2022年某沙锅餐饮管理公司绩效考核管理制度(doc113页).doc

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1、某餐饮治理公司绩效考核治理制度目 录第一章总 则3第二章考核组织治理4第三章考核方法6第四章月度、季度考核11第五章个人年度考核14第一节个人年度综合考核15第二节个人年度才能评价17第六章部门考核18第七章工程考核方法19第八章申述及其处理21第九章附 则23附录一：治理绩效指标定义表24附录二：周边绩效指标定义表25附录三：态度指标定义表26附录四：考核表格例如27附录五：才能评价指标定义表29附录六：才能评价评分表设计及填表说明35附录七：年度部门考核表38附录八：工程考核表1总 则适用范围本方法适用于x餐饮治理（北京）有限责任公司（以下简称“公司”）所有正式员工，其中董事会任命的高管人

2、员由董事会考核，非董事会任命的高管人员的绩效考核按照业绩合同治理方法执行。考核目的通过考核将运营计划落实为每一个员工的详细工作，促进公司运营目的的实现；通过绩效考核加强上下级沟通和各部门间的互相协作；通过客观评价员工的工作绩效，协助员工提高本身工作水平，从而有效提升公司整体绩效。考核原则以提高员工绩效为导向；定性与定量考核相结合；多角度考核；公平、公正、公开。考核用处考核结果的用处主要表达在以下几个方面：薪酬分配职务晋升岗位调动员工培训考核组织治理公司薪酬与考核治理委员会职责公司薪酬与考核治理委员会是公司薪酬与考核治理的最高决策机构。其职责如下：负责制订高管人员和各部门负责人的考核细则；审核公

3、司一般员工的年度考核结果；最终处理员工考核申述。公司综合办职责公司综合办作为公司考核工作详细组织执行机构，主要负责：制订员工考核治理制度的施行细则；对各项考核工作进展培训与指导，并为各部门提供相关征询；对考核过程进展监视与检查；通报公司员工月度、季度、年度考核工作情况；对考核过程中不标准行为进展纠正与处分；协调、处理员工考核申述的详细工作；组织施行考核，统计汇总员工考核评分结果，并严格保密；建立员工考核档案，作为薪酬调整、职务升降、岗位调动、培训、奖励惩戒等的依照。运营办职责公司运营办作为部门、工程考核工作的详细执行机构，主要负责：负责部门、工程绩效考核治理制度的施行细则；依照公司年度运营计划

4、，提出工程、部门考核方案，包括各部门考核指标、目的值、权重等，考核治理委员会通过后组织执行；负责组织部门、工程考核的施行，汇总统计部门、工程考核评分结果，报综合办；通报公司部门、工程考核工作情况；负责部门、工程考核最终结果的公布。各部门、工程负责人的职责负责本部门、工程考核工作的整体组织及治理；负责处理本部门、工程关于考核工作的申述；负责制定本部门、工程员工的考核指标；负责本部门、工程员工的考核评分及统计汇总；负责对本部门、工程员工的考核结果进展反应，并协助其制定改良计划，并对考核工作情况进展通报。为本部门、工程人员建立考核档案，作为薪酬调整、职务升降、岗位调动、培训、奖励惩戒等的依照。考核方

5、法考核周期考核分为月度考核、季度考核、工程考核和年度考核。其中月度考核、季度考核于月度、季度完毕后十日内完成；工程考核于工程完毕后十日内完成，年度考核于次年一月二十日前完成。不同的考核对象考核周期不同，详见下表：表31 考核周期表考核对象考核周期公司高管人员年度考核运营办、财务部、综合办、监察办等职能部门全体员工，以及房产部、工程部、技术中心等业务部门中未参加工程的职能人员季度考核、年度考核采购部、店管部、中心厨房、单店全体员工月度考核、年度考核房产部、工程部、技术中心等业务部门负责人及参加工程的业务技术人员、证照治理员工程考核、年度考核考核关系考核关系分为直截了当上级考核、直截了当下级考核、

6、同级人员考核三种。不同考核对象在不同的考核中对应不同的考核关系，所有可能的考核关系见表31。表31 考核关系表考核对象考核关系高管人员直截了当上级部门负责人直截了当上级、同级、直截了当下级一般员工直截了当上级、同级考核考核维度考核维度是对考核对象考核时的不同角度、不同方面。个人考核的考核维度主要包括绩效维度、态度维度、才能维度。每一个考核维度由相应的关键业绩指标（KPI）组成，对不同的考核对象、不同考核期间应采纳不同的考核维度和不同的关键业绩指标（KPI）。绩效：指被考核人员通过努力所获得的工作成果，从以下三个方面考核：任务绩效：表达本职工作任务完成的结果，每个岗位都有对应岗位职责的任务绩效指

7、标。详细参见任务绩效指标。治理绩效：表达治理人员对岗位治理职能的发挥。指标定义详见附录一。周边绩效：表达相关部门（或相关人员）团队合作精神的发挥。指标定义详见附录二。态度：指被考核人员对待工作的态度。态度考核分为：积极性、协作性、责任心、纪律性。指标定义详见附录三。才能：指被考核人完成各项专业性活动所具备的特别才能和岗位所需要的素养才能。指标定义详见附录五、六。关键业绩指标（KPI）设立的原则可控性：指标能够测量或具有明确的评价标准，必须为被考核人所能妨碍； 当期可测量性：指标能够测量的最短周期应与考核期一致；重要性：指标项不宜过多，注重于对公司绩效有直截了当妨碍的关键指标，一般为36个；一致

8、性：各层次目的应保持一致，下一级目的要以分解、完成上一级目的为基准； 挑战性：指标值应综合考虑历史绩效、今后开展预测、同行业竞争对手的绩效确定，不宜过高或过低，应使被考核人通过努力到达；民主性：所有考核指标值的制定均应由上下级人员共同商定，而不是由上级指定。双方无法达成一致时，二者的共同上级具有最终决定权。关键业绩指标的设立在考核期初，被考核人的直截了当上级依照公司和本部门的计划要求、被考核人岗位职责规定的工作任务，与被考核人共同协商制定被考核人当期工作计划和目的；直截了当上级与被考核人共同协商将当期工作计划和目的转化为考核指标，其中绩效指标可从关键业绩指标体系中选取或依照实际情况定义新指标，

9、报上一级主管领导审批后施行；工作计划和考核指标的更改需经被考核人及其直截了当上级商定，并报上一级主管领导批准后方可生效。关键业绩指标的权重权重表示单个考核指标在指标体系中的相对重要程度，以及该指标由不同的考核人评价时的相对重要程度。指标的权重一般不低于5%，过低则难以在全部指标中表达其作用；指标之间的权重差异最好不低于5%，以表达不同指标之间重要性的差异。“一票否决”指标：对特别关键，妨碍全局性工作成果的指标可设立为一票否决指标，即假如某项关键指标未按标准完成，不管其它指标是否完成，本周期内的考核总体得分都视为0分。考核记录考核期初，直截了当上级向被考核人说明其考核维度、指标和权重，由双方讨论

10、认可。同时，各考核主体对被考核人的考核维度和指标充分理解，建立日常考核台帐，将考核内容进展记录，作为考核打分的依照，在被考核人有疑义时作为原始凭证，以便考核申述的处理。考核结果确认定量指标的考核结果确认定量指标的考核结果直截了当依照被考评人该项指标实际完成情况与该指标的权重确定。考核结果（各项考核指标分值相应权重）定性指标的考核结果确认定性指标按照“A：超出目的、B：到达目的、C：接近目的、D：远低于目的”等四个标准来进展评分，每个标准对应一段相应的分值范围，总体分值范围为0120分，评分时以5分为一个单位进展打分，考核结果的详细定义和对应关系见表32。表32 定性指标评分等级定义表考核得分1

11、20 105100 - 9085 - 7065 - 0标准A：超出目的B：到达目的C：接近目的D：远低于目的定义实际表现明显超出预期计划/目的或岗位职责/分工要求，获得特别出色的成绩实际表现到达预期计划/目的或岗位职责/分工要求，获得比拟出色的成绩实际表现根本到达预期计划/目的或岗位职责/分工要求，有明显缺乏或失误实际表现未到达预期计划/目的或岗位职责/分工要求，有严重失误考核结果的分布一般员工个人绩效考核结果按部门或工程分组，各组按照最终考核得分进展排序后分为优、良、中、根本合格、不合格五个等级，组内人员考核结果应参考表3所列的比例进展强迫排序，使各员工的考核结果尽可能接近正态分布（见图1）

12、，以拉开考核结果，真正起到奖优罚劣的作用。部门负责人考核结果不进展强迫排序，其考核结果按表4直截了当划分为优、良、中、根本合格、不合格等5个等级，按薪酬治理制度中规定的考核系数计算绩效工资。各部门考核结果不进展强迫排序，按照表4依照实际得分评定等级。图1考核结果参考分布图 优 良 中 根本合格 不合格高 考核分数 低表33考核结果强迫分布对照表（参考）综合评定等级优良中根本合格不合格强迫分布比例5%-10%15%-20% 其余15%-20%5%-10%表34考核结果与评定等级对照表（参考）考核得分11012010511095105859585综合评定等级优良中根本合格不合格月度、季度考核月度、

13、季度考核维度各级部门负责人部门负责人的月度、季度考核只从绩效纬度进展考核，包括任务绩效和治理绩效，其权重见下表：表41各级部门负责人（包括副职）考核维度、权重表考核维度季度考核权重考核人任务绩效关键业绩指标70%直截了当上级月度、季度工作计划(重要任务)治理绩效工作任务治理30%人员治理其他员工其他员工的月度、季度考核从任务绩效和态度两个纬度进展考核，其权重见下表：表41其他员工考核维度、权重表考核维度季度考核权重考核人任务绩效关键业绩指标80%直截了当上级月度、季度工作计划(重要任务)态度20%月度、季度考核流程月度、季度考核流程包括以下几个步骤：启动考核：各部门负责人在期初启动考核工作。上

14、期的考核评定和下期工作计划确定一起启动。确定任务绩效目的在期初五日以内（遇节假日、双休日顺延），直截了当上级依照公司运营计划和实际工作要求，就当期主要工作任务、考核标准、指标权重等内容与被考核人面谈，共同讨论填写绩效考核表。关于易量化考核的内容采纳35个关键绩效指标进展考核（参见关键业绩考核指标），关于不易量化考核的内容采纳工作目的设定的方式，然后确定要求到达的目的值和各个指标/任务的权重。确定后双方各持一份，作为本月度、季度的工作指导和考核依照。计划执行过程中，考核双方及时沟通。被考核人直截了当上级须及时掌握计划执行情况，明确指出工作中的征询题，提出改良建议。假设出现严重计划调整，须重新填写

15、相应的绩效考核表，并向上一级主管报请批准。搜集材料，考核任务绩效考核期完毕后，各有关部门提供考核期间公司财务、运营等方面的详细数据材料。直截了当上级依照材料明确被考核人各项指标实际完成值，比照目的值，计算各项指标得分，填写绩效考核表中考核评分部分。统计汇总考核结果各部门负责人搜集本部门被考核人的评分材料，综合办搜集公司的考核评分材料，汇总考核结果。审批考核结果各部门负责人的考核结果由公司总经理质询、审批；各部门其别人员的考核结果由公司主管领导质询、审批。考核结果反应直截了当上级将最终考核结果反应给被考核人，双方就考核结果面谈。直截了当上级明确指出被考核人的成绩、优点及需改良的地点，听取被考核人

16、的意见并详细记录。考核表设计及填表说明见附录二部分。月度、季度考核结果的用处月度、季度考核结果直截了当妨碍月度、季度的绩效工资，间接妨碍年度考核结果。考核结果关于薪酬的详细妨碍见薪酬治理制度。调动新岗位的员工，试岗期间不进展考核，其考核结果视为中，试岗期满后参加考核。个人年度考核个人年度考核对象年度考核对象为除以下员工以外的公司所有员工：新入职员工、在公司全年工作时间缺乏六个月或有其它特别缘故的员工，经公司批准能够不参加年度考核。所有不参加年度考核的员工其考核结果视为“中”。其中：公司总经理的年度考核由董事会考核，公司其他高管人员的年度考核由公司总经理考核，均按照绩效合同治理方法执行。个人年度

17、考核维度年度考核是在对个人全年各月、季、工程考核结果的根底上，考虑个人的周边绩效和部门年度考核结果，总结得出个人年度综合考核结果。同时，为了对员工的素养及开展潜力进展评估和跟踪，增加才能维度的考核，但才能评价结果不与工资和奖金直截了当挂钩，只是作为员工自我开展和选拔员工的一项重要依照。个人年度考核流程每年元月110日，综合办组织公司内部周边绩效考核。各部门负责人在每年元月1015日汇总被考核人的评分。每年元月15日前各部门将考核结果报公司综合办，综合办确定最终考核结果并做出奖惩建议，报薪酬与考核治理委员会批准执行。薪酬与考核治理委员会组织各部门负责人在每年元月110日进展年度绩效质询会对其考核

18、结果进展质询。其他员工的考核结果报公司主管领导质询、批准，确定最终考核结果，并做出奖惩决定。直截了当上级将考核结果与奖惩决定反应给被考核人，双方面谈，确定被考核人下一步改良及接受培训计划，制订详细改良措施。考核人于下一考核年度跟踪被考核人改良计划的落实情况。第一节个人年度综合考核个人年度综合考核的维度与权重针对不同的考核对象，考核维度与权重不同。公司高管表51公司高管人员考核维度、权重表考核维度考核人年度考核权重绩效合同得分董事会或总经理90%周边绩效同级10%部门负责人表52部门负责人（不含部门副职）考核维度、权重表考核维度考核人年度考核权重年度部门考核值运营办30%月度、季度个人及工程考核

19、平均值综合办60%周边绩效同级10%其他员工表53其他员工考核维度、权重表考核维度考核人年度考核权重年度部门考核值运营办10%月度、季度个人及工程考核平均值综合办90%个人年度综合考核结果的用处个人年度综合考核结果主要作为职务等级、工资等级升降、年终奖金发放、岗位职务聘任、培训等工作的依照。依照考核结果的不同，公司做出不同的奖惩决定，一般有以下几类：职务等级升降表现优良是职务晋升的必备条件。年度综合考核为“优”的员工，列为人才梯队的后备人选及职务晋升对象。年度综合考核为“不合格”或者连续两年考核为“根本合格”的员工将被解除劳动合同或待岗。工资等级升降年度综合考核为“优”的员工，岗位工资等级晋升

20、一档，但已到达本岗位最高档次工资水平的，则不再上调；年度综合考核为“根本合格”的员工岗位工资下降一档，但已到达本岗位最低档次工资水平的，则不再下调。年度奖金分配在年度奖金分配时，不同的考核结果对应不同的考核系数，详见薪酬治理制度。岗位职务聘任年度综合考核为“优”的员工，优先列为聘任对象。培训针对考核成绩，公司能够提供不同的、有针对性的培训。年度综合考核为“优”的员工，优先列为深造培训的对象。考核为“根本合格”的员工，由综合办结合部门主管对其进展针对性强化培训，协助员工改善绩效。第二节个人年度才能评价才能定义指被评价人完成各项专业性活动所具备的特别才能和岗位所需要的素养才能。不同评价对象的评价主

21、体、才能指标不同。才能评价分为：团队合作、团队开展、战略考虑才能、分析和决策才能、计划和组织才能、处理征询题才能、创新才能、妨碍才能、口头沟通才能、书面沟通才能、员工评估、员工辅导、鼓励、受权、工作效率、应变才能、知识才能。指标定义详见附录一表1-4。评价目的年度才能评价是为了对员工的素养及开展潜力进展评估和跟踪，评价结果不与工资和奖金直截了当挂钩，作为员工自我开展和选拔员工的一项重要依照。评价关系表6 评价关系表评价对象评价关系各部门负责人（包括部门副职）直截了当上级、同级、下级评价一般员工直截了当上级、部门同级评价部门考核部门绩效考核目的部门绩效考核是为了衡量整个部门的工作绩效，以补充个人

22、绩效考核只针对个人职责，不对个人职权外的工作进展考核的部分性。通过部门绩效考核，能够促进从部门负责人到一般员工都充分注重部门直到整个公司的整体绩效。部门绩效考核将作为个人年度综合考核的内容，针对不同的考核对象，以不同的权重计入个人年度综合考核结果中。考核周期部门考核为年度考核，于次年一月十五日前完成。考核关系运营办为部门考核的负责人。考核期初，运营办在分析上一考核期公司业绩情况和本期运营目的的根底上，提出当期各部门考核指标、权重等方案，薪酬与考核治理委员会审批通过后执行。考核流程考核流程与方法可参见个人年度考核。考核维度及权重部门考核维度及权重见下表：考核维度考核人年度考核权重任务绩效指标考核

23、运营办90%满意度调查运营办10%部门任务绩效指标可参考部门负责人的任务绩效指标，满意度调查包括员工满意度调查及协作满意度调查（调查表见附录），由运营办组织公司员工和部门填写。工程考核方法工程考核对象此处所指工程包括房产部的寻址工程、工程部的装修工程和技术中心的技术开发工程，因而，参加工程考核的对象包括房产部、工程部、技术中心的负责人、参与工程的全体业务技术人员以及运营办的证照办理员。考核周期工程考核周期按每个工程本身的周期进展考核，考核时间为每个工程完毕后10日内。考核组织工程考核由公司工程评审委员会作为考核主体，运营办作为详细组织部门。工程评审委员会由房产部、工程部、店管部、单店、技术中心

24、等业务部门负责人、相关技术业务人员或外聘专家组成，主要负责：负责工程难度系数确实定、工程考评工作的组织、指导和监视治理；负责对工程质量、进度及平安等方面的检查工作；负责对工程考评工作中不标准行为进展纠正；会同运营办对工程考评结果进展初步审核，构成建议报告报薪酬与考核委员会审批；协助做好工程时间进度、工程经费、工程质量要求、工程工时等工程计划等内容确实定工作；负责组织工程建立过程中关键技术难题的处理及技术协调工作；工程考核指标及权重工程考核指标及权重见下表：考核维度考核人年度考核权重工程质量评审小组40%工程进度操纵评审小组20%工程经费操纵评审小组30%工程效益评审小组10%不同类别工程的考核

25、指标及权重不同，在工程立项时由考核双方依照工程计划确定。工程考核流程工程立项时，工程评审委员会就工程的重要性、工程周期、工程潜在效益、技术难度、技术复杂性、工程紧迫性等几个方面要素对工程进展预先评审，确定工程难度系数。运营办就各工程特点并结合公司运营需求，组织工程评审委员会、财务处等相关部门，对该工程经费投入、工程周期、参加工程人数、工程人员技术水平、质量要求等指标进展制定并确定工程的考核指标。工程完毕10日内，工程评审委员会就工程完成情况进展评审，确定最终考核结果并做出奖惩建议，报考核治理委员会批准执行。房产部、工程部、技术中心负责人的个人考核结果为本部门所有工程考核结果的平均值。工程成员的

26、个人考核工程成员由该部门负责人或工程负责人对其进展考核，考核周期与工程考核周期一样，考核指标依照在工程计划时确定的工作任务与目的确定，于工程完毕后10日内由该部门负责人或工程负责人进展考核。考核结果的用处工程考核结果直截了当作为发放工程奖的依照，详见薪酬治理制度。申述及其处理申述受理机构被考核人如对考核结果不清晰或者持有异议，能够采取书面方式向综合办申述。公司薪酬与考核治理委员会是员工考核申述的最终处理机构。综合办是薪酬与考核治理委员会的日常办事机构，一般申述由综合办负责调查协调，提出建议。提交申述员工以书面方式向综合办提交申述书。申述书内容包括：申述人姓名、所在部门、申述事项、申述理由。申述

27、受理综合办接到员工申述后，应在五个工作日做出是否受理的答复。关于申述事项无客观事实依照，仅凭主观臆断的申述不予受理。受理的申述事件，首先由综合办对员工申述内容进展调查，然后与员工直截了当上级、共同上级进展协调、沟通。不能协调的，上报公司薪酬与考核治理委员会处理。申述表格见表81及表82。申述流程如下：员工对考核结果有异议提交申述表综合办调查情况NY是否受理解释缘故NY能否进展协调上报考核治理委员会处理协调处理表81 员工申述表申述人姓名部门岗位申述事项 （ ）考核 （ ）薪资、福利 （ ）其它申述内容接待人申述日期表82 员工申述处理记录表申述人姓名部门岗位申述事项 （ ）考核 （ ）薪资、福

28、利 （ ）其它申述内容 面谈时间接待人处理记录征询题简要描绘：调查情况:建议处理方案：协调结果：经办人:备 注：附 则考核过程文件（考核评分表、统计表）由综合办严格保密，考核结果只由直截了当上级反应到被考核人，不对其别人公布。本制度由运营办配合综合办提出制订、修正建议，公司总经理办公会审核，由公司薪酬与考核治理委员会审批。本制度由公司综合办负责解释。本制度施行后，与本制度有抵触的规定一律以本制度为准。本方法自公布之日起施行。附录一：治理绩效指标定义表A：超出目的B：到达目的C：接近目的D：远低于目的工作任务治理工作安排特别合理，工作完成特别出色工作安排合理，绝大部分工作按时、按质完成工作安排不

29、够合理，工作没有完全完成工作安排特别不合理，工作完成特别差人员治理员工的工作与其才能特别匹配，特别擅长调发动工的积极性，对员工的评价、奖惩十分合理员工的工作与其才能比拟匹配，擅长调发动工的积极性，对员工的评价、奖惩合理部分员工的工作与其才能不匹配，有时不能调发动工的积极性，对员工的评价、奖惩偶然有不合理之处特别多员工的工作与其才能不匹配，根本不能调发动工的积极性，对员工的评价、奖惩特别不合理附录二：周边绩效指标定义表A：超出目的B：到达目的C：接近目的D：远低于目的协作及时性其它部门/人员提出合理工作协助要求时，每次及时响应,处理征询题远低于预期时间,协助工作完成后，每次都及时将完成情况反应到

30、要求协助部门/人员其它部门/人员提出合理工作协助要求时，多数及时响应,处理征询题在预期时间内, 协助工作完成后，多数能及时将完成情况反应到要求协助部门/人员其它部门/人员提出合理工作协助要求时，少数及时响应,处理征询题超出预期时间,协助工作完成后，偶然能及时将完成情况反应到要求协助部门/人员其它部门/人员提出合理工作协助要求时，从不及时响应,关于需协助处理的征询题根本不处理,协助工作完成后，从来没有及时将完成情况反应到要求协助部门/人员效劳质量其他部门对协助工作结果特别满意其他部门对协助工作结果比拟满意其他部门对协助工作结果不太满意其他部门对协助工作结果特别不满意附录三：态度指标定义表A：超出

31、目的B：到达目的C：接近目的D：远低于目的积极性长期坚持学习业务知识；关于额外任务能主动恳求同时能高质量完成；工作中擅长发觉征询题，并经常提出新思路和建议。主动学习业务知识；主动承担一般的额外任务；工作中有时能够提出新的思路和建议偶然主动学习业务知识；有时主动完成一般额外任务；能提出个别的新思路和建议根本上不主动学习业务知识；特别少主动恳求承担额外任务；不能提出新思路和建议协作性主动协助同事出色的完成工作能够与同事保持良好的合作关系，协助完成工作依照同事的恳求能够提供一般协助不能积极响应同事的恳求或者协作任务的完成质量较差责任心工作有强烈的责任心工作有较强的责任心工作有一定的责任心工作责任心不

32、强纪律性能够长期严格恪守工作规定与标准，有特别强的自觉性和纪律性能够恪守工作的规定和标准，有较强的自觉性和纪律性根天性够恪守工作规定和标准，根天性够恪守纪律，但有时出现自我要求不严的情况不能恪守工作规定和标准，经常发生违规情况，自觉性和纪律性差附录四：才能评价指标定义表此部分有假设干工程组成，每个工程包括几个指标，请对每个指标打分填写在相应栏内。A：超出目的B：到达目的C：接近目的D：远低于目的人际交往才能关系建立：ABCD易与别人建立可信任的积极开展的长期关系能够与别人建立可信任的长期关系较为自我，不易与别人建立长期关系刚愎自用,不易与别人相处，自我封闭团队合作：ABCD擅长与别人合作共事，

33、互相支持，充分发挥各自的优势，保持良好的团队工作气氛能够与别人合作共事，互相支持，保证团队任务的完成团队合作精神不强，对工作有妨碍不能与别人特别好合作，独断专行处理矛盾：ABCD巧妙地和建立性地处理不同矛盾能够处理已发生的矛盾，不致对工作产生大的负面妨碍处理矛盾手法僵硬，妨碍工作顺利进展遇到矛盾不知如何处理敏感性：ABCD对别人较关怀，容易感知别人的办法，谅解别人，擅长领会别人的恳求，并付之于适当的言行能关怀别人，谅解别人，领会别人的恳求，有时协助想方法处理有时能关怀别人，体会人的苦衷不太关怀别人，对别人的需求毫无感受妨碍力团队开展：ABCD易于与别人沟通，积极促进团队协作，在团队中是自然的核

34、心人物，并能引导团队到达组织目的能够依照公司要求努力促进团队的协作和沟通，使工作顺利开展尚能与人合作，但协调不善，妨碍工作无法与人协调说服力：ABCD能够表述本人的主张、论点及理由，比拟容易的说服别人接受某一看法与意见能说服下级、同事、上级接受某一看法与意见说服别人比拟困难无法说服别人，或咄咄逼人，或躲避让步A：超出目的B：到达目的C：接近目的D：远低于目的应变才能：ABCD待人处世特别灵敏，擅长审时度势，特别容易习惯岗位、职位或治理的变化所带来的冲击，并能顺应其变化特别快习惯环境，获得主动待人处世较灵敏，能够依照公司要求，认可公司变化所带来的冲击，并能顺利的完成转变对公司的变化或角色的转变不

35、太习惯，工作开展有困难待人处世刻板，习惯性差妨碍才能：ABCD能积极妨碍别人的思维方式和开展方向能以本人积极的言行带着大家努力工作有时能妨碍别人对别人几乎无妨碍力或完全操纵利用别人领导才能评估：ABCD能合理评价别人的技能和绩效，使下属心服口服，并能使下属明确努力方向能较为合理的评价别人的技能和绩效，指出其缺乏能够按公司要求对别人作评估无法正确评估别人反应和培训：ABCD擅长理解下属需要，通过一对一的反应和培训以协助别人成长和开展能够依照实际情况，通过培训和反应协助别人成长和开展不能特别好的利用反应和培训的手段对下属的工作无反应和培训受权：ABCD擅长分配工作与权力，并能积极传授工作知识，引导

36、部属完成任务能够顺利分配工作与权力，有效传授工作知识，完成任务欠缺分配工作、权力及指导部属之方法，任务进展偶有困难不善分配工作与权力，缺乏指导员工的方法，内部时有不服怨言鼓励：ABCD理解别人的需求，擅长引导下级积极主动地工作，用奖励和表彰等方式提高积极性，并使员工积极努力地工作有制度，能够利用奖励和表彰等方式提高员工积极性有一定的制度，但不能充分发挥作用，无改良措施，员工积极性不高工作主要靠命令与指示A：超出目的B：到达目的C：接近目的D：远低于目的建立期望：ABCD擅长与员工沟通，给下属订立明确合理的工作目的和标准并建立合理的期望能够与员工沟通，给下属订立明确的期望目的和标准能够给下属订立

37、工作标准和分配任务无法给员工建立期望责任治理：ABCD能够充分与下属沟通，督导员工的工作进展及时反应和培训，让下属对本人的工作担负责任能够与下属沟通，注重过程治理，指导和协助员工完成任务虽能与员工沟通但缺乏对员工的指导和协助放任自流沟通才能口头沟通：ABCD简明扼要，具有出色的谈话技巧，易于理解抓住要点，表达意图，陈述意见，不太需要重复说明语言欠明晰，但尚能表达意图，有时需反复解释模糊其词，意图不明倾听：ABCD能够特别好的倾听别人的倾述，特别快明白倾述人的办法和要求能够留意倾听，力求明白能够倾听，有时一知半解不留意倾听，常常不知对方所云书面沟通：ABCD表达明晰、简约，易于理解，无可挑剔几乎

38、不需修正补充，比拟精确的表达意见文章不够通畅，但尚能表达清晰主要意图文理不通，意图不清，需作大修正推断和决策才能战略考虑：ABCD能透过现象看本质，把握组织面临的挑战和时机，兼顾短期和长远目的能够依照现状，理解组织面临的挑战和时机主要忙于事务性工作，有时也会留意公司的前景和对策等征询题对公司的今后不太关怀，也不留意工作上可能出现的时机和挑战创新才能：ABCD工作中能不断提出新办法、新措施，擅长学习，留意躲避风险，锐意求新，在工作中有较大创新工作中能够努力学习，提出新办法、新措施与新的工作方法并有风险认识安步就班，特别少提出新办法、新措施与新的工作方法因循守旧，墨守成规A：超出目的B：到达目的C

39、：接近目的D：远低于目的处理征询题的才能：ABCD能迅速理解并把握复杂的事物，发觉明确关键征询题、找到处理方法征询题发生后，能够分辨关键征询题，找到处理方法，并设法处理发生征询题，能够去想处理方法，但有时抓不注关键遇到征询题，束手无策推断评估才能：ABCD对所做决策有良好的权衡和推断评估大致能作出正确的推断和评估对事物有大概的推断和评估，缺乏方法和手段，结果不能十分可信对日常工作经常推断失误，耽搁工作进程决策才能：ABCD擅长确定决策时机，提出可行方案，合理权衡，优化选择，对困难的事处理果断得当擅长确定决策时机，提出可行方案，但在权衡、选择时偶有适当，大多数日常事务处理果断得当能够确定决策时机

40、，但特别少提出可行方案，常求助于幕僚遇事优柔寡断，缺乏主见计划和执行才能精确性： ABCD能够按照计划严格执行，并确保在每个细节上减少过失能按照计划执行，比拟留意细节，偶有过失发生并能迅速改正能大致按计划执行，不太留意细节，偶有过失发生工作无计划，随意，常出过失效率：ABCD时间和资源的利用到达最正确，工作效率高，完成任务速度快，质量高，效益好工作效率尚可，能分清主次，能够按时完成工作，根本保证质量工作效率较低，需要别人协助才能完成任务工作不分主次、效率低，经常完不成任务计划和组织：ABCD具有极强的制定计划的才能，能自如的指挥调度下属，通过有效的计划提高工作效率，以最正确的结果为目的能依照公

41、司的要求，制定相应程序和计划，在权限范围内配置资源，明确目的和方针，以及确保供给的保障制定计划和组织施行有难度，需要别人协助方能进展做事无计划，缺乏组织才能A：超出目的B：到达目的C：接近目的D：远低于目的理解客户需求：客户治理：ABCD擅长与解客户沟通，精确 、敏锐的把握客户的真实需求，有广泛的人际关系能够与客户沟通，理解客户需求，为争取工程而维持良好的关系能够与客户沟通，为争取工程而努力，但不能精确 、敏锐的把握客户的真实需求，与客户沟通有困难，不能特别好的理解客户需求会谈才能：ABCD具备完善的客户治理，引导双方关系，提高工程争取的成功率有较好的客户治理，能够引导客户期望，有助于工程争取

42、的完成有简单的客户治理，能够与客户建立关系，但对工程争取无协助作用 无客户治理，不能与客户建立良好关系理解客户需求：ABCD较高的会谈技巧，擅长把握对方风格，操纵情绪，引导会谈进程，成功率高掌握一定的会谈技巧，积极促成会谈成功会谈中表现努力，但不够灵敏耐心，有时因会谈技巧缺乏无法促成会谈成功无会谈技巧，致使会谈失败专业知识与技能根底知识ABCD知识面广博，自然科学和社会科学知识都特别丰富，对某些征询题有较深研究知识面较广，对自然科学和社会科学知识都有较多理解知识面一般，除本行业知识外，对其他知识略知一二知识面较窄，除本行业外，对其他知识理解甚少专业知识ABCD系统全面掌握本专业理论知识，对某些

43、征询题有独立见解，是本专业内的行家掌握本专业的理论知识，具有一定的深度一般地掌握本专业的知识，能够满足工作要求对本专业知识仅有粗浅的理解，妨碍工作的正常开展实务知识ABCD全面掌握实务知识，通晓实务内容，除出色完本钱职工作外，还能指导同事的工作掌握实务知识，能出色完本钱职工作，一定程度指导同事的工作根本掌握实务知识，能独立处理较为复杂的实务工作实务知识没有完全掌握，需要同事的协助才能完成工作技能技巧ABCD本职工作操作和处理关系娴熟，具有各种本职工作所需要的资历证书具有本职工作所需要的资历证书，工作过程中纯熟处理各类关系熟悉本职工作流程，能完成工作任务，但有些费劲对本职工作不够熟悉，根本技能不完全具备，不能独立完成工作任务附录五：才能评价评分表