《研发人员绩效考核奖励办法》.pdf

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1、.XXXXXXXXXXXXXXXX研发人员绩效考核奖励办法研发人员绩效考核奖励办法版次：第版次：第 1 1 版版编制：审核：批准：发布日期：XX 年 XX 月 X 日实施日期：XX 年 XX 月 X 日XXXXXXXX发 布.1.0 目的为确保公司战略经营目标的实现，在公司推行以目标管理为核心的运行体制，通过不断完善组织绩效管理体系和绩效管理工作的实施，使绩效考核奖励方法、方式有所依循。特制定本办法。2.0 适用围本办法适用于公司研发部目标管理工作的考核与奖励。3.0 执行原则 3.1 部门经理负责实施本部门部的绩效考核管理工作并指导员工进行目标管理,及对本部各项绩效目标实现负全部责任；3.2

2、 进行考核时部门经理应与员工商谈以达成双方之认同；3.3 员工之考核应力求客观与公正；3.4 绩效考核管理办法之执行；4.0 执行标准4.1 管理费用控制的评分标准：实际管理费用与费用预算的比值为 100%时，评分为满分；比值每增（减）1%，则评分减（增）5%。4.2 出勤率的评分标准（按季度）：个人出勤率（缺勤超过 2 天，评分即为 0 分），部门出勤率（低于 99%，评分即为0 分）4.3 下属工作重大成绩或错误的评分标准：以 100 分为基准分为 5 个等级，A 级为 150 分（下属工作获公司通报表扬 1 次以上），B 级为 100 分（下属获公司通报表扬 1 次），C 级为 50 分

3、（既无受批评、又无受表扬），D 级为 0 分（下属工作错误受公司通报批评 1 次），E 级为50 分（下属工作受公司通报批评 1 次以上），此项考核的考核者为办公室。.4.4 下属的培训和能力发展的评分标准：以 100 分为基准分为 4 个等级，A 级为 100 分（季度培训计划完成 90%以上，善于发掘有潜能的下属，了解其发展方向并常能加以适当培养，而且已经培养了后备人员），B级为 70 分（季度培训计划完成 60%以上，能发掘有潜能的下属，并能帮助其发展，但效果有所欠缺），C 级为 50 分（季度培训计划完成40%以上，能发掘有潜能的下属，但培养与指导不足），D 级为 0 分（季度培训计划

4、完成不到 40%，不能发掘有潜能的下属或培养与指导不足），此项考核的考核者为上级主管，依据来源为本部门或上级主管，但季度部门培训计划必须送交办公室备案，否则以 0 分处理。4.5 评分标准采取绩效等级制，如下：1.A 表现杰出 110-100 绩效奖金发放 110%（公司提供相关福利）2.B 令人满意 100（含）-95绩效奖金发放 100%3.C 符合要求 95（含）-85绩效奖金发放 90%4.D 需要改进 85（含）-75绩效奖金发放 80%5.E 显著低于正常标准 75 分及以下无绩效奖金 连续三个月劣汰。具体评分标准详见相关绩效考核表单。5.0 奖励办法5.1 年度发放标准=(年度绩

5、效奖金总额度-应付月度绩效奖金额度*12 月)*年度考核分数/1005.2 月度发放标准应付月度绩效奖金额度*12 月*月度绩效考核分值平均值5.3 科技研发所取得的专利、核心技术的奖励按照研发人员如下畴执行：(1)在本专业的畴获得发明专利（职务发明）的给予一次性嘉奖 10000 元。(2)在本专业的畴，获得实用新型专利（职务发明）的给予一次性嘉奖 3000 元。(3)在本专业的畴，获得外观设计专利（职务发明）的给予一次性嘉奖 1000 元。5.4 荣获国家级重点新产品的研发、设计主要核心技术研发人员，按工作的程度和贡献不同分为三级：.级级：主要设计人奖励 5000 元；项目负责人奖励 500

6、0 元。级级：直接参与设计研发并能解决复杂技术研发难题的人员奖励 3000 元。级级：参与过程设计或提供技术服务及其协助人员视所起作用奖励 1000-1500 元不等.5.5 创造性地运用新技术、新知识、新方法进行产品或加工工艺的实质性改造，使产品具有创新性。或产品质量、技术性能或生产成本有显著质的改进和提高的，分为如下三级：级级：实质性改进后年产品成本累计下降 60 万元的，或者产品性能在原基础上提高 15%的，或解决了多年重大质量或技术难题的奖励 1 万元。级级：实质性改进后年产品成本累计下降 30 万元的，或产品性能在原基础上提高 10%以上的或有攻克重要工艺或质量难题的奖励 5000

7、元。级级：改进后产品成本累计下降 15 万元或产品性能在原基础上提高 5%以上的或解决工艺或质量问题的视贡献程度奖励 3000 元。5.6 上述规定凡获专利的以专利证书注明的授权公告日为准6.0 记录表单6.1 满意度评分表6.2 部门互评表6.3 研发岗位：勤评定表 6.4 研发岗位：研发工程师评定表6.5 研发岗位：经理评定表6.6 研发岗位：机械、造型、工艺技术员评定表.满意度评分表因素考核要点他分管工作的工作量大小分管工作（20%）他分管工作的工作难度大小他分管工作完成的质量如何协助总经理/部门领导工作的工作量工作成果大小（40%）协助总经理/部门领导工作的工作难助手作用（20%）度大

8、小协助总经理/部门领导工作完成质量10如何能否在工作中引进一些创新的方法加创新（5%）以改进或提高工作质量能否通过卓有成效的授权达到非常好分级授权（5%）其它（20%）管理力度（5%）的能力突发事件处理能力预见突发事件发生的能力和突发事件5（5%）工作态度爱岗敬业（10%）.分值得分55105555的管理效果控制任务、把握进度和指挥控制下属5的处理能力热爱岗位，工作任劳任怨，不怕吃苦10.（40%）责任意识（10%）勇于承担工作责任，从不推卸工作责10任，不居功委过团队合作（10%）严谨认真（10%）善于与人合作，效果显著工作一丝不苟、踏实1010说明：考核要点的评分视实际情况划分为三个等级：

9、好（80100%），中（5080%），差（050%）.因素考核要点该部门（员工）所负责的协作（服20务）工作是否到位、全面工 作 完成 情该部门（员工）在与你部门协作的况工作能力（60%）工作上，是否比上月有进步是否能及时、正确的执行指令对协作或检查中指出的问题是否采日 常 工作 处取改进措施理对（指出的）问题的改进效果协作态度协作态度：好、一般、差是否经常深入你部门了解实情，协深入你部门助工作工作态度勇于承担工作责任，从不推卸工作（40%）责任意识责任，不居功委过协作性积极认真善于与本部门协作工作一丝不苟、踏实部门互评表说明：1、各项分值由考核者在权重的围适度打分；8888108101010

10、分值得分.2、出勤率达到 99%以上为满分，每降低 1%，评分减少分值的 10%，直至低于 90%为 0 分；.部门：研发部岗位：勤考评容考评容指标类型指标类型具体指标具体指标各类报表、技术档案建立规，执行及时，做事有条理，效果极佳（1820）工作能在预定时间完成，成果尚好（1217）工作偶有错误须加以督促，成果稍差（011）工作成果(40%)其他日常工作积极主动，能够按时完成领导交办的任务，效果好（910）工作能在预定时间完成，成果尚好（68）工作偶有错误须加以督促，成果稍差（05）自动改进工作方法或提出建议，成效良好（910）创新成果能拟订工作方法或提出建议，成效普通（68）满足现状，份工

11、作少有改进，成效稍差（05）有丰富的学识和技能，了解经营状况，足以完成本身工作（1415）知识与知识和技能均为一般水准，尚能完成本身工作（9技能13）知识与技能稍感不足，执行职务需详细提示（08）工作能力(30%)计划性有优越的企划力、计划力而完全达成目标5对例行工作有计划完成 3缺乏计划性，未达成目标1交涉协调能力工作态度(20%)其他（10%）主管评语能与有关单位交涉协调良好，顺利完成工作（910）无特别有缺少交涉协调之行为（68）本位主义浓厚，缺乏与人交涉协调（05）极有责任感，遇到困难均有突破难关（1820）责任感对所交代的工作，均有负责任去完成（1217）经常推委责任，无责任感（01

12、1）出勤率实际出勤天数/应出勤天数10人事主管人事主管2010515主管上级的感主管受/记录10分值分值考核考核者者依据依据来源来源业务处理成果20其他成果10.部门：研发部岗位：勤考评考评容容指标类型指标类型具体指标具体指标能独立承担和完成本职工作围较大项目的科研设计和技术工作（10 分）能独立的完成本职工作围的一般性科研设计和技术工作（8 分）有时需要向上级或同事求救才能完成（6 分）经常需要上级和同事的明确指示才能完成（4 分）研究开发工作办法主意多，经常提出新的研究开发方案或建议，给公司技术改造、技术革新和研究开发工作带来新面貌分（10 分）对研究开发工作有见解，有一定的成果（8 分）

13、尚能出主意想办法，对研究开发工作提出合理化建议（6 分）研究开发工作中比较因循守旧，创新精神较差（4 分）善于及时、正确地解决现场反馈和工作中碰到的重大问题（10 分）处事能力（10%）能较快地和正确地解决现场反馈和工作中碰到的疑难问题（8 分）能较快解决现场反馈和工作中碰到的常见问题（6 分）对现场反馈上来的问题和工作中碰到的困难不知所措、无能为力（4 分）善于合作和帮助别人，能建立一个和谐的工作学习环境，在集体中有较高的威信（5 分）团队合作待人和气，乐于助人，同人相处融洽（4 分）能力（5%）能与大多数人在一起工作（3 分）个性孤僻，或易同人冲突，时常引人生气，别人不愿与他共事（1 分）

14、提前完成任务，工作质量突出，产品设计经济适用，有明显的经济效益，技术水平出众（15 分）工作质量（15%）工作业绩(30%)工作效率（15%）按期完成任务，工作质量高于一般水平，产品设计结果合理，经济技术水平较高，（12 分）工作质量处于平均水平，一般能完成任务（9 分）工作质量低劣，经常出现差错（6 分）守时惜时，解决问题迅速准确（15 分）研究开发工作效率较高（12 分）有时需要催促，效率一般（9 分）1515510上级主管1010分值分值考核者考核者依据依据来源来源独立工作能力（10%）创新能力（10%）工作能力(35%)主管的感受/记录.研究开发合作中办事拖拉，经常需要催促（6 分）常

15、常有很好的建议，并很大的提高了工作效率，而且能认真听取和执行经理的建议（910 分）有时提一些建议，但没什么效果，往往能听取和执行经理的建议（68 分）喜欢固执己见，不太能听取经理的建议，经常固执己见（05 分）每次都能按时提交总结和计划，并且容完整、详实、清楚，使人能清楚地把握当前工作动态（910 分）基本能按时提交总结和计划，容较完整、详实，使人能了解当前工作动态（68 分）很少能按时提交总结和计划，容不太完整，使人能基本了解当前工作动态（05 分）实际出勤天数/应出勤天数一旦发现外泄 0 分，否则满分105人事主管人事主管1010工作态度(20%)建议及接受他人的建议（10%）提交工作总

16、结及开发 计 划（10%）出勤率 10%其他(15%)对外技术 5%主管评语上级主管的检查记录说明：1、各项分值由考核者在权重的围适度打分；2、出勤率达到 99%以上为满分，每降低 1%，评分减少分值的 10%，直至低于 90%为 0 分；3、研究发展部的经理在根据上述的考评量表对各类开发工程师进行考核时，应该结合个体排序法或配对比较法和强制比例法对所有在此岗位上的员工进行评量考核。注注：个体排序法个体排序法：这种方法也叫排队法，就是把员工按从好到坏的顺序进行排列。配对比较法配对比较法：把每一位员工与其他员工一一配对，分别进行比较。每一次比较时，给表现好的员工记“+”，另一个员工记“”。当所有

17、员工都比较完以后，计算每位员工的“+”个数，依次对员工作出评价，谁的“+”多，谁就排在前面。强制比例法强制比例法：要求考评结果要符合一定的分布规律。避免考核人的个人因素而产生考核误差。根据正态分布原理，比如，优秀的员工占10%，良好的员工占20%，一般的员工占40%，较差的员工占 20%，不合格的员工占 10%。.部门：研发部岗位：经理考评容考评容技术副总满意度（10%）研发项目完成情况非常规合同执行情况业务完成指新产品工艺问题状况实际业绩标同行技术分析报告、行业相关（60%）技术发展报告每半年提交一次成本管理指实际研发、技术改造费用/预算费标管理费用控实际可控费用/计划预计费用制下属培训、能

18、力发展效果（评分标部管理（18%）准见附表）下属管理情下属工作重大成绩或错误（评分标况准见附表）部门出勤率（实出勤天数 /应出勤天数）互评.指标类型指标类型具体指标具体指标分值分值考核者考核者依据来源依据来源见满意度评分表用评议得分根据每月部门互评结果.（10%）个人出勤率其他公共财产完好（1 分），一般（0.5 分），差（0（2%）好情况说明：1、研发项目完成情况：；好（10 分），较好（8 分），中（6 分），较差（5 分），差（3 分）2、新产品工艺问题状况：可根据生产部门对研发部的投诉次数来考核，质管办负责记录投诉次数，对于具体何种投诉应该记录在案由技术部、生产部、质管办共同在考核前三

19、方协商确定，并由考核中心存档，投诉一次扣1分，扣完为止；3、非常规合同执行情况：好（10 分），一般（7 分），差（5 分）；4、同行技术分析报告、行业相关技术发展报告每半年提交一次，考核中心存档，好（10 分），一般（7 分），差（5 分）；5、成本管理指标评分方法与管理费用控制相同；分）实出勤天数/应出勤天数.部门：研发部岗位：机械、造型、工艺技术员考评容考评容指标类型指标类型具体指标具体指标按照本岗位的工作说明书上的任务，部门经理根据每一项工作工作量的大小、工作的难易程度确定绩效点，每月完成的总的绩效点作为其工作量。分值分值考核者考核者生产技术部副经理生产技术部副经理依据来依据来源源工作

20、记录工作量实际业绩（80%）80工作质量的衡量，用扣绩效点的方法来实现，部门经理工作质量根据每项工作完成的质量计算出总的应扣的绩效点。能独立承担和完成本职工作围较大项目的科研设计和技术工作能独立的完成本职工作围的一般性科研设计和技术工作有时需要向上级或同事求救才能完成经常需要上级和同事的明确指示才能完成研究开发工作办法主意多，经常提出新的研究开发方案或建议，给公司技术改造、技术革新和研究开发工作带来新面貌分尚能出主意想办法，对研究开发工作提出合理化建议工作能力（10%）研究开发工作中比较因循守旧，创新精神较差善于及时、正确地解决现场反馈和工作中碰到的重大问题能较快地和正确地解决现场反馈和工作中

21、碰到的疑难处事能力问题（2 分）能较快解决现场反馈和工作中碰到的常见问题对现场反馈上来的问题和工作中碰到的困难不知所措、无能为力善于合作和帮助别人，能建立一个和谐的工作学习环境，在集体中有较高的威信待人和气，乐于助人，同人相处融洽能与大多数人在一起工作个性孤僻，或易同人冲突，时常引人生气，别人不愿与他共事常常有很好的建议，并很大的提高了工作效率，而且能认真听取和执行经理的建议有时提一些建议，但没什么效果，往往能听取和执行经理的建议喜欢固执己见，不太能听取经理的建议，经常固执己见2224质管办独立工作能 力（4分）生产技术部副经理创新能力（2 分）对研究开发工作有见解，有一定的成果2生产技术部副

22、经理生产技术部副经理主管的日常记录与感受团队合作能 力（2分）生产技术部副经理工作态度（5%）建议及接受他人的建 议（2分）生产技术部副经理.提交工作总结及开发计划（3分）每次都能按时提交总结和计划，并且容完整、详实、清楚，使人能清楚地把握当前工作动态基本能按时提交总结和计划，容较完整、详实，使人能了解当前工作动态很少能按时提交总结和计划，容不太完整，使人能基本了解当前工作动态3生产技术部副经理其他(5%)出勤率（2分）实际出勤天数/应出勤天数23人事主管人事主管对外技术一旦发现外泄 0 分，否则满分（3 分）上级主管的检查记录主管评语说明：1、各项分值由考核者在权重的围适度打分；2、出勤率达到 99%以上为满分，每降低 1%，评分减少分值的 10%，直至低于 90%为 0 分；3、根据生产技术部的部门职责，生产技术部门所有应该完成的工作全部用绩效点来衡量。部门的总绩效点由公司确定，部门经理确认。公司发生的任何方面的责任，若与研究发展部有关，均要根据具体的责任大小扣整个生产技术部的绩效点。生产技术部经理再根据具体的责任扣相关人员的绩效点。.