战略人力资源管理概述.pptx

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1、课程学习说明 课程内容简介课程内容简介：基于战略的导向，侧重人力资源管理与战略的匹配、契合，兼顾人力资源管理战略性内容，构建战略人力资源管理理论框架体系，贯穿于人力资源管理的全过程，包括企业战略与人力资源战略、战略人力资源规划、战略招聘管理、战略培训管理、战略绩效管理、战略薪酬管理、战略员工关系管理、战略国际人力资源管理、战略人力资源管理效果测量等内容，为大家展示一个系统、完整的战略人力资源管理知识体系。课程学习方法：课程学习方法：课堂听讲，案例分析，小组讨论推荐教材推荐教材：战略人力资源管理，贺新闻，高等教育出版社课程考核方式：课程考核方式：课堂参与发言评分+期末考核。第1页/共59页课程教

2、学设计课程教学设计第一章 战略人力资源管理概述 2学时第二章 企业战略与人力资源管理战略 2学时第三章 战略人力资源规划 4学时第四章 战略招聘管理 4学时第五章 战略培训管理 4学时第六章 战略绩效管理 4学时第七章 战略薪酬管理 4学时第八章 战略员工关系管理 4学时第九章 战略国际人力资源管理 0学时第十章 战略人力资源管理效果测量 4学时共十章34学时，最后2学时复习和考试。第2页/共59页第一章 战略人力资源管理概述学习目标学习目标 战略人力资源管理的概念战略人力资源管理的特征战略人力资源管理的职能战略人力资源管理的理论基础战略人力资源管理的历史演进战略人力资源管理的框架体系第3页/

3、共59页资源与人力资源资源 一国或一定地区内拥有的物力、财力、人力等各种物质要素的总称，分为自然资源和社会资源两大类。人力资源（HR）在一个国家或地区中，处于劳动年龄、未到劳动年龄和超过劳动年龄但具有劳动能力的人口之和。第一节 战略人力资源管理的概念第4页/共59页在本书中，人力资源一般指一定时期内特定组织所拥有的全部在本书中，人力资源一般指一定时期内特定组织所拥有的全部人员的各种能力的总和。人员的各种能力的总和。这一概念强调三个要点：这一概念强调三个要点：人力资源的主体是特定组织及其全部人员；人力资源的主体是特定组织及其全部人员；人力资源的核心是人的体力和脑力；人力资源的核心是人的体力和脑力

4、；人的多种能力是人力资源的集中体现。人的多种能力是人力资源的集中体现。第5页/共59页第6页/共59页战略与人力资源管理战略（战略（strategystrategy）一词最早是军）一词最早是军事方面的概念，原意为指导战争全局事方面的概念，原意为指导战争全局的计划和策略。的计划和策略。在西方，在西方，“strategystrategy”一词源于一词源于希腊语希腊语“strategosstrategos”，意为军事将，意为军事将领、地方行政长官。后来演变成军事领、地方行政长官。后来演变成军事术语，指军事将领指挥军队作战的谋术语，指军事将领指挥军队作战的谋略。略。在现代，在现代，“战略战略”一词被引

5、申至一词被引申至政治和经济领域，其涵义演变为泛指政治和经济领域，其涵义演变为泛指统领性的、全局性的、左右胜败的谋统领性的、全局性的、左右胜败的谋略、方案和对策。略、方案和对策。大约在大约在2020世纪世纪50-6050-60年代战年代战略概念开始应用于工商企业管理略概念开始应用于工商企业管理领域。领域。在在19621962年美国管理学家钱德年美国管理学家钱德勒出版的勒出版的战略与结构战略与结构一书中，一书中，首次运用首次运用“战略战略”一词来分析公一词来分析公司管理问题，开创了企业战略管司管理问题，开创了企业战略管理研究的先河。理研究的先河。第7页/共59页企业战略是设立远景目标并对实现目标的

6、轨迹进行的总体性、指导性谋划。管理是指通过计划、组织、指挥、协调、控制及创新等手段，结合人力、物力、财力、信息等资源，以期高效的达到组织目标的过程。战略管理则是指对企业战略的管理，包括战略分析、战略制定、战略实施和战略评价过程。1965年，美国教授安索夫出版研究企业战略的制定和实施的著作公司战略，大大促进了战略管理在企业的广泛应用。第8页/共59页人力资源管理具有宏观和微观两个层次：宏观人力资源管理是指政府对整个社会的一项重要管理职能。微观人力资源管理是指对组织内部人力资源的管理。本课程所讲的人力资源管理，主要是指微观人力资源管理。第9页/共59页第10页/共59页界定战略人力资源管理是为了实

7、现组织长期目标，以战略为导向，对人力资源进行有效开发、合理配置、充分利用和科学管理的制度、程序和方法的总和。它贯穿于人力资源的整个运动过程，包括人力资源规划、招聘与配置、培训与开发、绩效管理、薪酬福利管理、劳动关系管理等环节，以保证组织获得竞争优势和实现最优绩效。第11页/共59页对人的认识存在差别管理职能的差别与组织战略目标的整合度存在差别人力资源实践活动之间的关系存在差别绩效关注焦点存在差别对组织价值的体现存在差别管理方式的差别战略人力资源管理与人力资源管理的差别第12页/共59页第13页/共59页要实现传统人力资源管理向战略人力资源管理的转变，有四条演进途径：结合，即把人力资源与战略制定

8、过程结合起来；伙伴，指人力资源管理部门与企业其他部门建立伙伴关系；联结，就是把人力资源管理活动与企业经营战略和核心价值观联结在一起；重组，对人力资源部门进行重组以确保其他三项活动的顺利进行，同时巩固战略人力资源管理的转变成果。简单而言，从人力资源管理到战略人力资源管理的转型，就是实现人力资源与企业战略和其他管理职能的互动匹配，以及资源管理各实践活动之间的互动匹配。第14页/共59页 第二节 战略人力资源管理的特征人本性战略性系统性动态性价值导向性知识性第15页/共59页人本性 首先，表现在人力资源管理的目的上。战略人力资源管理的目的包括经济目的和社会目的（一方面通过人力资源管理提升企业绩效,获

9、得持续的竞争优势；另一方面将人力资源的开发与发展本身作为其人力资源管理的重要的甚至是终极的目的）。其次，表现在管理者对人的认识、态度和管理方式上。第16页/共59页战略性 战略人力资源管理的战略性主要体现在人力资源战略与组织总体战略的匹配。让人力资源管理为组织总体战略目标的实现服务。第17页/共59页系统性 主要体现以系统论的观点看待人力资源管理。战略人力资源管理特别强调纵向和横向的“匹配”。纵向的匹配主要是指人力资源管理战略与组织战略的匹配以及人力资源子系统战略与人力资源管理战略的匹配。横向匹配则主要是指人力资源管理职能与组织其它管理职能间的匹配以及人力资源管理系统内部各职能间的相互匹配。第

10、18页/共59页动态性 战略人力资源管理的动态性主要是指人力资源管理的柔性和灵活性，即人力资源管理对组织内外部环境的适应性。第19页/共59页价值导向性 战略人力资源管理的价值导向性是指人力资源管理紧紧围绕组织的价值链展开工作，更加突出人力资源管理对组织的价值贡献，注重为内外部顾客提供附加值。第20页/共59页知识性战略人力资源管理的知识性是指知识成为人力资源管理最重要的一个影响因素，知识型员工成为人力资源管理的重要对象，知识管理成为人力资源管理重要的工作内容。第21页/共59页 第三节 战略人力资源管理的职能人力资源配置（招人）人力资源开发（育人）人力资源评价（用人）人力资源激励（留人）第2

11、2页/共59页第23页/共59页战略人力资源配置 要基于企业的战略目标来配置所需的人力资源，根据定员标准来对人力资源进行动态调整，满足企业生产发展的需要。战略人力资源开发 对企业已经拥有的人力资源进行系统的开发和培养，从素质和质量上保证满足企业战略的需要。同时，根据企业战略需要实时地组织相应的培训，并通过制定领导者继任计划和员工职业发展规划来保证员工和企业保持同步成长。核心任务第24页/共59页战略人力资源评价对企业员工的素质能力和绩效表现进行客观的评价，一方面保证企业的战略目标与员工个人绩效得到有效结合，另一方面为企业对员工激励和职业发展提供可靠的决策依据。战略人力资源激励依据企业战略需要和

12、员工的绩效表现对员工进行相应的激励，通过制定科学的薪酬福利制度和长期激励措施来激发员工充分发挥潜能，使得员工效能最大化，在为企业创造价值的基础上实现自己的价值。核心任务第25页/共59页 第四节 战略人力资源的理论基础 从上世纪 80 年代才逐渐为人们所重视。该理论因其在企业存在和发展的一系列基础性问题上的独特见解和对战略管理思考方向所具有的广泛而深远的意义，而成为近二十年来最具影响的学术流派。近年来，“核心能力”(Core Competence)的概念耳熟能详，但对 RBT 的起源与发展知之甚少。一、资源基础理论一、资源基础理论ResourceResourceBased TheoryBase

13、d Theory（RBTRBT）第26页/共59页（一）资源基础理论的发展历程 从战略管理学科的发展进程看，战略管理的研究方向随着竞争环境的变迁及研究方法的进步，不断的在由内而外的“公司面”的观点与由外而内的“产业面”观点中摇摆。严格意义上说，由RBT所奉行的以“企业本身为研究单位来探讨企业竞争优势的获取”的观点并非是一个崭新的想法。但RBT是在许多研究者们不懈的努力下发展起来的，其演进历史大致经历了四个突破性阶段。发展成长初生萌芽第27页/共59页第28页/共59页（二）资源基础理论的主要内容1.1.企业竞争优势的源：特殊的异质资源企业竞争优势的源：特殊的异质资源 资源基础论认为，各种资源具

14、有多种用途，其中又以货币资金为最。企业的经营决策就是指定各种资源的特定用途，且决策一旦实施就不可还原。因此，在任何一个时点上，企业都会拥有基于先前资源配置基础上进行决策后带来的资源储备，这种资源储备将限制、影响企业下一步的决策，即资源的开发过程倾向于降低企业灵活性。第29页/共59页 资源基础理论认为企业在资源方面的差异是企业获利能力不同的重要原因，也是拥有优势资源的企业能够获取经济租金的原因。作为竞争优势源泉的资源应当具备5个条件：有价值；稀缺；不能完全被仿制；其他资源无法替代；以低于价值的价格为企业所取得。不确定性复杂性 组织内部冲突，即决策制定者、执行者、相关利益者在目标上并不一致，各人

15、都将从最大化自己的效用出发影响决策行为。一般说来，企业决策具有以下特点：第30页/共59页2.2.竞争优势的持续性：资源的不可模仿性竞争优势的持续性：资源的不可模仿性 企业竞争优势根源于企业的特殊资源，这种特殊资源能够给企业带来经济租金。在经济利益的驱动下，没有获得经济租金的企业肯定会模仿优势企业，其结果则是企业趋同，租金消散。因此，企业竞争优势及经济租金的存在说明优势企业的特殊资源肯定能被其他企业模仿。第31页/共59页 资源基础理论的研究者们对这一问题进行了广泛的探讨，他们认为至少有3大因素阻碍了企业之间的互相模仿：因果关系含糊路径依赖性模仿成本。企业的模仿行为存在成本，模仿成本主要包括时

16、间成本和资金成本第32页/共59页3.3.特殊资源的获取与管理特殊资源的获取与管理 资源基础理论为企业的长远发展指明了方向，即培育、获取能给企业带来竞争优势的特殊资源。由于资源基础理论还处于发展之中，企业决策总是面临着诸多不确定性和复杂性，资源基础理论不可能给企业提供一套获取特殊资源的具体操作方法，仅能提供一些方向性的建议。第33页/共59页具体来说，企业可从以下几方面着手发展企业独特的优势资源：组织学习 知识管理建立外部网络第34页/共59页（一）人力资本的概念和特点1.人力资本的概念人力资本是指为了培养、维持和提高人的劳动能力和劳动努力程度（包括体力劳动和脑力劳动），用于维持、改善和提高人

17、的生存条件、健康状况、知识水平、技能技巧和劳动的自觉性和积极性等方面所投入的价值。二.人力资本理论第35页/共59页2.人力资本的特点人力资本以人为表现载体其最大特点是具有主观能动性一个人所能拥有的人力资本相当有限人力资本的形成与效能的发挥与人的生命周期紧密地联系在一起人力资本是一种特殊的资本，它能创造超过自身价值的额外价值第36页/共59页（二）人力资本理论的发展历程1.古典理论威廉配第提出的关于“土地是财富之母，劳动是财富之父”的论述，首次强调了劳动的重要性亚当斯密也意识到了知识技能对生产活动的重大意义萨伊“三位一体”论断马歇尔将人的能力划分为“通用能力”(general Ability)

18、以及“特殊能力”(Specialized Ability)两大类第37页/共59页此阶段是人力资本理论体系形成和迅速发展的时期，主要代表人物有雅各布.明瑟、舒尔茨、贝克尔以及丹尼森等人。以技术内生化为代表人力资本开始作为一种内生变量被纳入经济增长模型，这又是人力资本理论发展的一个里程碑。被公认为是新经济增长理论的代表人物有卢卡斯和罗莫，他们所构建的增长模型都是强调了内生知识的积累。2.快速发展时期众多经济学家以内生人力资本增长为研究基础，开始了多方位对研究新视角和新领域的探索，近些年来人力资本理论的研究内容和方向呈现出更加多元化的局面。3.20世纪80年代后，新经济增长理论形成，4.21世纪以

19、来，以人力资本理论为核心的研究也随之进入了一个新阶段。第38页/共59页（三）人力资本理论的主要内容人力资源是一切资源中最重要的资源，人力资本理论是经济学的核心问题。在经济增长中，人力资本的作用大于物质资本的作用。人力资本的核心是提高人口质量，教育投资是人力投资的主要部分。教育投资应以市场供求关系为依据，以人力价格浮动为衡量标准。第39页/共59页三、战略管理理论战略管理理论的发展历程20世纪60-70年代的古典战略理论时期80-90年代初期的竞争战略理论时期90年代中期以来的战略生态理论时期第40页/共59页（二）战略管理模型 战略管理是组织努力确定为实现公司目标必须做什么的过程，有三个主要

20、的战略模型，即工业组织模型、自然资源基础模型、人力资源基础模型，解释了什么是战略过程以及如何制定战略。第41页/共59页1.工业组织（I/O）模型 工业组织模型建立在20世纪80年代战略管理的基础之上。PEST是用来分析外部环境的主要方法，P是政治因素（politics），E是经济因素（economy），S是社会因素（society），T是技术因素（technology）。组织战略的主要决定因素是组织经营所面临的外部环境，外部环境对企业经营绩效的影响比管理人员对企业所做的内部决策的影响大。“看得见的手”与“看不见的手”共同对组织的经营绩效起作用。第42页/共59页2.自然资源基础模型 基于资源

21、的模型有时也称做基于资源的观点（resource-based view）。基于资源的观点强调，组织应该根据其资源和能力，而不是外部环境进行决策。这些资源包括财务资源、自然资源、技术资源、人力资源和社会资源。第43页/共59页第44页/共59页3.人力资源基础模型企业人力资源是一种特定的无形资源，它意味着企业的知识结构、技能和决策能力、学习速度和应变能力，或者说人力资本增值能力。据统计，国际上的企业，人力资本所有者并没有投入货币资本，但拥有企业产权平均水平的38%，打破了长期以来谁出资（货币资本）谁拥有产出的传统概念。第45页/共59页建立在人力资源基础上的战略管理认为：人才竞争是现代竞争的核心

22、，企业竞争，进入了人才竞争时代；战略制定必须基于生产知识和用知识进行生产的基础之上；全球化的人才危机，致使战略管理必须在人力资源上投入更多，并致力于建立相应的危机策略；掠夺性人才战略开始出现，特别是猎头公司的推波助澜加剧了人才战的残酷性；人力资本增值成为员工职业发展的主题；组织学习和创新成为企业获取竞争优势必不可少的关键因素；第46页/共59页（三）战略管理过程研究和实施战略管理的最好方法是采用模型。每个模型都代表了某种过程。图1.2展示的框架是清楚地描述了一种实用的制定、实施和评价战略的过程与方法。模型明确了战略管理过程中主要要素间的关系。战略管理过程（strategic-managemen

23、t process）包括三个阶段：战略制定、战略实施、战略评价。第47页/共59页第48页/共59页第五节 战略人力资源管理的历史演进一、人事管理阶段（一）科学管理阶段（二）工业心理学阶段（三）人际关系管理阶段二、人力资源管理阶段三、战略人力资源管理阶段第49页/共59页第六节 战略人力资源管理的框架体系第50页/共59页基于战略的人力资源管理主要内容如下：基于战略的人力资源规划基于战略的工作分析基于战略的人才招聘基于战略的员工培训基于战略的职业生涯管理基于战略的绩效管理基于战略的薪酬管理第51页/共59页（1）战略人力资源规划根据企业发展战略，结合企业人力资源现状，制定企业人力资源规划，使得

24、企业的人力资源能够支撑企业战略发展需要，为实现企业战略做出贡献。第52页/共59页（2）基于战略的工作分析企业战略所确定的所有需要完成的事项都需要分解成各个岗位的职责。岗位设置与岗位分析是连接企业战略和人力资源管理的重要纽带。企业要根据自身战略需要，选择合适的组织模式，在此基础上进行部门的设置与流程（包括管理流程和业务流程）梳理，并进行各职能部门的定位，明确各职能部门的职责权限，然后将部门职责权限分解到各个职位，进行职位设置，明确各职位的工作职责、内容，并分析各职位合格任职者应具备的知识、技能、经验和内在素质，为企业的战略人力管理提供基础和依据。第53页/共59页（3）战略招聘管理战略招聘的任

25、务不再是简单的招聘录用填补岗位空缺，而是要获取企业赖以生存和发展的战略人力资源，企业不仅关心应聘者是否有能力胜任当前的职务，更关心应聘者是否能够支撑企业战略目标的实现。基于胜任能力的招聘能够帮助企业找到具有核心动机和特质的人员，支撑企业战略目标的达成。招聘计划的编制要以基于企业战略的人力资源规划和素质模型与任职资格为基础。第54页/共59页（4）战略培训管理战略培训管理把重点放在支持企业战略和文化的技能和行为上，同时兼顾员工职业发展的需要。基于战略的员工培训包括培训需求评估、制定培训计划和培训效果转化等三个关键环节，其中培训需求的评估要综合考虑企业战略要求、员工素质现状和员工为实现职业发展需要

26、所派生出的培训需求。第55页/共59页（5）基于战略的职业生涯管理基于战略的职业生涯管理要求企业根据自身战略进行职位设置和职位的分类及分等定级，在此基础上形成明确的员工职业发展通道，并要求企业根据自身战略确定各级各类职位的任职资格标准，牵引员工在企业内不断学习与提高。同时，企业要建立员工任职资格晋升评审系统，在员工具备晋升到某一职位的资格条件时，其可以主动向人力资源管理部门提出申请，由人力资源管理部门组织专门的评审委员会进行评审，获得通过后，员工就实现了职位的晋升和职业的发展。第56页/共59页（6）战略绩效管理 战略绩效管理要求企业从战略目标出发，通过分析企业的价值链，确定企业关键成果领域和

27、关键绩效指标，并层层分解，直至形成企业、部门（团队）和岗位三级关键绩效指标体系。绩效管理的规范化流程主要包括制定考核及考核结果运用方案、管理绩效(包括绩效辅导、咨询、定期跟踪等)、绩效考核、绩效反馈(如绩效面谈)和绩效考核结果运用(如奖励、晋升淘汰和绩效改进计划等)五个环节。第57页/共59页（7）战略薪酬管理第一种是基于职务的薪酬模式。第二种是基于业绩的薪酬模式。第三种是基于能力的薪酬模式。战略人力资源管理框架下的企业薪酬激励要着眼于企业的短期业绩提升与长期发展。因此，员工的薪酬管理必须结合绩效与能力考评，与业绩和能力挂钩，使每个员工的收入与其工作业绩及其对企业战略的实现的支撑程度挂钩。第58页/共59页感谢您的观看。第59页/共59页