生产计划与进度控制培训教材(附表格).pdf

《生产计划与进度控制培训教材(附表格).pdf》由会员分享，可在线阅读，更多相关《生产计划与进度控制培训教材(附表格).pdf（18页珍藏版）》请在淘文阁 - 分享文档赚钱的网站上搜索。

1、生产控制篇生产控制篇(转载）转载）第一章第一章生产与计划控制概论生产与计划控制概论什么是生产与物料控制（PMC）？PMC 代表 Product Material Control 的缩写形式，意思为生产及物料控制。通常它分为两个部分：PC：生产控制或生产管制（台、日资公司俗称生管），主要职能是生产的计划与生产的进度控制。MC：物料控制（俗称物控），主要职能是物料计划、请购、物料调度、物料的控制（坏料控制和正常进出用料控制）等。良好的生产与物控管理应该做到哪几点？生产与物控是企业的总调度，整个企业的生产与物料运作都是围绕着这个部门运转的，PMC部门计划能力、控制能力与协调能力对企业的运作有非常重要

2、的影响。企业要建立良好的生产与物控管理，应做到：1、建立制定完善的生产与物控运作体系（即从销售到出货的整体运作程序）。2、预测及制定较为合理的短、中、长期销售计划。3、对自身的生产能力负荷预先进行详细的分析，并建立完善的资料。4、生产前期做好完整的月销货计划（生产总排程）和周生产计划。5、配合生产计划做到良好的物料控制。6、对生产进度及物料进度的及时跟进以及沟通协调。PMC 管理做得差，容易造成什么现象？PMC 的计划能力、控制能力及沟通协调能力做得差，容易造成以下现象：1、经常性的停工待料：因为生产无计划或物料无计划，造成物料进度经常跟不/上，以致经常停工待料。2、生产上的一顿饱来一顿饥：因

3、为经常停工待料，等到一来物料，交期自然变短，生产时间不足，只有加班加点赶货，结果有时饿死，有时撑死。3、物料计划的不准或物料控制的不良，半成品或原材料不能衔接上，该来的不来，不该来的一大堆，造成货仓大量堆积材料和半成品，生产自然不顺畅。4、生产计划表仅起形式上的作用，生产计划与实际生产脱节，计划是一套，生产又是一套，生产计划根本不起作用，徒具形式。5、对销售预测不准或对产能分析不准，不能针对产能进行合理安排，没有空留余地，生产计划的机动性不强，生产计划变更频繁，紧急订单一多，生产计划的执行就成了泡影。6、计划、生产及物料进度协调性不强，影响交货期，降低分司声誉。7、生产经常紊乱，品质跟着失控，

4、造成经常性的返工又影响生产计划的执行，造成恶性循环。第二章第二章生产管理的组织结构与职能生产管理的组织结构与职能第一节生产管理人员的工作职责生产控制部门的作用有哪些？生产控制部门的作用主要有：1、对销售部门接到的订单能协调出一个较为合理的年度、季度、月度销货计划。2、对销售部门随意变更生产计划、紧急加单或任意取消单能进行适当的限制。3、根据产能负荷分析资料，能制定出一个合理完善的生产计划，对生产订单的起伏、生产计划的变更有准备措施，预留“备份程序”。4、能准确地控制生产的进度，能对物料控制人员做好物料进度的督促。5、当生产进度落后时，能及时主动地与有关部门商量对策，协商解决办法，并采取行动加以

5、补救。生产控制部门的工作职能有哪些？生产控制部门的工作职能主要有：1、协调销货计划。2、制定生产计划。3、控制生产进度。4、督促物料进度。5、分析产能负荷。6、生产数据统计。7、生产异常协调。生产控制主管的工作职责有那些？PC 主管的工作职责主要有：1、综合协调销货计划。2、综合调整生产各车间产能。3、生产计划的制定与审查。4、对生产计划的各项进度加以检查。5、对生产计划及生产进度的适当调整。6、物料进度的检查。7、统计数据的分析。8、部门间的沟通与协调。9、MRPII 系统的推动与完善（逻辑测试）。10、部门员工的培训。生产控制主管助理的工作职责有哪些？PC 主管助理的工作职责主要有：1、部

6、门有关文件的起草拟定。2、部门员工的培训实施。3、MRPII 系统的具体推动与完善（逻辑测试）。4、部门间般事务的沟通协调。5、主管不在时暂代主管职务。生产计划中（PC）的工作职责主要有：1、生产计划的制定。2、产能的调整。3、生产进度的控制。4、生产计划及生产进度的适当调整。5、物料进度的分析。6、统计数据的分析。7、部门间有关事务的沟通与协调。8、MRPII 系统的推动与完成（逻辑测试）。生产控制统计员的工作职责有哪些？PC 统计员的工作职责主要有（建立 MRPII 系统此职位可不设）：1、生产进度的统计（主要工作）。2、产能分析的统计。3、销货计划的统计。4、生产计划的统计。5、物料进度

7、的统计。6、出货的统计以及其他有关的统计。7、各种统计图表的绘制。生产控制文员的工作职责有哪些？PC 文员的工作职责主要有：1、文件的归类、保管与分发。2、文件的打印工作。3、各种数据的输入工作等。第二节生产管理人员的岗位素质要求生产控制主管岗位素质要求有哪些？生产控制主管的岗位素质要求主要有：1、2535 岁，大学本科以上，英语六级，电脑应用熟练（计算机专业优先）。2、有 3 年以上 PMC 管理工作经验。3、精通 ISO9000 体系，能熟练编写有关文件。4、对 MRPII 原理非常熟悉，能推动动与完善 MRPII 系统（能自行参与 MRPII 软件开发最佳）。5、有良好的组织协调能力。生

8、产控制主管助理的岗位素质要求有哪些？PC 主管助理的岗位素质要求主要有：1、2330 岁，大专以上，英语四级，电脑应用熟练。2、有 2 年以上 PMC 部门工作经验，熟悉 PMC 部门整体运作。3、懂 ISO9000 品质体系，能编写有关文件。4、懂 MRPII 系统，能对二次开发提出改善意见。5、懂培训工作优先。生产计划员的岗位素质要求有哪些？生产计划员（PC）的岗位素质要求有：1、2330 岁，大专以上，英语四级，电脑操作熟练。2、有 2 年以上 PMC 部门工作经验，熟悉 PMC 整体运作，能独立编制合理的生产计划。3、懂 ISO9000 品质体系。4、对 MRPII 系统有一定了解。生

9、产控制统计员的岗位素质要求有哪些？PC 统计员的岗位素质要求有：1、1830 岁，高中或中专以上，电脑操作熟练，略懂英语。2、有 1 年以上 PMC 或货仓部门统计或仓管工作经验。3、熟练掌握统计技术，懂各种图表绘制。4、对 ISO9000 有一定了解。生产控制文员的岗位素质要求有哪些？PC 文员的岗位素质要求主要有：1、女，1828 岁，高中或中专以上，电脑操作熟练。2、有 PMC 或货仓工作经验优先。3、熟悉各种单据报表管理工作。第三章第三章生产计划与进度控制生产计划与进度控制第一节生产能力什么是生产能力？生产能力（简称产能）是指生产设备在一定的时间内所能生产的产品数量，产能通常以标准直接

10、工时为单位。产能分为正常产能和最大产能。正常产能：指历年业生产设备的平均使用量。最大产能：指生产设备所产出的最大产量或所能安排的最高负荷量。超乎产能的工作负荷，将导致失信于顾客并且造成过高的在制品库存标准；反之，太少的工作负荷会造成高的产能差异，成本上升。决定产能的步骤有哪些？决定产能的步骤可分为以下三步：1、决定毛产能：假定所有的机器每周工作 7 天，每天工作3 班，每班8 小时且没有任何停机时间，这是生产设备在完全发挥最理想的状态下的最高生产潜力。毛产能是个理论值，它是个理想值或者可以说是个标准参考值，作为以后计算实际产能的基准。决定 1 周毛产能可用每天每班毛产能标准部门可用机器数人员编

11、制总人数天数班数时数直接工时车床101107381680铣床8187381344磨床121127382016装配2367381008以车床为例，可用车床有 10 台，每台配置车工 1 人，总人为 10 人。按每周工作 7 天，每天 3 班，每班 8 小时，10 人 1 周毛产能标准工时为。2、决定计划产能：此计算基于每周的工作天数，每台机器排定的班数和每班的工作时数。这是算完毛产能的进一步修正，但仍不足以代表有效产出的实际产能。决定 1 周计划产能可用每天每班毛产能标准部门可用机器数人员编制总人数天数班数时数直接工时车床1011052101000铣床8185210800磨床1211252101

12、200装配2365210600实际上机器每周计划开 5 天，每天 2 班，每班开 10 小时，因此计划产能标准工时为 105210=1000 工时。3、决定有效（可用）的产能：有效产能是以计划产能为基础，减去因停机和良率所造成标准工时损失。良率损失，包括可避免和不可避免的报废品的直接工时。决定 1 周有效产能部门计划标准工时工作时间目标百分比良率百分比有效产能标准直接工时车床10080%90%720铣床80095%80%608磨床120085%90%918装配60090%85%459机器生产有机器检修、保养、待料等时间，实际的工作时间达不到计划时间，且生产的产品有不良品，因此有效产能标准直接工

13、时为 100080%90%=720 工时。产能分析主要针对哪几个方面？产能分析主要针对以下个方面：1、做何咱机型以及此机型的制造流程。2、制程中使用的机器设备（设备负荷能力）。3、产品的总标准时间，每个制程的标准时间（人力负荷能力）。4、材料的准备前置时间。5、生产线及仓库所需要的场所大小（场地负荷能力）。人力负荷如何进行分析？1、依据计划产量、标准工时计算所需总工时。项目零件一零件二零件三总计标准工时5 分钟10 分钟12 分钟计划产量1800 个1200 个600 个3600 个需要工时150 小时200 小时120 小时470 小时2、设定每周工作 6 天，每天工作时间为 10 小时，则

14、其人员需求为：总量工时(每人每天工作时间每月工作日)（1+时间宽松率）时间宽松率=1-工作时间目标百分比（假设为 90%）=10%人员需求=470（106）（1+10%）=8.6 人机器负荷如何进行分析？1、对机器进行分类：如车床、铣床、磨床、冲床、钻床、啤机、折弯机、波峰焊机、端子机等待。2、计算每种机器的产能负荷：例：啤机每 6 秒成型 1 次,每次出 8 个人（1 出 8 模），即每分钟成型 10 次每分钟生产 80pcs每天作业时间=24 小时=1440 分钟工作时间目标百分比=90%时间宽松率=1-工作时间目标百分比=10%总啤机数=10 台开机率=90%侧 10 台机 24 小时总

15、产能=每分钟生产量每天作业时间（1+时间宽松率）机器台数开机率=801440（1+10%）1090=942545即 10 台啤机 24 小时总产能为 942545 pcs。3、计算生产计划期间，每种机器的每日应生产数。每种机器设备的总计划生产数计划生产日数=每日应生产数4、比较现有机器设备生产负荷和产能调整：每日应生产数小于此机器总产能者，生产计划可执行；每日应生产数大于此种机器总产能者，需要进行产能调整（加班、增补机器或外协等）。短期的生产能力如何调整？当出现临时的加单，生产数量有较大的变动，人力负荷与机器负荷均较为繁重时，调整的方法有：1、加班、两班制或三班制，机器增加开机的台数、开机时间

16、。2、培训员工的熟练操作程度，增加临时性的工人。3、一些利润较低或制程较为简单的可以发外包。第二节销售与生产计划缺乏良好的销售计划会产生什么不良后果？缺乏良好的销售计划可能产生以下不良后果：1、因销售计划工作不完善，因此材料、零件的购置数量、购置时间不准确，材料购备时间的延长，造成交货期的延长。2、因销售计划不准确，机器设备在调试等方面未有充分的准备，产能无法在短时间内提升。3、销售计划淡季、旺季预测的不准确，造成人员招聘的无计划，因此时而大量招人，时而大量裁人，严重影响生产效率及产品品质，且对公司人心造成严重影响。月出货计划与月生产计划应如何协调？限于物料、人力、机器等各种原因，销售部门的月

17、出货计划与 PC 部门的月生产计划往往不可能完全一致的，PC 部门可能根据人力负荷、机器负荷、物料进度、工艺、环境等因素对计划进行适当的调整与安排，最大限度地使生产计划即能满足生产的需求，又能符合客户的要求。出货计划与生产出率计划协调的方面主要有：1、出哪订单：当订单数量超过生产能力时，根据轻重缓急协调出哪些订单。2、出哪些客户的订货：哪些是重点客户，哪些是一般客户，哪些客户可以协调。3、出哪些产品：纵观全局，选择出哪些产品最有利。4、产品的数量：产品数量出多少有利于生产的安排。5、总数量是多少。6、根据以往的情况，保留适当的时间余地，以利于紧急加单使用。周出货计划与生产计划如何协调？周出货计

18、划是生产的具体执行计划，其准确性应非常高，否则，无充裕的时间进行修正和调整，周生产计划应在月生产计划和周出货计划基础上进行充分协调，应考虑到以下因素：1、人力负荷是否可以充分支持，不能的话，加班、倒班是否可以解决。2、机器设备是否准备好，其产能是否可以解决。3、物是否已到位，未到位是否完全有把握在规定的时间到位。4、工艺流程是否有总题，有问题能否在规定的时间内解决。5、环境是否适合生产产品环境的要求。生产计划的作用有哪些？通常生产计划都是预先做好下月、下周的生产计划，由于事先安排好了工作进度，因此各部门可以很容易控制生产成效。早在生产计划排程定案前，就将所有可能预期会发生的问题解决掉了，因此可

19、以节省时间并减少成本。生产计划主要有以下作用：1、可以很容易看出各部门与每一机器的工作负荷。2、机器时数都是预先安排好的，因此可以一目了然，心中有数。3、制造部门的组长、领班可利用所列出的工作标准。4、周生产计划更可进一步分解成日计划，以供基层生产管理人中控制。5、可明显看出机器超过负荷或机器使用率偏低，以便作适当的调整。生产的类型可分哪几种？生产的类型有两种：1、需求计划型（BTN 型）：是销售部门根据产品、市场状况以往销售业绩、增长速度、销售方法等做销售预测，根据此预测来设定最低的成品存量，而有计划进行生产的一种类型。2、订单生产型（BTO 型）：是不进行销售预测，接到客户的订单后即安排生

20、产的一种类型。需求计划型与订单生产型的优缺点有哪些？1、需求计划型的优点有：备有一定存货，可防备旺季时的产能不足。准备较为充分，因此在人力、机器、物料上有良好的计划。因能提早准备，交货能及时。能调节淡旺季的人力需求，人员较为稳定，产品品质有保障。2、需求计划型的缺点有：一旦销售预测不是很准确，容易造成成品浪费。3、订单生产型的优点有：根据订单安排，人力、机器、物料上不会造成大的浪费。4、订单生产型的缺点有：人力、机器、材料准备不充分，容易延误交期。容易造成旺季时的产能不足。容易造成人力需求上的大起大落，影响员工的稳定性和生产品品质。订单生产型（BTO）企业的生产运作流程流 程责任单位下达亲单接

21、受亲单设计顾客销售部门工程部门计划部门物控部门采购部门供应商物料仓生产部门成品仓成品仓生产计划周生产计划决定后应做哪些方面的准备？物料分析与请购周生计划方案决定后，应在以下几方面有所准备：1人员：人力负荷是否合理，人员是否符合需求数量。2机器：机器是否够用，其产能是否很快提升，有无其他异常问题。物料采购3工模、夹、治具：是否准备充分，其品质是否有良好。4物料：物料是否准备充分，未准备充分的是否确定能按时归位，其品质是否有异常。5生产工艺：生产工艺、制造流程是否有问题。送 货6品质控制：品质控制方法、规程是否准备，各控制点是否准备妥当。7培训：人员的培训是否到位，是否熟悉本岗位的操作，速度如何，

22、是否会影响生产效率。生产混乱的原因有哪些？收发料许多公司有生产混乱的现象,如客户天天催货，计划部门频频更改出货计划，生产部门时而待料，时而通宵加班，品质老是上不去，生产效率极低下等，主要原因有：1、销售部门没有进行了销售预测，没有制定适当的销售计划。制 造2、销售部门没有进行完善的产能分析。3、生产部门的生产计划完善的产能分析。成品入库4、计划部门的生产计划与销售部门的销售计划不同步。5、物料计划与生产计划不能协调同步进行。6、物料进度经常延迟或品质经常不良。成品发货7、关键性机器设备保养不善，经常有故障，修理时间太长。8、生产过程中品质不稳定，频频出现返工或返修。9、生产进度控制不好，不能与

23、生产计划同步。10、紧急加单或临时取消订单太多，生产计划变更频繁。11、实际生产能力未达到预定的标准生产能力。生产命令单的作用有哪些？生产命令单的作用主要有：1、制造部门：为生产部门提供生产依据，协助生产部门主管分派工作并控制产品制造。2、财务部门：提供用料情况给成本会计部门作为成本计算的依据。3、材料仓库：作为领用材料多少的依据。4、成品仓库：作为成品入库的依据。5、计划部门：作为生产计划部门控制生产进度的依据。生产排期应注意什么原则？生产计划排程的安排应注意以下原则：1、交货期先后原则：交期越短，交货时间越紧急，越应安排在最早时间生产。2、客户分类原则：客户有重点客户，一般客户之分，越重点

24、的客户，其排程应越受到重视。如有的公司根据销售额按 ABC 法对客户进行分类，A 类客户应受到最优先的待遇，B 类次之，C 类更次。3、产能平衡原则：各生产线生产应顺畅，半成品生产线与成品生产线的生产速度应相同，机器负荷应考虑，不能产生生产瓶颈，出现停工待料事件。4、工艺流程原则：工作越多的产品，制造时间俞长，应重点予以关注。日程计划如何安排？从接到订单到成品出货中间所需的时间，可以安排成一个日程计划进度表，根据不同的进度进行适当的调节，它主要包括以下几个方面：1、产品设计需要的时间（有的已提前设计好则不必考虑）。2、接到订单到物料分析需要的时间。3、采购物料需要的时间。4、物料运输需要的时间

25、。5、物料进货检验需要的时间（包括等待处理宽裕的时间）。6、生产需要的时间。7、成品完成到出货准备时间。完整的生产排程系统应具备哪些特性？一个完备的生产排程系统，通常具备以下特性：1、应简单明了，从最高管理者到基层管理人员都能了解和使用。2、通过适当努力，目标可以达成。目标不至于太松，也不会太严，排程表有适当宽裕时间可应付一些意料之外的事情。3、能提供使用者可靠的资料，使用人员可以完全信任其正确性，并可据此决定问题发生时，如何适当协调。4、能及时显示排程偏差给有关的管理人员，使其能作必要的修正，因为偏差排程不能达到预期目标的最主要原因，所以发生后必须受到管理人员的重视。时间通常很紧迫而重要，必

26、须严格控制。5、必须具备相当的弹性，以便更改而又不会中断破坏原先排程。生产排程包括哪些要素？所有的生产排程系统都有一些共通的要素。不管生产计划系统是由人工安排还是由电脑设计，都必须包括：1、工作部门（车间、线、组、拉、机器）的种类与名称。2、按从零件到成品的制造顺序。3、制造产品所需要的时间。什么是前置时间，它包括哪些要素？前置时间就是总的制造时间，它主要包括：1、操作时间（包括机器操作时间，装配时间等）。2、设置时间。3、等候时间（等待加工的时间）。4、延误时间（机器发生问题）。5、等待时间（完成操作、等待运往下一操作的时间）。6、搬运时间。生产计划控制程序生产计划控制程序：1、目的：为使本

27、公司的产能安排有所依据，满足客户订单品质及交期要求，以保证本公司有履行合约的能力，降低库存、成本，提高生产效率。2、范围：适用于本公司所有生产产品的生产计划控制。3、定义：3.1生产计划表制造通知单：指由 PC 部门签发作为通知生产的依据。3.2制程标识单：指生产计划部门签发，规范批量和记录制作流程的单据。4、职责：4.1 销售部。4.1.1 销售主管：接受客户订单，组织评审及审核，重要订单之协调。4.1.2 销售业务员：接受客户订单，对订单进行评审，协调订单变更事宜。4.2PMC 部。4.2.1 生产计划主管：负责生产计划安排，生产进度控制及督导生产计划管理作业的执行。4.2.2 生产计划主

28、管：负责生产计划安排，生产进度控制及督导生产计划管理作业的执行。4.3 采购部：负责生产物料的采购及交期进度的控制。4.4 货仓部：负责物料收发等作业。4.5 PIE 部：负责物料料号的编订和生产流程条件的确定。4.6 制造部：负责领用材料、生产进度控制及品质控制。5、作业流程：5.1 接收订单：销售部业务人员按订单评审程序规定暂时接受客户订单，填写顾客订货单，经主管审核后交给 PMC 部门人员。5.2 生产负荷评估：5.2.1PMC 部门人员应根据顾客订货单做生产计划帐目。生产计划主管根据生产能力负荷表上所显示的生产能力，组织进行生产能力负荷评估。5.2.2如评估确认生产能力无问题者，生产计

29、划员、物控员与货仓人员确认物料是否可以满足生产，如不能满足者，填写物料请购计划表通知采购人员。5.2.3采购人员根据物料请购计划表询问有关厂商是否能满足交期，得到较为肯定的答复后，将结果回馈给物控人员，由物控员开出请购单，采购人中根据采购控制程序进行采购作业。5.2.4如评估的结果会影响订单交期者，生产计划人员应通知销售部门人员与客户协商，客户同意后，即可正式将订单接受。5.3 安排生产计划：5.3.1生产计划员根据顾客订货单的接单状况，依产能负荷预排4 周内的月生产计划表，以作为生产安排的初步依据。5.3.2生产计划人员每周应更新 月生产计划表 的资料，作为生产进度控制的依据。5.3.3生产

30、计划人中依月生产计划表排出具体的周生产计划表，作为生产执行的依据。5.4 生产指示：5.4.1生产计划员应将周生产计划表与制造通知单（五联），经生产计划主管核准后，一联交制造部门准备领料，一联交货仓部门进行备料，一联交物料控员做帐，一联交财务部门，一联自留存档。5.4.2生产计划员同时填写制程标识单，交 PIE 部门确认制程条件后分发制造部门安排生产。5.5 领发料：制造部门物料人员接到制造通知单后，在规定的时间，与货仓人员沟通协调后，由货仓人员送往制造车间指定地点，一齐清点物料。5.6 生产：制造部门应按周生产计划表及制程标识单的交期需求进行生产，并进行进度控制，有关作业参照制程控制程序。5

31、.7 品质、交期、数量确认：5.7.1生产计划员应按周生产计划表的数量及交期跟催生产进度。5.7.2如生产过程中发现进度落后或有品质异常情况，将影响订单交期或数量时，PMC 部主管应协调各有关部门主管进行协商处理，当交期最终不能符合订单要求时，应出具联络单给销售部门，述明原因，销售人员按订单评审程序有关规定与客户重新协商变更交期。5.8 入库和出货：5.8.1完成生产后，由品管部人员验收，包装入库。5.8.2在无异常的情况下，报关人员和船务人员根据计划自行办理报关手续和船运联络事宜。5.8.3如须出货者，由生产计划员开出出货通知单及出货排柜表，通知货仓和品管部门有关人员办理出货作业，有关作业参

32、照成品包装出货控制程序。6、流程图：接受亲单7、参考文件。7.1 订单评审程序。7.2 采购控制程序生产负荷评估7.3 制程控制程序。7.4 成品包装出货控制程序。No8、使用表单。是否接受8.1 顾客订货单。8.2 生产能力负荷表8.3 物料请购计划表。生产计划安排8.4 顾客订货清单。8.5 月生产计划表。8.6 周生产计划表是否够物料请购与采购8.7 制造通知单。8.8 制程标识单。8.9 出货通知单。生产指示8.10 出货排柜表。物料验收入库造成企业外发加工的原因有哪些？企业外发加工的情况非常普遍，外发加工的原因也很多，主要有：领发料1、机器不够，造成设备生产能力不足。2、技术力量不够

33、，一些高标准、高品质要求的订单在现有技术条件下难以满足，只有外发加工。生 产3、自制成本过高，不合算，外发给加工成本较低的企业。4、交期过紧，公司订单又太多，外发加工以满足交期要求。品质交期数量确认No生产进度落后时应采取什么措施？能否如期交货生产进度落后时应采取以下措施：1、增加人力或设备：Yes增加瓶颈工序的人力与设备。招聘临时工。入库和发货2、延长工作时间：延长工作时间，进行双班制或三班制。3、改进制造流程：生产技术人员设计一些夹、治具，改善制程，提高效率。4、外以加工：将一些订单进行外发加工。5、协调出货计划：由销售部门与客户协调，适当延迟交货期。6、减少紧急加单：在进度落后的情况下，

34、尽量减少紧急加单。第三节第三节生产进度控制生产进度控制进度控制的步骤有哪些？进度控制的步骤有：1、销售部门根据计划部门提供的产能负荷资料，作为接受订单的依据，超出负荷需与计划部门协商。2、销售部门接受订单后，计划部门与销售部门协调一个合理的销货计划。3、根据销货计划，计划部门安排出月、周生产计划。4、物料控制人员根据生产计划、BOM 及库存状况分析物料需求，并提出请购计划。5、采购部门根据请购计划和请购单进行订货，并制定采购进货进度表。6、物控人员和采购人员根据采购进度计划及进进行跟催。7、检验人员按规程检验物料，有异常情况在规定的时间内处理完毕。8、货仓在生产前及时备好生产物料，遇有异常及时

35、反馈给物控人员。9、制造部门按计划控制产能，并将生产进度不断反馈给计划部门人员。进度控制可分为哪几方面？进度控制可分为以下几方面1、事务进度控制：从接到客户后，进行销货计划的协调、生产计划的编排、物料的分析、物料的请购、物料的订购等事务进度控制。2、采购进度控制：接到物料控制部门人员的请购单后，进行供应商选择、比价、议价、采购、跟催等采购进度控制（包括外发加工的时间内控制）。3、进货检验进度控制：物料进厂后进行检验与试验，遇有异常情况在限定的时间内完成。4、生产进度控制：生产时的进度，由制造部门管理人员不时反馈给计划部门人员，用以适当调整进度。常用进度控制工具有哪些？常用的进度控制工具有：1、

36、各种图表：采购方面的物料进度、生产上的进度、出货的进度等可绘制折线图、柱状图等图表在看板上，可随时掌握各方面的进度，加以控制。2、各类报表：如利用生产日报表、周报表、月报表可对日、周、月的生产进度进行掌握，以便更好的加以控制；利用采购进度控制表对采购进度加以控制，以控制好物料的进度。3、各种进度控制箱：如采购跟催箱，按日期分成31 格，将当天要跟催的事务放入当天的格中，按日跟催，生产进度控制同样也可使用这种方法。4、电脑系统：如有的公司建立起 MRP/ERP 电脑系统，能自动生产各类进度控制的表格和图表，如采购进度表、生产进度表等，对于进度控制就更为方便了。第四节生产控制的单据与报表生产进度控

37、制表订单编码客户名称产品名称编号订单数量计划产量实际产量一二三四五六日累计制表人：_日期：_生产计划排程表订单客户产品名称号码代码编号订单数量生产部门交期库存周一周二周三周四周五周六周日周一周二周三周四周五周六生产日报表生产日报表生产单号产品名称编号预定产量本日产量预定累计产量耗费工时预定半成品本日实际实际本日累计昨日合计人应到停工记录异常情况报告员人数记请假录人数调出人数调入人数新进加班人数离职人员人数制表人：生产进度异常分析表生产进度异常分析更改原因生产变更日期订单效率人员设备安排批数批数待料放假其他更改低不足故障不当123456789101112131415161718192021222

38、32425262728293031合计说明生产能力分析表日期12345678910111213141516171819装配课生产能力分析表包装课合计每工累计时生产产量数量202122232425262728293031生产异常处理表生产异常处理表日期部门订单号码编号产品名称日期异常原因具体原因分析拟定处理对策批示停电完成日期预定实际机 械待 原等 物人 力质 量流 程工 程其他故障料料不足异常异常问题生产管理部门意见制造命令单制造命令单日期_生产部门生产单号产品名称产品规格料号生产日期产品编号生产数量使 用 材 料单位单机用量标准用量品名规格SPARE备注制造方法完成日期移交单位 生产线进度跟踪表部门摘要日期生产计划主管生产计划员生产线进度跟踪表制造一课制造二课计划实际累计计划实际累计品名差额品名差额产量产量差额产量产量差额制表人：交期交量变更通知单交期交量变更通知单通知部门：日期：订单号码制造单号品名规格生产数量接单日期预定交期变更交期原订单数量变更数量交期变更原因数量变更原因船期人员不足L/C制造异常原材料延误订单取消产能不足转下次生产品质问题其他（请说明）：机械故障其他（请说明）：修正项目部门说明PMC 主管：PMC：业务：