他自以为很有安全感。要常让他无法预料你的反应，使你的手下始终保持焦虑不安的心态。亨利 福特第68页/共170页管理者坦言在我从事管理工作的早期，曾经得到一个教训是：“不要想一个人独撑大局，要仔细挑选人才，雇佣人才，然后授权给他们去负责料理，让他们独立作业，并为自己的行为表现负责。”我发现，帮助我的部属成功，便是帮助整个公司成功。当然更是我自己个人的最大成就。美国贝尔公司前总裁 查理 波西第69页/共170页案例讨论：激励1、迈克的问题在哪里？2、

18、对什么人都可以授权吗？第70页/共170页案例讨论：提高你的效率你如何评价迈尔和爱迪斯的授权方法？第71页/共170页授权的必要性宏观方面：组织的规模微观方面：时间 精力 专业性 现场性第72页/共170页授权的好处对领导：有效利用时间和精力，提高团队效能和领导力对员工：提高解决问题和决策能力，更多的职业发展空间对组织：最佳利用人力资源，提高组织的绩效第73页/共170页领导者不授权的原因缺乏信任缺乏自信领导者自己可以更快更好地完成任务不愿意冒授权的风检没有合适的人选权力欲不知道怎样授权第74页/共170页如何进行授权确定对什么事进行授权确定对什么人进行授权解释授权项目确定授权的程度被授权人列

19、计划确定控制的方法授权之后的控制第75页/共170页什么样的任务可以授权员工易上手的任务领导者很熟悉的任务目标较为明确的任务第76页/共170页什么样的任务不宜授权时间紧迫的任务没有人选的任务风险太大的任务1第77页/共170页对什么人进行授权选人风险用人标准核心标准第78页/共170页授权的不同程度斩而不奏Act on your own先斩后奏 Act and inform先奏后斩 Recommend问斩 Ask what to do 听旨 Aait until told第79页/共170页如何进行授权确定对什么事进行授权确定对什么人进行授权解释授权项目确定授权的程度被授权人列计划确定控制的

20、方法授权之后的控制第80页/共170页授权的八大原则权力要与职责相符合下级有责无权授权要考虑实际自已做不好的工作交给下级授权要有层次当着下级的手下批评手下授权要给予适当协助放任自流授权要注意节奏授权速度太快授权要避免逆授权不放心属下的工作授权不等于弃权授权中的控制不当授权不是授责把责任交给下属第81页/共170页授权不是授责经营者无论在什么场合都要意识到由自已负最终的责任，有了这样的思路，当把工作交给他们做以后，应当是经常惦记着工作的进展情况，有了问题，就应给他提出适当的意见，指示他如何做；当然，既然把工作交给他人做了，就不应过多插嘴。但是如果工作要出轨了，那就应该明确提醒他。松下幸之助第82

21、页/共170页授权的风险与控制道德风险能力风险过度授权风险经营风险第83页/共170页授权的要诀问题不是要不要授权，问题是如何在正确的事情上对正确的人进行正确的授权第84页/共170页管理技能的总结：授权我有哪些方面的优势？我有哪些方面需要完善？第85页/共170页第四单元指导第86页/共170页学习重点员工不接受指导的原因给予指导的原则四种指导方式给予指导的六个步骤第87页/共170页学习目的掌握指导的原则运用给予指导的六个步骤对员工进行有效的指导第88页/共170页案例讨论:不仅仅只是问当员工对你有了成见时候，你该怎么办？迈克的指导存在什么问题？第89页/共170页案例讨论：制定细节爱迪斯

22、在指导过程中犯了哪些错误？为什么汤姆要提及辛迪对这份工作的能力问题，她的自我评价对完成工作非常重要吗？第90页/共170页指导的形式书面指导口头指导书面、口头指导相结合实际操作第91页/共170页为什么有些员工不愿意接受指导怀疑领导的判断力没有理解领导者的指导与个人利益不一致第92页/共170页指导的原则清楚 (Clear)明确 (Concise)完整 (Complete)慎重思考(Considerate)第93页/共170页尽量不使用对方不理解的术语用浅显易懂的语言交流准确详尽讲明自已的观点清楚（Clear）第94页/共170页尽量提供明确的信息尽量提供简洁的信息明确（Concise）第95

23、页/共170页必须提供关键的信息尽量提供全面的信息完整（Complete）第96页/共170页考虑员工的实际情况如何给予适合个人的指导采用何种合适的方法慎重考虑（Considerate）第97页/共170页如何指导员工有效管理时间为员工树立有效管理时间的榜样；确定工作任务的截止日期；确保你的员工设定了任务的优先顺序；指出员工浪费时间的行为；让每个员工检查他当前的时间管理情况；适当授权，不要让每个人都来找你做最后决定；尽量很少开会并保证会议的效率；表扬那些有效进行时间管理的员工；向员工们征求关于时间管理的好建议。第98页/共170页给予指导的六个步骤思考如何给予指导进行指导取得反馈随时为员工提供

24、帮助跟进认可员工绩效第99页/共170页反馈时的三个特征要描述，不要判断侧重表现，而非性格要具体，不要笼统第100页/共170页反馈的两种类型积极的反馈正面指导反馈建设性的反馈“三明治”原则第101页/共170页重点：指导的原则Clear（清楚）Concise（明确）Complete（完整）Considerate（慎重考虑）第102页/共170页管理技能的总结：指导我有哪些方面的优势？我有哪些方面需要完善？第103页/共170页第五单元拟定绩效期望第104页/共170页学习重点职位说明书的格式和原则有效绩效目标的原则及制定通过制定职位说明书和绩效目标拟定绩效期望第105页/共170页学习目的如

25、何制定职位说明书如何制定有效的绩效目标如何处理绩效不佳的员工第106页/共170页案例讨论：流砂出了什么问题？苏珊为什么不想要这个职位？第107页/共170页拟定绩效期望的两个方面制定职位说明书制定绩效目标第108页/共170页拟定绩效期望的好处帮助员工明确工作目标通过绩效目标来激励员工确保管理上的公平坦诚、开放的氛围第109页/共170页制定职位说明书的原则强调责任简单明了切合实际第110页/共170页职位说明书的基本内容职位概况（职务名称、编号、所属部门、职务等级、编写日期等）职责总述（职位设置的目的）职责及任务权力范围所需资格条件职业发展道路绩效标准工作时间工作环境和条件其他事项第111

26、页/共170页如何制定有效的绩效目标以职位说明书为基础以公司和部门的绩效目标为依据协助员工自已确定的绩效目标确定员工的目标是否给公司带来回报协商确定员工的绩效目标帮助员工制定达成绩效目标的工作计划第112页/共170页绩效目标的原则Specific 具体的Measurable 可以评估的Achievable 可以实现的Reasonable 合情合理的Time-based 有时间期限的第113页/共170页应该避免使用的词汇足够的几乎没有大约尽可能快正当的最小最大最好第114页/共170页精确的评估月号下午：不少于次每隔天每月第115页/共170页“员工应该随时表现出紧迫感。”第116页/共17

27、0页“接到客户的投诉电话后，相关工作人员应该在分钟内为客户解决问题。”第117页/共170页“在明年月日前，尽量减少当前经营所需的固定成本。”第118页/共170页“在不增加费用的前提下，于月日前男用手表的销售量增加。”第119页/共170页案例：绩效期望不同的冲突公司是一家从事建材贸易的企业，月底总经理和销售部经理有一次谈话：我们两家最大的供货商缩短了给公司的信用周期，公司流动资金非常紧张。到今年月底公司的收款率才，比去年同期的收款率还低。这样不行啊，看来你的工作还要努力！：总经理，我们的收款率是没有去年的高。但您知道，今年的销售上升了30%。如果不压款，销售是很难上升的。另外，今年的整体行

28、情不如去年。我打听了一下，我以前的同事担任销售部经理的公司现在的回款率还不到。讨论：问题出在哪里？如果你是，该怎么办？第120页/共170页管理技能的总结：拟定绩效期望我有哪些方面的优势？我有哪些方面需要完善？第121页/共170页第六单元传达绩效期望第122页/共170页学习重点如何检查员工的工作进度如何表扬和批评员工员工绩效不佳的原因应该如何对待没有达到绩效目标的员工第123页/共170页学习目的运用绩效目标传达期望如何帮助没有达到绩效目标的员工第124页/共170页案例讨论：完美主义者谈谈你对完美主义者的看法？第个小片断想说明什么问题？完美主义者的前景第125页/共170页案例讨论：表扬

29、请讨论一下表扬？请讨论一下表扬？第126页/共170页表扬与批评员工的艺术表扬员工真诚的具体的及时的鼓舞的奖励措施强化积极行为批评员工尊重的具体的及时的鼓励的惩罚措施矫正不当行为第127页/共170页案例：批评的艺术一家重要客户的总经理来访时，公司的业务经理小王没有向本公司领导汇报，自行安排接待。事后，李总知道了此事。于是有了下面的谈话：李总：小王，张经理跟我说，你上月销售排第二位，业绩很不错。小王：谢谢李总！李总：上周五，广东的赵总是不是来我们公司啦？小王：是的，赵总下月的采购额度可能还要高很多。李总：哦，那很好但是，小王，接待赵总这件事，你办的不妥当。规格不对等啊！人家总经理来，你应该提前

30、向张经理汇报，然后向我请示，我安排时间出面接待。否则，人家会觉得我们公司对他们不重视，不利于长远合作。小王：李总，我知道了，下不为例。李总：这样，我下午跟赵总通电话说明一下这个事情。然后，你也跟他们的采购经理解释一下这个情况。另外，下次开会我会让张经理把接待客户的标准说一下。你销售能力很强，情商很高，但处理事情还要考虑周到一些。好好努力，很有前途啊。小王：好的，给李总添麻烦了，谢谢李总！第128页/共170页绩效不佳：问题背后的问题能力态度意愿能力不够态度不好意愿不强第129页/共170页传达绩效期望的原则传达不仅是书写或讲授分析自已要传达的内容和传达方式传达的方法要能够影响员工的工作态度和积

31、极性不要宽容不合标准的绩效第130页/共170页宽容不合标准的绩效会降低整个团队的工作效率第131页/共170页绩效的区别考评制度海尔集团强行分级：三工并存，动态转换通用电器（）强行分级：效率与公平，与薪酬挂钩第132页/共170页管理技能的总结：传达绩效期望我有哪些方面的优势我有哪些方面需要完善第133页/共170页第七单元有效沟通第134页/共170页学习重点什么是有效沟通哪些情况会妨碍沟通怎样进行有效沟通员工业绩不佳时如何有效沟通第135页/共170页学习目的掌握如何进行有效沟通学会如何避免沟通障碍第136页/共170页管理就是沟通企业管理过去是沟通，现在是沟通，未来还是沟通。作为管理者

32、，你必须清楚地表达你对未来的要求和对结果的看法。松下幸之助如果你必须将沃尔玛的管理体制浓缩成一种思想，那可能就是沟通。因为它是我们成功的真正关键之一。萨姆沃尔顿第137页/共170页角色扮演活动第138页/共170页案便讨论：事实就是事实迈克的沟通方法存在什么问题？第139页/共170页什么是沟通？噪音环境信息发讯者思想信息信息收讯者思想反馈第140页/共170页有效沟通的目标交流信息表达情感控制员工工作行为激励员工提高绩效第141页/共170页有效沟通的基本原则信任原则尊重原则主动原则兴趣原则第142页/共170页有效沟通：说的艺术所谓说话的艺术，就是说别人想听的话。戴尔 卡耐基说话的4C原

33、则 清楚（Clear）明确（Concise）完整（Complete）慎重思考（Considerate）第143页/共170页有效沟通：听的艺术做个听众往往比做一个演讲者更重要。专心听他人讲话，是我们给予他的最大尊重、呵护和赞美。戴尔 卡耐基积极倾听的原则 不说话 不打断别人的话 感同身受（共鸣）目光接触 点头示意与表情 适当提问 复述 避免一些小动作第144页/共170页有效沟通的障碍不受欢迎的语言（质问等）非语言障碍（文化背景等）缺乏信任过滤倾向错觉第145页/共170页沟通的漏斗：人类的局限你心里想的100%你嘴上说的80%别人听到的60%别人听懂的40%别人行动的20%第146页/共17

34、0页沟通的漏斗：人为的过滤员工汇报：60%+40%经理汇报：70%+30%总监汇报：80%+20%VP汇报：90%+10%CEO听到了什么？第147页/共170页错觉：她是谁？第148页/共170页错觉：a与b，哪个大？ab第149页/共170页有效沟通七步法确定想传达的内容提供具体事例保证信息的完整性收集一切相关信息考虑听众的兴趣和需要尽量使用“我们”一词选择最佳的传达时间和地点第150页/共170页管理技能的总结：沟通我有哪些方面的优势？我有哪些方面需完善？第151页/共170页第八单元培训员工第152页/共170页学习重点培训员工的目的培训员工的方法如何提高员工绩效第153页/共170页

35、学习目的如何培训你的员工如何娇正员工的行为掌握技术培训五步法第154页/共170页技术培训的五个步骤描述每一个步骤演示过程要求大家提问让员工演示过程让员工教授过程第155页/共170页什么是培训培训 培训+训练，给员工传授其完成本职工作所必需的基本技能的过程。通过指导和实践，帮助一个人在效能和行为方面达到理想的标准。第156页/共170页培训的内容业务或专业培训管理或人际培训规范与价值观培训第157页/共170页案例研究：躁动演出迈尔遇到了什么问题？让老员工培训新员工会出现什么问题？“标准”有什么作用？第158页/共170页如何进行员工培训分析需求：需要何种培训？确立目标：达到何种结果？实施培

36、训：选择何种方式？评估结果：培训结果怎样？第159页/共170页S.M.A.R.T.P.E.R.S.O.N.法则Stimulate 激发：激发兴趣Motivate 激励：激励动机Apply 运用：切实运用Repeat 重复：重复强化Transfer 转化：技能转化Participant 参与：积极参与Expectation 期望：传达期望Reralistic 现实：符合实际Success 成功：帮助成功Ownership 掌握：掌握技能Need 需要：符合需要第160页/共170页管理者坦言最为重要的是提高工人及管理人员的素质，我们必须充分发挥他们的潜能，其次是如何发挥我们其他资源的优势。张瑞

37、敏第161页/共170页管理技能的总结：培训员工我有哪些方面的优势？我有哪些方面需要完善？第162页/共170页八项基本管理技能计划行动与检查授权指导拟定绩效期望传达绩效期望有效沟涌培训员工第163页/共170页管理技能：自我总结我认为最重要的三个管理技能是什么？我通过课程掌握的三个管理技能是什么？我还需要完善的三个管理技能是什么？第164页/共170页成功管理者的三个关键要练好基本功要从改变自己开始要以结果为中心第165页/共170页管理者要练好基本功别只想着那些看似花哨的技术，把注意力集中在磨练基本功上，这样您就能打败大多数现在你打不过的对手。维克 布菜顿什么叫做不简单？能够把简单的事情天

38、天做好就是不简单。什么叫做不容易？大家公认的非常容易的事情，非常认真的做好它，就是不容易。张瑞敏第166页/共170页管理者要从改变自己开始年轻时，我希望有能力改变世界；成熟时，我发现无力改变世界，便希望改变国家；及至幕年，我发现亦无力改变国家，便希望改变家庭。如今，我就要进入坟墓，我发现唯一能改变的就是我自己。也惟有改变自己，才有可能改变家庭，才有可能改变国家，才有可能改变世界。埃及一位主教的墓志铭第167页/共170页管理者要以结果为中心管理的本质不在于知，而在于行；其验证不在于逻辑，而在于成果；其唯一权威就是成就。彼得 德鲁克第168页/共170页谢谢大家！北京光华管理研修中心第169页/共170页感谢您的观看！第170页/共170页