电工仪器仪表制造公司薪酬管理分析(范文).docx
《电工仪器仪表制造公司薪酬管理分析(范文).docx》由会员分享,可在线阅读,更多相关《电工仪器仪表制造公司薪酬管理分析(范文).docx(90页珍藏版)》请在淘文阁 - 分享文档赚钱的网站上搜索。
1、电工仪器仪表制造公司薪酬管理分析目录第一章 项目简介4一、 项目单位4二、 项目建设地点4三、 建设规模4四、 项目建设进度4五、 建设投资估算4六、 项目主要技术经济指标5第二章 公司概况7一、 公司基本信息7二、 公司主要财务数据7第三章 绩效的内涵9一、 绩效的分类及性质9二、 绩效的影响因素15第四章 绩效管理概述18一、 绩效管理的含义18二、 绩效考核与员工待遇及发展挂钩20第五章 平衡计分卡22一、 平衡计分卡系统及其战略地图22二、 平衡计分卡在应用过程中应注意的问题26第六章 标杆管理31一、 标杆管理的作用31二、 标杆管理的实施33第七章 绩效计划概述37一、 制订绩效计
2、划的程序37二、 绩效计划的内容41第八章 绩效目标的确定43一、 目标的执行43二、 确定绩效目标应注意的问题43第九章 绩效沟通46一、 绩效沟通的意义46二、 绩效沟通的原则48第十章 绩效执行概述51一、 绩效执行的有效保障51二、 绩效执行的内容及其关键点53第十一章 战略性薪酬管理56一、 战略性薪酬管理概述56二、 战略性薪酬管理与一般薪酬管理的区别60第十二章 薪酬战略概述65一、 薪酬战略与企业战略的匹配65二、 影响薪酬战略决策的因素71第十三章 员工福利概述79一、 员工福利的定义79二、 员工福利的作用79第十四章 员工福利设计与管理83一、 法定福利83二、 非法定福
3、利88第一章 项目简介一、 项目单位项目单位:xx投资管理公司二、 项目建设地点本期项目选址位于xx园区,占地面积约24.00亩。项目拟定建设区域地理位置优越,交通便利,规划电力、给排水、通讯等公用设施条件完备,非常适宜本期项目建设。三、 建设规模该项目总占地面积16000.00(折合约24.00亩),预计场区规划总建筑面积29134.40。其中:主体工程15825.38,仓储工程8600.64,行政办公及生活服务设施2648.99,公共工程2059.39。四、 项目建设进度结合该项目建设的实际工作情况,xx投资管理公司将项目工程的建设周期确定为24个月,其工作内容包括:项目前期准备、工程勘察
4、与设计、土建工程施工、设备采购、设备安装调试、试车投产等。五、 建设投资估算(一)项目总投资构成分析本期项目总投资包括建设投资、建设期利息和流动资金。根据谨慎财务估算,项目总投资11354.31万元,其中:建设投资8255.10万元,占项目总投资的72.70%;建设期利息216.16万元,占项目总投资的1.90%;流动资金2883.05万元,占项目总投资的25.39%。(二)建设投资构成本期项目建设投资8255.10万元,包括工程费用、工程建设其他费用和预备费,其中:工程费用6904.88万元,工程建设其他费用1143.96万元,预备费206.26万元。六、 项目主要技术经济指标(一)财务效益
5、分析根据谨慎财务测算,项目达产后每年营业收入24100.00万元,综合总成本费用19363.70万元,纳税总额2248.08万元,净利润3464.38万元,财务内部收益率23.05%,财务净现值3746.79万元,全部投资回收期5.85年。(二)主要数据及技术指标表主要经济指标一览表序号项目单位指标备注1占地面积16000.00约24.00亩1.1总建筑面积29134.40容积率1.821.2基底面积9920.00建筑系数62.00%1.3投资强度万元/亩326.922总投资万元11354.312.1建设投资万元8255.102.1.1工程费用万元6904.882.1.2工程建设其他费用万元1
6、143.962.1.3预备费万元206.262.2建设期利息万元216.162.3流动资金万元2883.053资金筹措万元11354.313.1自筹资金万元6942.873.2银行贷款万元4411.444营业收入万元24100.00正常运营年份5总成本费用万元19363.706利润总额万元4619.177净利润万元3464.388所得税万元1154.799增值税万元976.1610税金及附加万元117.1311纳税总额万元2248.0812工业增加值万元7628.1313盈亏平衡点万元8983.56产值14回收期年5.85含建设期24个月15财务内部收益率23.05%所得税后16财务净现值万元
7、3746.79所得税后第二章 公司概况一、 公司基本信息1、公司名称:xx投资管理公司2、法定代表人:姜xx3、注册资本:740万元4、统一社会信用代码:xxxxxxxxxxxxx5、登记机关:xxx市场监督管理局6、成立日期:2014-9-127、营业期限:2014-9-12至无固定期限8、注册地址:xx市xx区xx二、 公司主要财务数据表格题目公司合并资产负债表主要数据项目2020年12月2019年12月2018年12月资产总额4462.723570.183347.04负债总额1915.691532.551436.77股东权益合计2547.032037.621910.27表格题目公司合并利
8、润表主要数据项目2020年度2019年度2018年度营业收入16757.7913406.2312568.34营业利润2697.002157.602022.75利润总额2366.841893.471775.13净利润1775.131384.601278.09归属于母公司所有者的净利润1775.131384.601278.09第三章 绩效的内涵一、 绩效的分类及性质(一)绩效的分类在一个组织当中,绩效是分层次的。通常从组织架构层次,我们把绩效分为组织绩效,群体绩效和个人绩效,组织绩效,即组织的整体绩效,是指组织任务在数量、质量及效率等方面完成的情况。人们对组织绩效内涵的理解经历了一个内容不断丰富的
9、演进过程。早期对企业组织的绩效,往往是单纯从财务角度进行界定。从20世纪80年代开始,在以财务指标为主的前提下,开始把非财务指标作为辅助性指标来对组织绩效进行衡量。1992年,美国哈佛大学教授卡普兰和复兴全球战略集团总裁诺顿在哈佛商业评论上发表了“综合平衡计分卡良好的绩效测评”一文,为组织绩效的衡量提供了一个全新的框架,开始把组织绩效测评的内容拓展为财务性指标、顾客指标、内部流程指标和学习与发展指标等四个层面,这一全新框架把财务指标与非财务指标、短期指标与长期指标、滞后指标与引导性指标有机结合起来对组织绩效进行衡量,成为目前衡量组织绩效的基本框架。群体绩效是组织中以团队或部门为单位的绩效,是群
10、体任务在数量、质量及效率等方面完成的情况。部门或团队是组织与员工个体之间的中间层次,相对于组织而言部门或团队绩效是个体性的,相对于员工个体而言部门或团队绩效又是整体性的。部门或团队绩效既包括部门或团队完成自身任务目标的情况,同时也应该包括对其他部门或团队的服务、支持、配合、沟通等方面的行为表现。因此,对群体绩效,一方面要从部门或团队完成工作任务的数量、质量、时限和费用等方面进行衡量:另一方面也需要引入内部客户的概念,从内部客户对部门或团队所提供服务、支持、配合、沟通等方面的满意度进行衡量。员工个人绩效是指员工在某一时期内的工作结果、工作行为和工作态度的总和,即员工个人的工作表现和成绩,如个人的
11、生产率、生产质量、工作效率和服务质量等。员工个人绩效既包括任务绩效,即正式规定的工作职责的履行情况,也包括周边绩效,即员工在履行正式规定的工作职责的过程中所表现出的超职责行为。因此,对员工绩效不仅要衡量其任务绩效,也要对其周边绩效进行衡量。多数情况下员工个人和岗位具有对应关系,所以,在实践当中,我们一般认为员工个人绩效就是员工所在的岗位绩效,虽然组织绩效、群体绩效和个人绩效有所差异,但三者又密切相关。组织绩效、群体绩效和个人绩效三者之间的关系。员工个人绩效直接影响着组织绩效和群体绩效,员工个人绩效是基础,群体(部门或团队)绩效建立在员工个人绩效的基础之上,组织绩效则是建立在员工个人绩效及群体绩
12、效基础之上的。组织绩效、群体绩效是通过个人绩效实现的,离开个人绩效,也就无所谓组织绩效和群体绩效了。群体绩效是员工个人绩效的整合与放大,而组织绩效是员工个人绩效及部门或团队绩效的整合与放大。脱离了组织绩效和群体绩效的个人绩效评价是毫无意义的,个人绩效需要通过组织绩效和群体绩效来体现,组织及其部门在其运行过程中,其系统结构以及运行机制的合理与否都会促进或阻碍员工绩效的发挥。所以,组织绩效管理的最终落脚点就是对员工个人绩效的管理,而在研究员工个人绩效问题时,又必须同时考虑组织因素。(二)绩效的性质无论是个人绩效、群体绩效还是组织绩效,通常都具有以下三个性质。1、多因性所谓多因性指的是绩效的优劣不是
13、由单一因素决定的,而是由组织内外部多种因素决定的。影响绩效的因素很多,其中,外部因素包括社会环境、经济环境、国家法规政策以及同行业其他组织的发展情况等。内部因素主要包括组织战略、组织文化、组织结构、技术水平以及领导风格等。这些因素对绩效的影响作用各不相同,在分析绩效差距时,只有充分研究各种可能的影响因素,才能够抓住影响绩效的关键因素,从而对症下药,更有效地改进绩效,提升组织和员工的绩效水平。2、多维性多维性指的是绩效需要从多个维度或多角度去分析和评价。学者们最初将员工绩效等同于任务绩效(视为单维度),认为绩效就是员工工作行为及其结果的效能与价值。之后,伯曼和莫特维多(Borman&Motowi
14、dlo,1993)提出了著名的“关系绩效任务绩效”二维模型。任务绩效与被考核人员(部门)的工作目标、职责(职能)、工作结果直接相联系,主要包括工作数量、工作质量、时效和成本等方面的内容。关系绩效(contextualperformance)也叫周过绩效,它与组织特征密切相关,是组织中员工自身的随机行为所产生的绩效,这些行为虽然与组织的技术核心的维护和服务没有直接的联系,但是从更广泛的组织运转环境与组织长期战略目标来看,这种行为非常重要。通常情况下,当员工主动地帮助工作中有困难的同事、努力保持与同事之间的良好工作关系或通过额外的努力准时完成某项任务时,他们的表现即为关系绩效。关系绩效主要包括工作
15、主动性、服务意识、沟通与协调、纪律性、个人发展等内容。任务绩效与关系绩效之间的区别任务绩效各职位间不同很可能是角色事先规定的达成的前提:能力和技能任务绩效与关系绩效的主要区别关系绩效(周边绩效)各职位间很相似不大可能是角色事先规定的达成的前提:个性对于管理岗位,在任务绩效和关系绩效的基础上又增加了管理绩效。从行为科学角度看,管理是通过他人把事情办好,管理人员在工作过程中主要进行计划、决策、指挥与控制授权与协调等方面的工作。管理者要为下属制定具有挑战性的工作目标,工作过程中要及时跟踪检查、监督与指导,解决员工工作过程中的困难,及时提供工作结果的反馈信息,充分发挥下属的工作积极性,化解矛盾与冲突,
16、提高团队的凝聚力与向心力,这些方面的表现构成了管理人员的管理绩效。对于组织绩效而言,布雷德拉普(Bredrup)则认为组织绩效应当包括效果、效率和变革性三个方面。效果主要指达成预期目的的程度,效率主要指组织使用资源的投入产出状况,而变革性则指组织应付将来变革的准备程度。这三个方面相互结合最终决定一个组织的竞争力。知识链接何为绩效?过去,大多数组织仅仅评估员工多么好地完成工作说明书上列出的任务,而当今层级更少、更加以服务为导向的组织对其员工有更多的要求。研究者现在确定了三种主要的行为类型,这三种行为类型构成了工作绩效。3、任务绩效(taskperformance):是指履行有助于生产某种产品或服
17、务,或者有助于管理活动的任务和职责。包括传统的工作说明书中的大部分工作任务。4、公民行为(citizenship):指有益于组织心理氛围的行为,例如自愿帮助他人、支持组织目标、尊重同事、提出建设性的意见以及宣扬工作场所中的积极事物。5、反生产力行为(counterproductivity):指有害于组织的行为。这些行为包括偷窃、损坏公司财产、挑衅同事以及无故缺勤。6、动态性动态性是指员工的绩效会随着时间的推移而发生变化,不能用一成不变的思维来看待绩效问题。由于影响员工绩效的因素是多方面的,而每一个因素又处在不断变化之中,所以员工的绩效也会随着时间的推移而发生动态变化。原来绩效较差的,可能由于能
18、力的提高、工作条件的改善或积极性的发挥而变好,而原来绩效较好的由于种种原因也可能变差。因此,在进行绩效评价时,应该根据员工在本考评周期内的实际工作结果和工作表现进行客观地评价,而不能受其先前绩效的影响。此外,在不同的环境下,组织对绩效不同内容的关注程度也是不同的,有时侧重于效率,有时侧重于效果,有时则统筹兼顾多个方面。无论是组织还是个人,都必须以系统和发展的眼光来认识和理解绩效。二、 绩效的影响因素现代科学技术与心理学的研究表明,员工绩效的影响因素主要包括四个方面:技能(skill),激励(motivation)、环境(environment)和机会(opportunity)。1、技能技能是指
19、员工的工作技巧与能力水平,它取决于个人天赋、智力、经历、教育与培训等个人特点。员工的技能并不是一成不变的,组织可以通过各种方式来提高员工的整体技能水平:既可以通过招聘录用阶段的科学甄选提高组织中员工的整体技能水平,也可以通过组织学习和员工培训来提高其技能水平。2、激励激励作为影响绩效的因素,是通过提高员工的工作积极性来发挥作用的。为了使激励手段能够真正发挥作用,组织应根据员工个人的需要结构、个性、感知、学习过程与价值观等因素,选择适当的激励手段和方式。3、环境影响工作绩效的环境因素主要包括组织内部的环境因素和组织外部的环境因素两类。组织内部的客观环境因素一般包括:工作场所的布局与物理条件(如室
20、温、通风、噪声、照明等)、任务的性质、工作设计的质量、设备与原料的供应、上级的领导作风与监控方式、组织结构与规章政策、工资福利、组织文化等。组织外部的客观环境因素包括社会政治经济状况、市场竞争强度等。组织的内外环境都会通过影响员工的工作行为和态度来影响员工的工作绩效。4、机会机会也就是“运气”,它是一种偶然性因素,能够促进组织的创新和变革,给予员工学习、成长和发展的有利环境。在特定的情况下,员工如果能够得到机会去完成特定的工作任务,可能会使其达到在原有职位上无法实现的工作绩效。在机会的促使下,组织可以拓展新的发展领域,加速组织绩效的提升。对员工来讲,机会是偶然性的,是不可控的因素。不过,机会的
21、偶然性也是相对的,一个好的管理者应该善于为员工创造机会。在影响员工绩效的四个变量(技能、激励、环境、机会)中,技能和激励属于影响绩效的内因,环境和机会属于影响绩效的外因。在内因中,技能(能力)属于比较稳定的,而激励(努力水平)则属于不稳定的;在外因中,环境属于相对比较稳定的,而机会(运气)则属于不稳定的。第四章 绩效管理概述一、 绩效管理的含义(一)绩效管理的概念绩效管理是指为了达到组织的目标,通过持续开放的沟通过程,形成组织所期望的利益和产出,并推动团队和个人作出有利于目标达成的行为。绩效管理作为一个完整的系统,是对绩效实现过程各要素的管理,是识别、衡量以及开发个人和团队绩效,并且使这些绩效
22、与组织的战略目标保持一致的一个持续过程。在这个过程中,管理者和员工一道获得绩效和提高绩效。提高员工的绩效是管理者的责任,获得绩效是员工和管理者共同的任务。需要指出的是,绩效管理不是简单的任务管理。任务管理的目的只是围绕着实现当期的某个任务目标;而绩效管理则是根据整个组织的战略目标,为了实现一系列中长期的组织目标而对员工的绩效进行的管理,它对于组织的成长与发展具有重要的战略意义。(二)绩效管理的特点绩效管理以组织战略为导向,是综合管理组织、团队和员工绩效的过程。绩效管理是通过在员工和管理者之间达成关于目标、标准和所需能力的协议,在双方相互理解的基础上使组织、团队和个人共同取得好的工作结果的一种管
23、理过程。在这一过程中,绩效管理始终与组织战略目标保持一致,并使组织目标分解为各部门或团队的目标,部门或团队目标再进一步落实为各岗位目标,确保员工的工作活动和产出与团队及组织的目标保持一致,并借此帮助组织赢得竞争优势。因此,绩效管理在员工的绩效和组织目标之间建立起了一个直接的联系,从而使员工对组织作出的贡献变得清楚。(1)绩效管理是提高工作绩效的有力工具。绩效管理包括绩效计划、绩效执行、绩效评价和绩效反馈四个环节,这四个环节都是围绕着提高组织工作绩效这个目的服务的。绩效管理的目的并不是要把员工的绩效分出上下高低,或仅仅为奖惩措施寻找依据,而是针对员工绩效实施过程中存在的问题,采取恰当的措施,提高
- 配套讲稿:
如PPT文件的首页显示word图标,表示该PPT已包含配套word讲稿。双击word图标可打开word文档。
- 特殊限制:
部分文档作品中含有的国旗、国徽等图片,仅作为作品整体效果示例展示,禁止商用。设计者仅对作品中独创性部分享有著作权。
- 关 键 词:
- 电工 仪器仪表 制造 公司 薪酬 管理 分析 范文
限制150内