实验分析仪器公司绩效计划模板.docx
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1、实验分析仪器公司绩效计划xx有限责任公司目录第一章 公司简介6一、 公司基本信息6二、 公司简介6第二章 项目基本情况8一、 项目承办单位8二、 项目实施的可行性9三、 项目建设选址10四、 建筑物建设规模10五、 项目总投资及资金构成11六、 资金筹措方案11七、 项目预期经济效益规划目标11八、 项目建设进度规划12第三章 平衡计分卡14一、 平衡计分卡的提出14二、 平衡计分卡的特点与功能16第四章 关键绩效指标20一、 关键绩效指标的含义20二、 KPI的实例分析22第五章 绩效评价主体的选择24一、 绩效评价主体的培训24二、 绩效评价主体的选择依据26第六章 绩效评价的流程29一、
2、 绩效评价的过程29二、 绩效评价的目标31第七章 绩效诊断与改进33一、 绩效改进33二、 绩效诊断的方法34第八章 绩效反馈概述36一、 绩效反馈的内容36二、 绩效反馈的原则37第九章 职位评价41一、 职位评价的原则41二、 职位评价过程中应注意的问题43第十章 薪酬管理概述46一、 薪酬管理的原则46二、 薪酬管理的概念及作用49第十一章 薪酬水平决策的影响因素54一、 产品市场因素54二、 企业特征要素56三、 法律法规因素62第十二章 市场薪酬调查66一、 薪酬调查的目的66二、 薪酬调查的概念及类型68第十三章 薪酬结构设计73一、 薪酬结构设计的目标73二、 薪酬结构设计的步
3、骤74第十四章 薪酬结构概述77一、 薪酬结构策略77二、 薪酬等级79第十五章 职位薪酬制度体系设计81一、 职位薪酬制度体系的概念及特点81二、 绩效薪酬制度体系的实施条件82第十六章 薪酬制度设计概述84一、 薪酬制度设计的依据84二、 薪酬制度体系设计的流程86第十七章 员工福利概述91一、 员工福利的特点91二、 员工福利的作用91第十八章 员工福利设计与管理95一、 法定福利95二、 员工福利设计的流程100第一章 公司简介一、 公司基本信息1、公司名称:xx有限责任公司2、法定代表人:谢xx3、注册资本:1450万元4、统一社会信用代码:xxxxxxxxxxxxx5、登记机关:x
4、xx市场监督管理局6、成立日期:2013-12-77、营业期限:2013-12-7至无固定期限8、注册地址:xx市xx区xx二、 公司简介展望未来,公司将围绕企业发展目标的实现,在“梦想、责任、忠诚、一流”核心价值观的指引下,围绕业务体系、管控体系和人才队伍体系重塑,推动体制机制改革和管理及业务模式的创新,加强团队能力建设,提升核心竞争力,努力把公司打造成为国内一流的供应链管理平台。公司满怀信心,发扬“正直、诚信、务实、创新”的企业精神和“追求卓越,回报社会” 的企业宗旨,以优良的产品服务、可靠的质量、一流的服务为客户提供更多更好的优质产品及服务。第二章 项目基本情况一、 项目承办单位(一)项
5、目承办单位名称xx有限责任公司(二)项目联系人谢xx(三)项目建设单位概况公司不断推动企业品牌建设,实施品牌战略,增强品牌意识,提升品牌管理能力,实现从产品服务经营向品牌经营转变。公司积极申报注册国家及本区域著名商标等,加强品牌策划与设计,丰富品牌内涵,不断提高自主品牌产品和服务市场份额。推进区域品牌建设,提高区域内企业影响力。公司始终坚持“人本、诚信、创新、共赢”的经营理念,以“市场为导向、顾客为中心”的企业服务宗旨,竭诚为国内外客户提供优质产品和一流服务,欢迎各界人士光临指导和洽谈业务。展望未来,公司将围绕企业发展目标的实现,在“梦想、责任、忠诚、一流”核心价值观的指引下,围绕业务体系、管
6、控体系和人才队伍体系重塑,推动体制机制改革和管理及业务模式的创新,加强团队能力建设,提升核心竞争力,努力把公司打造成为国内一流的供应链管理平台。公司满怀信心,发扬“正直、诚信、务实、创新”的企业精神和“追求卓越,回报社会” 的企业宗旨,以优良的产品服务、可靠的质量、一流的服务为客户提供更多更好的优质产品及服务。二、 项目实施的可行性(一)符合我国相关产业政策和发展规划近年来,我国为推进产业结构转型升级,先后出台了多项发展规划或产业政策支持行业发展。政策的出台鼓励行业开展新材料、新工艺、新产品的研发,促进行业加快结构调整和转型升级,有利于本行业健康快速发展。(二)项目产品市场前景广阔广阔的终端消
7、费市场及逐步升级的消费需求都将促进行业持续增长。(三)公司具备成熟的生产技术及管理经验公司经过多年的技术改造和工艺研发,公司已经建立了丰富完整的产品生产线,配备了行业先进的染整设备,形成了门类齐全、品种丰富的工艺,可为客户提供一体化染整综合服务。公司通过自主培养和外部引进等方式,建立了一支团结进取的核心管理团队,形成了稳定高效的核心管理架构。公司管理团队对行业的品牌建设、营销网络管理、人才管理等均有深入的理解,能够及时根据客户需求和市场变化对公司战略和业务进行调整,为公司稳健、快速发展提供了有力保障。(四)建设条件良好本项目主要基于公司现有研发条件与基础,根据公司发展战略的要求,通过对研发测试
8、环境的提升改造,形成集科研、开发、检测试验、新产品测试于一体的研发中心,项目各项建设条件已落实,工程技术方案切实可行,本项目的实施有利于全面提高公司的技术研发能力,具备实施的可行性。三、 项目建设选址本期项目选址位于xx(以选址意见书为准),占地面积约39.00亩。项目拟定建设区域地理位置优越,交通便利,规划电力、给排水、通讯等公用设施条件完备,非常适宜本期项目建设。四、 建筑物建设规模本期项目建筑面积45086.39,其中:主体工程32385.81,仓储工程3810.46,行政办公及生活服务设施5047.45,公共工程3842.67。五、 项目总投资及资金构成(一)项目总投资构成分析本期项目
9、总投资包括建设投资、建设期利息和流动资金。根据谨慎财务估算,项目总投资17841.02万元,其中:建设投资13719.70万元,占项目总投资的76.90%;建设期利息179.06万元,占项目总投资的1.00%;流动资金3942.26万元,占项目总投资的22.10%。(二)建设投资构成本期项目建设投资13719.70万元,包括工程费用、工程建设其他费用和预备费,其中:工程费用11750.38万元,工程建设其他费用1600.65万元,预备费368.67万元。六、 资金筹措方案本期项目总投资17841.02万元,其中申请银行长期贷款7308.72万元,其余部分由企业自筹。七、 项目预期经济效益规划目
10、标(一)经济效益目标值(正常经营年份)1、营业收入(SP):40700.00万元。2、综合总成本费用(TC):34833.48万元。3、净利润(NP):4275.10万元。(二)经济效益评价目标1、全部投资回收期(Pt):6.26年。2、财务内部收益率:16.19%。3、财务净现值:5153.33万元。八、 项目建设进度规划本期项目按照国家基本建设程序的有关法规和实施指南要求进行建设,本期项目建设期限规划12个月。十四、项目综合评价主要经济指标一览表序号项目单位指标备注1占地面积26000.00约39.00亩1.1总建筑面积45086.39容积率1.731.2基底面积15340.00建筑系数5
11、9.00%1.3投资强度万元/亩332.682总投资万元17841.022.1建设投资万元13719.702.1.1工程费用万元11750.382.1.2工程建设其他费用万元1600.652.1.3预备费万元368.672.2建设期利息万元179.062.3流动资金万元3942.263资金筹措万元17841.023.1自筹资金万元10532.303.2银行贷款万元7308.724营业收入万元40700.00正常运营年份5总成本费用万元34833.486利润总额万元5700.137净利润万元4275.108所得税万元1425.039增值税万元1386.5810税金及附加万元166.3911纳税总
12、额万元2978.0012工业增加值万元10504.5413盈亏平衡点万元18323.33产值14回收期年6.26含建设期12个月15财务内部收益率16.19%所得税后16财务净现值万元5153.33所得税后第三章 平衡计分卡一、 平衡计分卡的提出20世纪90年代初,哈佛大学会计学教授罗伯特.S.卡普兰和复兴全球战略集团的创始人兼总裁戴维.P.诺顿两人共同主持一项对12家公司进行的研究计划,以寻求新的绩效评价方法,这项研究的起因是人们越来越相信绩效评价的财务指标对于现代企业组织而言是无效的。经过多次研究和讨论,并在总结了苹果电脑、杜邦等12家大型企业经销管理系统成功经验的基础上,卡普兰和诺顿于1
13、992年在哈佛商业评论上发表了“平衡计分卡驱动绩效的衡量体系”一文,提出了一套综合平衡企业财务指标和非财务指标的评价体系平衡计分卡,第一次把平衡计分卡引入了绩效评价领域,并于1996年又出版了专著平衡计分卡化战略为行动,代表着平衡计分卡已经从作为绩效考核的理念和工具转化为战略管理的重要工具。平衡计分卡的提出与当时组织对知识资本和无形资产的重视和关注不无关系。20世纪90年代以来,知识资本的地位日益凸显,企业无形资产的开发与利用能力已经成为企业塑造核心能力和创造持续竞争优势的决定因素。卡普兰和诺顿总结了无形资产与有形资产的区别:无形资产的价值创造是间接的。像知识、技术这样的无形资产很少能直接影响
14、财务结果,而是通过因果关系链来影响财务成果的。无形资产的价值是潜在的。无形资产与战略环境有关,其价值取决于它与战略的协调程度。资产是相互配套的。无形资产与有形资产及企业战略协调一致,价值最大化才能被创造出来。在这种背景下,平衡计分卡的出现适应了管理实践的要求,弥补了传统财务评价系统的不足,它有效地反映了无形资产如何转化为企业价值,迫使组织思考战略并描述无形资产将如何影响内部业务流程和客户,从而最终为财务目标作出贡献。平衡计分卡是以信息为基础,系统考虑组织绩效驱动因素,多维度平衡评价的一种新型的组织绩效评价系统,平衡计分卡同时也是一种将组织战略目标与组织绩效驱动因素相结合,动态实施组织战略的战略
15、管理系统。平衡计分卡的基本原理是根据组织战略从财务、客户、内部流程、学习与成长四个角度定义组织绩效目标,每个角度包括战略目标、绩效指标测量指标以及实现目标所需的行动方案,从而大大改进了以往绩效管理中由于只关注财务指标造成的局限性。平衡计分卡的四个评价维度(财务、客户、内部流程、学习与成长)。平衡计分卡作为突破财务指标评价局限性的绩效评价工具被提出后,受到了企业界的广泛关注。早期的平衡计分卡被视为一个高效、清晰、全面的绩效管理工具,但后来人们发现它可以作为新的战略管理体系的基石。平衡计分卡也因此在随后的实践中逐步演化为涉及战略制定、描述、协同、评价、管理以及与运营相连接等诸多环节的战略工具。二、
16、 平衡计分卡的特点与功能(一)平衡计分卡的特点平衡计分卡的主要特点可以概括为三点:始终以战略为核心、重视协调一致以及强调有效平衡。(1)始终以战略为核心。平衡计分卡以组织战略为基础,将组织远景、组织使命和组织发展战略与组织的绩效评价系统联系起来,并把组织使命和战略转变为具体的目标和评价指标,以实现战略和绩效的有机结合。同时,平衡计分卡以提升战略执行力为出发点,结合时代背景和环境特征先后探讨了如何对战略进行管理、描述、协同以及如何实现战略管理与运营管理的有效结合。(2)重视协调一致。为了实现把战略转化为具体行动,平衡计分卡非常重视协调一致。协同不仅是创造企业衍生价值的根本途径,也是实现客户价值主
17、张的必要保障。因此,必须从逻辑上明晰协同思路,从体系上整合协同主体,从机制上保障协同效果。(3)强调有效平衡。平衡计分卡非常强调平衡的重要性,但这种平衡不是平均主义,不是为了平衡而平衡,而是一种有效的平衡。在这里,“有效平衡”是指在战略的指导下,通过平衡计分卡各层面内部以及各层面之间的目标组合和目标因果关系链,合理设计和组合财务与非财务、长期与短期、内部群体与外部群体、客观与主观判断、前置与滞后等不同类型的目标和指标,实现组织内外部各方力量和利益的有效平衡。乎平衡计分卡(BSC)就像飞机座舱中的标度盘,它使管理者一眼就能发现复杂的信息。(二)平衡计分卡的功能定位平衡计分卡的功能总体上会随着平衡
18、计分卡理论体系本身的不断发展和完善而发生变化。就目前平衡计分卡的应用而言,主要有以下几种功能定位。1、绩效管理工具卡普兰和诺顿最早提出平衡计分卡的初衷就是为了克服以财务指标为主体的传统绩效评价体系的缺陷和不足。当时,人们越来越相信绩效评价的财务指标对于现代企业组织而言是无效的,企业界迫切需要寻求新的绩效评价方法以突破传统财务指标评价的局限性。由此可见,平衡计分卡首先是作为绩效管理工具而存在的。平衡计分卡作为一种新的绩效管理工具,不仅克服了传统财务绩效衡量模式的片面性和滞后性,而且相对于目标管理、关键绩效指标等绩效管理工具在目标制定、行为引导、绩效提升等方面具有明显的管理优势,能够为组织绩效目标
19、的达成提供有力的保证2、战略管理工具平衡计分卡自提出和发展以来,对战略管理至少有三个方面的突破性贡献:一是开发出了战略地图这一管理工具,从而实现了对战略的可视化描述。战略地图是对组织战略要素之间因果关系的可视化表示方法,是一个用以描述和沟通战略的管理工具。二是通过战略地图和平衡计分卡建立了战略协同的机制。协同效应是战略构成要素之一,但是以往的管理工具未能很好地满足组织追求协同效应的需求。平衡计分卡将协同视为经济价值的来源,构建了一个逻辑严密、体系完整和机制健全的协调机制。可以说,以战略为中心实现密切合作和协同作战,填补了传统战略管理过程中战略规划和战略实施之间的模糊地带。三是尝试通过战略地图、
20、平衡计分卡以及仪表盘等工具将战略和运营进行连接,这是平衡计分卡的最新理论成果,尽管还有待完善,但实现战略与运营无缝连接的取向是将战略转化为员工的日常行为的必然选择。从上述贡献可见,平衡计分卡是一种真正意义上的战略管理工具。3、管理沟通工具传统的评价系统强调控制,而平衡计分卡则被视为一个用于传播、宣讲和学习的系统,从而使管理者和员工真正了解组织战略和愿景。平衡计分卡为管理者和员工更好地制定描述、协同、评价、管理战略提供了一个有效的管理沟通平台。战略地图的提出实现了我们对战略的可视化描述,战略协同机制的建立则使我们澄清了传统的战略规划和战略实施之间的模糊地带,将战略和运营进行无缝连接则为我们把战略
21、转化为员工的日常行为提供了可能,所有这些任务和目标都是通过用平衡计分卡所搭建的沟通平台才能完成和实现的,由此可见,平衡计分卡也是一个非常有效的管理沟通工具。第四章 关键绩效指标一、 关键绩效指标的含义关键绩效指标(keyperformanceindicators,KPI)是对组织及其运作过程中关键成功要素的提炼和归纳,是衡量组织战略实施效果的关键指标,它是组织战略目标经过层层分解产生的可操作性的指标体系,是组织绩效管理的基础。关键绩效指标的目的是建立一种机制,将组织战略转化为内部过程和活动,不断增强组织的核心竞争力,使组织能够得到持续的发展。其内涵包括:KPI是衡量组织战略实施效果的关键指标。
22、KPI一方面是战略导向的,另一方面又强调关键性,即对组织成功具有重要影响的方面。KPI体现的是对组织战略目标有增值作用的绩效指标。KPI是连接个人绩效和组织战略目标的一个桥梁,因此基于KPI的绩效管理,就可以保证员工努力方向与组织战略目标方向的一致性,使真正对组织有贡献的行为受到鼓励反映的是最能有效影响组织价值创造的关键驱动因素。KPI制定的主要目的是明确引导管理者把精力集中在能对绩效产生最大驱动力的经营行为上,及时了解、判断组织运营过程中产生的问题,采取提高绩效水平的改进措施。KPI是用于评价和管理员工绩效的可量化的或可行为化的标准体系。KPI是一个标准体系,它必须是定量化的,如果难以定量化
23、,那么也必须是可行为化的,如果定量化和可行为化这两个特征都无法满足,那么就不是符合要求的关键绩效指标。没有建立KPI体系之前建立KP1体系之后建立KPI体系L图例说明:员工努力方向组织战略方向个人目标与组织战略目标的一致性关键绩效指标的特点如下:(1)KPI是对组织战略目标的分解。组织战略目标的实现,需要制定出组织的业务重点,即组织未来成功的关键领域。而要使这些关键业务领域取得成功,就需要相应的KPI的支持,这就初步形成了组织级的KPI,再将这些指标分解落实,就形成了部门的KPI和岗位的KPI。由此可见,KPI所体现的衡量内容最终取决于组织的战略目标,KPI是对组织战略目标的分解。(2)KPI
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