2023年集团公司财务问题探究_集团公司财务总结.docx
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1、2023年集团公司财务问题探究_集团公司财务总结 集团公司财务问题探究由我整理,希望给你工作、学习、生活带来方便,猜你可能喜欢“集团公司财务总结”。 摘要:近年来,随着经济的跨越式发展,集团公司发展所面临的阻碍越趋严重,如果其要想获得可持续发展,并在所处的行业中获取更多的竞争优势,必须采用先进的管理方法以提高自身的管理水平。作为集团公司管理的核心环节,财务工作的科学化管理,将有助于提升企业的财务管理水平,应对外来的各种压力。然而现阶段,我国集团公司在财务管理方面还存在诸多问题,本文旨在分析当前集团公司财务管理所存在的问题,并结合国内实际情况,提出相应的完善对策,以期为我国集团公司的财务管理与实
2、现可持续发展提供借鉴与参考。 关键词:集团公司;财务问题;财务管理 一、集团公司财务管理概述 集团公司,是为了一定的目的组织起来行动一致的团体。它是由多个在生产、流通、运作等各方而联系紧密的企业,从而聚集在一起形成的集团;此外有的公司实行多元化经营,在许多领域成立了相应的子公司,这样,母公司与子公司结合也就组成一个企业集团。 随着市场经济体制的完善和发展,集团公司作为一种组织形式越来越普遍。而财务管理是集团公司管理的一项核心工作,是有关资金的获得和有效使用的管理工作,财务管理涉及许多方而,其目标是实现资产最大程度的保值增值。 集团公司财务管理涉及的方而较多,其主要内容有:资金管理、全而预算管理
3、、投资管理、资产管理、质量成本管理、价格管理、财务制度管理、信息管理。具体来看,财务管理的目标指的是财务管理尤其是财务决策所依据的最高准则,是企业财务活动即资金运筹所要达到的最终目标。目前,关于财务管理目标主要有以下几种观点:利润最大化;股盈余最大化;股东财富最大化;企业价值最大化。从目前来看,这些观点都有其合理性,但都存在不足。如利润最大化没有考虑时间与风险因素;股盈余最大化虽然在利润最大化的基础上融入了股东投入的资本,仍不够全而;股东财富最大化不仅适用范围有限,而且忽略了其他利益相关者的利益,可能加剧股东与债权人、职工及社会的利益,不利于企业的长远发展。而企业价值最大化考虑了取得报酬的时间
4、和风险,而且注重在企业发展中考虑各方利益,可以有效地防止短期行为的发生,有利于调动各利益主体共同关注企业的发展。但企业价值最大化目标要考虑的因素较多,计量的准确性较差。但从长期的发展趋势看,企业价值最大化是经济发展的需求,是我们应努力的方向。由于财务系统在企业管理工作中所处的重要地位,采用哪种财务管理模式,来实现有效的财务控制、达到财务管理目标往往是作为企业集团管理层首先要解决的问题 二、集团公司财务管理特性 本质上财务管理的运做过程在集团层而与单个企业并无差别,但集团作为一种复杂的组织形式,它在经营管理、组织结构、理财环境等诸多方而都有养与单体企业不同的复杂特点,这些决定了其相应的财务管理模
5、式更为复杂,具体表现在以下几个方而 (一)财务管理的内容更为复杂 集团是以产权关系为纽带,形成一个金字塔式的控制分层,以母公司为龙头划分为四个层次:母公司层、子公司层、关联公司层和协作公司层。其中以母、子公司为主体,母公司具有对集团发展的决策规划权,这些复杂组织结构使得集团财务管理在内容上表现出相应的复杂特性。 (二)财务管理职能更加延伸与拓展 例如筹资职能,企业集团有多元化的筹资渠道,如集团内可集中再分配资金,若为跨国集团,母公司可通过子公司在世界范围内筹资,发行债券股票等,向国际国内金融机构融资等等 (三)财务管理及控制的难度加大 企业集团的多层次、成员企业跨行业分布等不可避免的造成管理权
6、力的分散,财务环境的多样性和不确定性,多重计量基础,多种计量货币,调整后还需编制合并财务报告等等,这些都会增加集团财务管理难度,而高精尖财会人才的相对缺乏更进一步的加大了控制管理难度。 三、集团公司财务管理存在的问题以A公司为例 (一)财务制度管理模式缺乏科学合理性 制度与文化是最基本的两种管理手段。一个优秀的企业一定是一个制度完善、管理规范、文化共享的企业。集团财务管理制度是集团公司总部为界定各方面财务管理的责权利关系,规范理财行为所确立的基本制度,具备:指导性、约束性、鞭策性、激励性、规范性、程序性等特点。 A集团公司财务中心人员中层财务管理人员(集团财务经理或财务副总监)长期空缺,没有对
7、集团财务会计制度和流程体系、财务汇报体系形成统一规范,即使有些统一财务管理制度与财务核算制度(大都从网上下载,流于形式,没有从A集团公司实际出发制定),执行也不到位。又由于各下属公司业务结构上存在一定差异,形成了各财务部在财务制度制定上各自为政。 1、各公司制度有差异 各公司在支付审批、财务报销、流动资金、固定资产、应收账款等管控制度上都存在一定的差异。给集团整体财务管控增加难度,大量决策性的事项,由于没有制度统一规定和参照标准,财务出于谨慎性原则,尽数报到总部审批,效率低下,影响经营。 2、会计核算不规范,缺少统一标准。 A集团公司下属各公司财务部使用财务软件进行会计核算,由于各公司业务内容
8、不同,对财务软件中会计科目的设置没有统一规划,没有成文的会计政策和账务处理规范,会计核算较为随意,会计科目的设置五花八门,造成会计科目核算的内容不同,在编制分录、内部往来记账、工程台账的设置等都存在很大差异,导致合并报表难度很大,即使合并,其真实性与合理性值得怀疑、准确性不高。 (二)内部会计控制制度不健全 2023年9月,美国Treadway委员会的发起组织委员会(简称“COSO“)发布了企业风险管理一一整合框架(简称“ERM框架”),该框架是对COSO委员会1992年的内部控制一一整合框架的补充,ERM提到了八个相互联系的要素:内部环境、目标制定、事项识别、风险评估、风险应对、控制活动、信
9、息和沟通和监督,这些要素结合起来作为衡量企业风险管理有效性的标准。结合A集团现状,运用ERM要素分析得出: 1,A集团公司在内部控制建设方面还有待加强。在经济业务的执行分工、资产记录与保管的分工、财产清查盘点等方面控制与相互制约还存在纸漏,内部审计还有待加强。比如,交社医保,合理程序应该是行政部、财务部共同完成核算、审核与申报,但有的分支机构全部由财务包办,导致出现主办会计(经办人)擅自加大自己的社医保额度,几个月后才发现。又如,应收账款的控制总是向滚雪球似的超出此客户原本规定的赊销金额。一个行政主管,打着办理车险理赔先垫资借款的幌子,逐笔借出备用金,长时间大额个人借款,最后金额高达十几万,人
10、跑了。 2、没有风险预警与危机处理机制。对于上述案例,如果设有风险预警机制,当应收账款大于可赊销额度就会预警;行政主管的个人借款也早就预警,不会演变成后来的损失。 (三)财务组织管理体制松散 上世纪80年代,威廉大内提出的“Z型组织”的理论认为:“提高生产率的关键因素是员工在企业中的归属感和认同感”。而美国心理学家赫茨博格(FrederickHerzberg)提出的激励一保健理论,则认为要想真正激励员工努力工作,必须重视激励因素。 A集团公司属于民营企业,近两年经过快速发展,成长为拥有领先规模和市场地位的大型专业石材产业集团。然而,老板的管理理念并未迅速转变,尤其是对财务的理解尚未到位,他认为
11、,财务是管钱的,一定的找自己信得过的人,于是,所有成员公司财务人员(含出纳),大多都是通过关系(亲戚、朋友)进公司,缺乏“企业文化认同感”与“激励因素”,由此产生很大的弊端: 1、用人唯亲,成本偏高。除了财务中心财务总监这种高端人才在关系网中实难物色,只能对外公开招聘,其他财务人员一律通过关系介绍。其结果是财务专业人才尤其是中层财务管理人才很难引进,导致财务战略执行力差。大量的财务人员外派,导致用人成本偏高; 2,稳定性差,流动性大。据2023年度统计,A集团各地财务人员流失近50%,因为属于外派,财务人员向心力一直是家乡,短时间在外地还可以接受,时间一长,等到积累一定的经验,就会产生跳槽回家
12、乡的想法。实际上把A集团财务部当成了培训学校。 3、钦差心理,配合性差。由于关系介绍进来,还是总部派驻分支机构,财务人员很容易产生钦差心理,造成与分支机构领导分庭抗礼,不予配合,甚至还有不听命集团财务总监的。关系人员一旦闹矛盾离职,更逆反,完全不予配合交接,人员变动会产生工作断层,带来很大麻烦。 4、没有考核,工作拖沓。平时不对财务人员考核,工资是定额,工作失误会有处罚,但属于临时性处罚,没有系统考核,年底酌情(基本按资格、工作时间长短,与工作质量无关)发奖金。 (四)资金管理存在严重问题 A集团公司财务中心以往对资金的管控,侧重控制下属公司资金的流出端口,主要支付审批权限(非日常支付)集中在
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