电声器件及零件制造公司薪酬管理分析.docx
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1、电声器件及零件制造公司薪酬管理分析目录第一章 项目基本情况4一、 项目概况4二、 结论分析4第二章 公司简介7一、 公司基本信息7二、 公司简介7第三章 绩效管理系统9一、 绩效管理系统的特征及评价标准9二、 绩效管理系统的作用17第四章 绩效管理概述22一、 绩效管理的重要作用22二、 绩效考核与员工待遇及发展挂钩25第五章 标杆管理26一、 标杆管理的分类26二、 标杆管理的实施29第六章 平衡计分卡32一、 平衡计分卡的实施流程32二、 平衡计分卡的提出35第七章 绩效计划概述38一、 绩效计划的内容38二、 绩效计划的含义及特征39第八章 绩效评价指标体系的设计43一、 绩效评价指标体
2、系的设计步骤43二、 绩效评价指标体系的演变44第九章 绩效评价的方法47一、 比较法47二、 量表法49第十章 绩效评价主体的选择58一、 绩效评价主体的培训58二、 不同绩效评价主体的选择与比较60第十一章 绩效诊断与改进69一、 绩效诊断的过程69二、 绩效评价结果的具体应用71第十二章 绩效反馈概述75一、 绩效反馈及其重要性75二、 绩效反馈的内容77第十三章 战略性薪酬管理79一、 战略性薪酬管理的基本步骤79二、 战略性薪酬管理对人力资源管理职能的新要求80第十四章 薪酬战略概述83一、 薪酬战略的制定83二、 薪酬战略的含义85第十五章 薪酬结构设计90一、 薪酬结构设计的步骤
3、90二、 薪酬结构设计的目标91第十六章 薪酬结构概述94一、 薪酬结构的概念及其构成94二、 影响薪酬结构的因素96第一章 项目基本情况一、 项目概况(一)项目投资人xx有限公司(二)建设地点本期项目选址位于xx(待定)。二、 结论分析(一)项目选址本期项目选址位于xx(待定),占地面积约60.00亩。(二)项目实施进度本期项目建设期限规划12个月。(三)投资估算本期项目总投资包括建设投资、建设期利息和流动资金。根据谨慎财务估算,项目总投资22220.69万元,其中:建设投资18584.46万元,占项目总投资的83.64%;建设期利息248.34万元,占项目总投资的1.12%;流动资金338
4、7.89万元,占项目总投资的15.25%。(四)资金筹措项目总投资22220.69万元,根据资金筹措方案,xx有限公司计划自筹资金(资本金)12084.18万元。根据谨慎财务测算,本期工程项目申请银行借款总额10136.51万元。(五)经济评价1、项目达产年预期营业收入(SP):39200.00万元。2、年综合总成本费用(TC):32152.76万元。3、项目达产年净利润(NP):5140.49万元。4、财务内部收益率(FIRR):16.62%。5、全部投资回收期(Pt):6.10年(含建设期12个月)。6、达产年盈亏平衡点(BEP):17841.24万元(产值)。(六)主要经济技术指标主要经
5、济指标一览表序号项目单位指标备注1占地面积40000.00约60.00亩1.1总建筑面积58543.34容积率1.461.2基底面积23200.00建筑系数58.00%1.3投资强度万元/亩298.142总投资万元22220.692.1建设投资万元18584.462.1.1工程费用万元16337.012.1.2工程建设其他费用万元1764.942.1.3预备费万元482.512.2建设期利息万元248.342.3流动资金万元3387.893资金筹措万元22220.693.1自筹资金万元12084.183.2银行贷款万元10136.514营业收入万元39200.00正常运营年份5总成本费用万元3
6、2152.766利润总额万元6853.997净利润万元5140.498所得税万元1713.509增值税万元1610.4810税金及附加万元193.2511纳税总额万元3517.2312工业增加值万元12251.0113盈亏平衡点万元17841.24产值14回收期年6.10含建设期12个月15财务内部收益率16.62%所得税后16财务净现值万元2412.40所得税后第二章 公司简介一、 公司基本信息1、公司名称:xx有限公司2、法定代表人:魏xx3、注册资本:890万元4、统一社会信用代码:xxxxxxxxxxxxx5、登记机关:xxx市场监督管理局6、成立日期:2012-3-237、营业期限:
7、2012-3-23至无固定期限8、注册地址:xx市xx区xx二、 公司简介本公司秉承“顾客至上,锐意进取”的经营理念,坚持“客户第一”的原则为广大客户提供优质的服务。公司坚持“责任+爱心”的服务理念,将诚信经营、诚信服务作为企业立世之本,在服务社会、方便大众中赢得信誉、赢得市场。“满足社会和业主的需要,是我们不懈的追求”的企业观念,面对经济发展步入快车道的良好机遇,正以高昂的热情投身于建设宏伟大业。公司按照“布局合理、产业协同、资源节约、生态环保”的原则,加强规划引导,推动智慧集群建设,带动形成一批产业集聚度高、创新能力强、信息化基础好、引导带动作用大的重点产业集群。加强产业集群对外合作交流,
8、发挥产业集群在对外产能合作中的载体作用。通过建立企业跨区域交流合作机制,承担社会责任,营造和谐发展环境。第三章 绩效管理系统一、 绩效管理系统的特征及评价标准(一)理想的绩效管理系统应具备的特征前面我们分析了良好的绩效管理系统对于组织的发展具有非常重要的作用,会给组织带来许多好处。(1)战略一致性。绩效管理系统应该与组织和部门的战略保持一致,个人目标必须与部门目标和组织目标紧密结合在一起。(2)完整性。绩效管理系统应该包括完整的四个维度:所有的员工(包括管理人员)都应当接受评价;所有的主要工作职责(包括行为和结果)都应当被评价:应当对整个绩效周期内的绩效进行全面评价,而不是只对正式绩效评价前几
9、周或几个月内的绩效进行评价;对员工的绩效反馈不仅要提供积极的绩效信息,同时也要提供负面的绩效信息。(3)实用性。好的绩效管理系统应该是易于理解和使用的,不会耗费高昂的代价和时间成本,这样才能被管理者用来进行决策。另外,使用绩效管理系统所产生的收益(比如技高绩效和员工工作满意度)应当超出它所耗费的成本。(4)有意义性。绩效管理系统的有意义性主要表现在以下几个方面:针对每一项工作职责制定的绩效标准以及评价内容必须被认为是重要且相关的;绩效评价应该仅仅强调员工可控的那些职能,比如,如果供应商没有将货物准时提供给员工,那么单方面要求员工加快服务速度就没有任何意义;绩效评价必须在恰当的时间进行,而且时间
10、间隔应该有规律;绩效管理系统应该为评价者提供持续不断的技能开发机会;绩效评价结果应该成为重要管理决策的依据,否则,员工就不会重视那样的绩效管理系统。(5)明确具体性。好的绩效管理系统应该是明确具体的,它能给员工提供详尽而具体的指导,让员工明确组织和上级对他们的期望以及如何才能达到这种期望。(6)绩效辨别性。绩效管理系统应当能够提供帮助组织识别有效绩效和无效绩效的信息,从而对表现出各种不同绩效有效性的员工进行识别,为绩效改进和员工管理提供决策依据。(7)可靠性。绩效管理系统的可靠性是指绩效衡量指标应当是稳定一致并且没有偏差的,它反映了不同的评价者对同一被评价对象绩效评价结果的一致性程度。(8)有
11、效性。绩效管理系统的有效性是指在绩效衡量指标中包含了与绩效相关的所有各方面内容,而不包含与绩效无关的其他方面的内容,即绩效衡量指标应当是相关的。(9)可接受性和公平性。好的绩效管理系统应该是可以被所有的参与者接受的,而且被他们认为是公平的。绩效管理系统的参与者对系统的接受程度,在很大程度上决定了该系统是否有效。公平是一个主观感受,员工感受中的组织公平性主要包括结果公平、程序公平和交往公平。(10)参与性。一套好的绩效管理系统应当能够持续利用来自多种不同渠道的信息,这就要求员工必须参与创建绩效管理系统的过程,在应当对哪些行为和结果进行评价以及如何评价等方面提出自己的意见。所以说,绩效管理也是一个
12、全员参与的过程。(11)开放性。好的绩效管理系统是没有秘密的。首先,绩效评价是经常性的,并且员工总是能够持续不断地得到有关自己绩效质量方面的绩效反馈信息。其次,绩效评价本身也是一个双向沟通过程,评价者和被评价者在这一过程中进行信息的互换。再次,绩效标准应当是清晰的,上级应当就这些标准持续不断地与员工进行沟通。另外,进行沟通不仅要以事实为依据,而且应该是开放的和坦诚的。(12)可纠正性。好的绩效管理系统,应当建立一种申诉程序,使员工能够借助这一程序对可能是不公平的决策提出自己的质疑。现实当中,要建立一套完全客观的绩效管理系统实际上是不可能的,因为在绩效评价过程中总是需要人做出一些主观的判断,因此
13、,当员工感觉到上级对自己的绩效评价出现了偏差时,应当能够建立一种机制纠正这种偏差,尽量把人为的主观因素影响减少到最低。(13)标准化。好的绩效管理系统应当是标准化的,即在不同的时间以及对不同的人进行绩效评价时,应当保持一致性。为了实现绩效管理系统的标准化,就必须对负责绩效评价的人(尤其是管理者)进行持续不断的培训。(14)伦理性。良好的绩效管理系统应当是符合伦理道德标准的,这就要求管理者在进行绩效评价时,必须对自己的个人兴趣、偏好成见加以控制,确保只去评价那些自己能够掌握充分信息的绩效维度,同时还要尊重员工的个人隐私。知识链接奠定好“绩效管理系统”大厦的地基在组织中,构建绩效管理系统像建设大楼
14、,没有坚实可信的地基,绩效管理这座大厦是无法正常使用和发挥作用的。建设“绩效管理”大厦,必须奠定好以下四个环环相扣的地基:第一层地基:完整的战略设想和明确的组织目标第二层地基:符合目标的组织结构第三层地基:清晰地业务流程第四层地基:清晰的岗位职责根据博思智联管理顾问公司资料整理。(二)绩效管理系统的评价标准每个组织都可以构建出适合自己的绩效管理系统,但是由于组织环境的差异,并非所有组织的绩效管理系统都能发挥应有的作用,因此,必须对组织所构建的绩效管理系统的科学性和有效性进行判断。通常情况下,组织可通过以下5个方面的评价标准来判断绩效管理系统是否科学、有效。1、战略一致性战略一致性是指绩效管理系
15、统与组织发展战略的一致性程度,绩效管理系统随组织战略的变化而变化。任何绩效管理系统都要以组织战略为基本前提,通过把战略目标层层分解为具体的绩效目标,从而实现组织战略目标。因此,有效的绩效管理系统无论在评价内容还是在评价标准上都应与组织的发展战略目标和组织文化相一致。比如一家强调顾客导向的软件开发企业,就应把员工为顾客服务的质量、所开发软件是否符合顾客偏好、能否与顾客建立长期合作关系等作为绩效管理的重要内容,而不是仅仅考核员工的销售额或生产量.这样的绩效管理系统才能促进软件企业的持续成长和发展。2、明确性明确性是指绩效管理系统能够在多大程度上为员工提供一种明确的指导,清晰地告诉员工组织对他们的期
16、望是什么,并使他们充分了解如何才能实现这些期望和要求。虽然绩效评价是衡量员工绩效、培养和激励员工的有力工具,但如果绩效评价中的不确定性和模糊性得不到澄清,员工得不到明确的指导和帮助,也可能使管理者和员工产生严重的焦虑与挫折感,无法通过正确的工作行为帮助组织实现战略目标。因此,要通过在绩效管理系统设计和运行过程中向员工提供明确的信息,让员工领会组织对他们的期望以及如何实现这些期望,从而提高绩效评价的客观性和公正性。比如设置“接到顾客投诉后应在24小时内处理完毕”这样的评价标准要比“尽快处理顾客投诉”的标准更明确具体,评价也更客观、公正。3、信度信度(reliability)是指绩效管理系统的可靠
17、性或可信赖的程度,即通过绩效管理系统所得结果的前后一致性程度。一般可从两方面考察绩效管理系统的信度:评价者内部信度即不同的绩效评价主体运用同一评价方法对相同评价对象得出的评价结果的一致性程度如果两个或两个以上的评价主体对同一评价对象的工作绩效所作的评价相同或非常接近,那么这种绩效评价系统具有较高的评价者内部信度。再测信度(test-retestreliability),也叫重测信度,是指在不同时期对评价对象的绩效进行重复测试的一致性程度。如果在不同时间采用同一绩效评价系统对同一评价对象进行评价的绩效结果一致或相似,则说明这种绩效评价系统具有较高的再测信度。再测信度实际上检验的是两次评价所得结果
18、的稳定程度,所以又称为稳定性系数。在实践当中,绩效指标和标准不明确、评价者的主观评价、评价者缺乏必要的绩效评价培训、评价指标不全面等原因都会降低绩效管理系统的信度。4、效度效度(validity)是指绩效管理系统准确评价员工绩效的程度,主要指绩效评价手段能否很好地体现员工的实际工作情况,是否对与绩效有关的所有方面都进行了评价。一个有效的绩效管理系统能够恰如其分地将评价对象工作绩效的各个方面纳入绩效评价指标体系,排除与绩效无关的内容。造成绩效管理系统效度低的原因主要有两种情况:一种是绩效管理系统有缺失,不能衡量工作绩效的所有方面;另一种是绩效管理系统被“污染”,评价了不该评价的内容。如果绩效评价
19、系统无法全面反映实际工作绩效,那么这个系统就有欠缺。比如,只用售票金额来衡量售票员的绩效,而忽略了服务态度等因素,就会因评价指标缺失而造成效度很低。如果绩效评价系统存在与实际工作绩效无关的评价内容或评价对象无法控制的因素,则该系统就是受到污染的系统。那些与实际工作绩效无关的评价指标不仅会降低绩效管理系统的效度,还会误导员工的行为。内容效度(contentvalidity)是指绩效评价对要评价的绩效内容的反映程度,即绩效评价系统在多大程度上测到了其真正想要测量的东西。校标效度(criterionvalidity)是通过预测因子与效标的相关程度来证明测试的有效性,是一个心理测量学的术语。而构念效度
20、(con-structvalidity)则是指某个测验在多大程度上正确验证了编制测验的理论构想,可以被理解为理论建构的有效性。5、公平与可接受性评价主体和评价对象对绩效管理系统的接受程度,在很大程度上决定了该系统是否有效。影响绩效管理系统可接受性的原因是多方面的,包括系统的设计和运作成本、评价技术的可操作性以及绩效管理的公平性等。大多数情况下,人们不接受一种绩效管理系统的原因,往往是他们认为该系统不能公平地对待每一位员工。能够被员工感知到的公平有以下三种类型:结果公平,即员工对绩效评价结果以及评估结果运用情况的公平感受;程序公平,即员工对绩效管理系统的开发和实施过程是否公平的感知;交往公平,即
21、员工对管理者在使用绩效评价系统过程中是否公平地对待每一名员工的感知。为了提高绩效管理系统的公平性和可接受性,组织应给予管理者和员工参与绩效管理系统设计过程的机会;对评价者进行培训,尽可能地减少评价者的误差和偏见,对所有评价对象应做到一视同仁;设置申诉机制和再评价机制,允许员工对绩效评价结果提出质疑,由更高一级管理者审核评价者作出的评估结果;要求管理人员在尊重和友好的氛围中,及时全面地向员工提供反馈。二、 绩效管理系统的作用绩效管理系统在组织系统中扮演着非常重要的角色,它就如同为组织的各种管理系统搭建了一个管理平台,是各种管理系统的纽带,通过它来验证各个管理系统的运作效果。绩效管理系统在组织中的
22、重要作用主要表现在以下几个方面。(1)绩效管理系统是组织价值分配与人力资源管理决策的基础。绩效管理系统不仅决定了组织创造什么样的价值,也决定了组织价值如何分配。通过绩效管理,对员工的产出实施考评,可以为员工的管理决策如职位升降、辞退、转岗、薪酬等提供必要的依据,同时也解决了员工的培训与开发、职业生涯规划等问题,有助于员工个人的职业生涯发展,更好地促进组织和部门的人力资源开发,这也是绩效管理成为人力资源管理各个环节中最核心环节的原因。(2)绩效管理系统可以促进全面质量管理。KathleenGuin(1992)指出,“实际上,绩效管理过程可以加强全面质量管理(TQM),因为,绩效管理可以给管理者提
23、供TQM的技能和工具,使管理者能够将TQM看作组织文化的一个重要组成部分。”事实上,设计一个科学有效的绩效管理系统的过程本身就是一个追求“质量”的过程,一个只重视数量而忽视质量的绩效管理系统是很难有效地实现组织战略目标的。(3)绩效管理系统有助于适应组织结构调整和变化,有效推进战略实施和组织变革。多数组织的结构调整都是对组织环境变化的一种反映,其表现形式各种各样,比如减少管理层次、减小规模、适应性、团队工作、高绩效工作系统、战略性业务组织、授权等。组织结构调整后,管理思想和风格也要相应地改变,例如给员工更多的自主权,以便更快、更好地满足客户的需求;给员工更多地参与管理的机会,促进他们对工作的投
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