人力资源部门绩效考核工作总结4篇.docx

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1、人力资源部门绩效考核工作总结4篇人力资源部门绩效考核工作总结4篇总结是指社会团体、企业单位和个人在本身的某一时期、某一项目或某些工作告一段落或者全部完成后进行回首检查、分析评价，进而肯定成就，得到经历体验，找出差距，得出教训和一些规律性认识的一种书面材料，它能够给人努力工作的动力，因而特别有必需要写一份总结哦。总结怎么写才不会千篇一律呢？下面是我帮大家整理的人力资源部门绩效考核工作总结，希望对大家有所帮助。人力资源部门绩效考核工作总结1绩效考核是人力资源部的核心工作内容，也是公司的XX年的重要工作内容之一，为了更好的使绩效管理系统在公司范围内逐步扩大施行,5-7月份人力资源部在三个本能机能部门

2、(财政行政部人力资源部)进行绩效考核试运行工作,下面就将本次试行情况总结如下:一、本能机能部考核试行结果本次在本能机能部强力推行的绩效考核系统包含：部门kpi指标考核、岗位工作目的考核、员工工作能力评估、员工工作态度评价四个方面的内容，通过最后的数据采集与分析,客观地讲该系统在本能机能部运行是有效的、可行的，初步到达了绩效量化管理的目的，下面就将四个方面内容的采集情况讲明如下:l部门kpi指标考核(tp):部门的绩效考核自己的难度系数较高，再加上本次kpi指标的设计还不是特别到位，所以本次只采集到部分数据，这些数据只能从侧面反映部门的部分工作，临时还不能全面反映一个部门的绩效，所以本次部门kp

3、i的采集情况给下一步的工作提供了难得珍贵的理论经历体验。下一步的考核工作重点之一是继续改善与优化部门kpi的考核。l岗位工作目的考核(ip)：各个部门在公司总目的分解的基础上将部门目的进行分解，变成员工的个人岗位工作目的，在每个月初部门经理帮助员工制定员工的个人工作目的，月底就该员工的工作目的的达成情况进行考核，从三个月的ip考核试行情况来讲，各本能机能部都通过此项考核有效的推动了员工个人工作目的的达成，有效的传递了部门工作压力，提升了工作效率，同时带动了公司工作目的与计划管理,所这部分考核是基本有效的。l员工工作能力评估(cp)：本能机能部经理的cp考核是通太多维度(如：从目的、指点、沟通、

4、对上司的支持、对直线部门扶持等几个方面)多角度(上司、下属、内部客户)进行的;本能机能部员工的考核也是多维度的(工作能力、合作与沟通能力、对上司的支持与配合、个人的学习与自我发展能力)，并采取的是上司直接考核的方式，从最后的数据的采集结果反映，本能机能部cp考核较为客观的反映了员工的能力水平，这一部分的考核是有效的。l员工工作态度评价(at)：员工的工作态度是员工日常的工作表现和行为。这种行为和表如今我们公司重要具体表现出在员工对工作的投入水平上，这部分的考核数据重要来自于员工加班时间，所以这部分考核众数据的;上能够非常精确的反映一个员工作态度即他对工作的投入水平。at考核也是有效的。二、考核

5、试行中的问题与解决办法试行中存在的重要问题1、考核自己设计问题做为考核自己来讲它的运行需要健全的人力资源系统，比方有科学的、相对稳定的组织构造;经过科学的职位描绘叙述与评价的职位体系、公正、科学的量化手段等等，这些恰是我们所缺少的，同时也讲明我们施行考核的人力资源背景相对软弱。绩效考核体系相对公司来讲是一个新事物，新事物必需理论必需经过一个在公司试行，在磨合与改善中找到最合适我们的解决办法的经过，主观上，我们在设计某些指标时，考虑的还不是特别周全，某些流程与指标还不是特别到位。所以从客观与主观上讲在本次考核体系的某些设计方面还不是特别到位，比方部门tp的设计临时无法采集到完好的数据，目前人力资

6、源部正在根据新的部门tp操作形式协助各部门制定下一季度工作目的。2、沟通问题通过三个月的考核试行，我们以为考核施行操作经过中的关键问题是被考核者与员工之的沟通与互动问题，假如一个部门经理在帮助员工制定个人工作目的的时候不与员工进行充足沟通，经过中没有引导与协助，最后的考核结果没有在与员工充足沟通的基础上提出工作改良点，那么最后的考核结果肯定是失效的，就不会起到绩效改良的作用，从本次考核试行来看，部分考核数据的失效是由于这一问题而产生的，被考核者与员工之的沟通与互动是我们考核详细考核结果能否有效的问题关键所在。3、认识问题根据以往考核试行经历体验，部分员工在认识上还不是特别到位，他们以为本次考核

7、还会象过去一样只是走一个形式，所以从思想上还不够看重。另外在考核施行经过中，以为考核无非就是考倒员工，给员工找麻烦，或者讲是走过场，给他们的工作增加很多不需要的麻烦等等，这些负面的认识误区使员工在操作中会产生明显的抵触与排挤情绪。4、推动问题考核在没有构成习惯之前，考核推动仍然是一个很主要的问题，考核的推动除了人力资源部的强力推行之外，中高层领导的强力推动是关键问题，本次本能机能部考核试行部门较少，推动问题不是特别明显，但假如在全公司全面推广的话，推动问题则是全部考核体系全面推行成败的关键。针对以上问题，下一步人力资源部的重要解决办法探寻求索与改善，在理论中不断的优化考核体系;2.通过引导培训

8、，逐步的导入考核理念，逐步构成考核习惯;比方：近期的的目的管理培训，及针对物流系统经理层与员工层的二次引导培训。3.加强沟通人力资源部加强与试行部门之间的沟通与引导工作，并通表格或其它各种方式引导部门经理与员工之间的考核沟通与互动。4.强力推行以人力资源部牵头，自上而下强力推行，其中的关键是中高领导的推行力度，所以人力资源部的工作重点就是：加强绩效考核系统面向中高层管理者的推销工作。5.与绩效挂钩只要与绩效挂钩，能力充足引起员工的看重，也能力够充足暴露一些原来无法暴露的问题，然后通过调整到达考核体系不断优化的结果。最终考核体系能力真正到达鼓励员工不断改良绩效的作用。三、考核的下一步工作目的与工

9、作思路工作目的：建立并全力推行有效的、切合公司实际的绩效管理系统，工作思路l本能机能部的考核试行结果证明该系统是有效，能够实现公司向目的化管理方向发展(5-7月)。l9月份人力资源部将着手对该绩效考评系统进行全面客观地评价，并提出在物流系统推行的详细办法。并同时开始进行前期的培训与引导工作。l10-12月(三个月为一个考核周期)将实现行政、人力资源、财政三个部门员工绩效考核结果与薪酬挂钩，详细操作人力资源部将拿出暂行条例。物流部门将逐步实现绩效与薪酬挂钩(确保鄙人年年初实现)。l下年上年，将已经在公司运行的较为成熟的考核系统在全公司进行推广，最终在公司实现切实可行的、有效的、支持公司整体战略的

10、绩效管理系统。人力资源部门绩效考核工作总结2绩效考核是人力资源部的核心工作内容，也是公司的200X年的重要工作内容之一，为了更好的使绩效管理系统在公司范围内逐步扩大施行，57月份人力资源部在三个本能机能部门财政行政部人力资源部进行绩效考核试运行工作，下面就将本次试行情况总结如下：一、本能机能部考核试行结果。本次在本能机能部强力推行的绩效考核系统包含：部门KPI指标考核、岗位工作目的考核、员工工作能力评估、员工工作态度评价四个方面的内容，通过最后的数据采集与分析，客观地讲该系统在本能机能部运行是有效的、可行的，初步到达了绩效量化管理的目的，下面就将四个方面内容的采集情况讲明如下：1、部门KPI指

11、标考核TP：部门的绩效考核自己的难度系数较高，再加上本次KPI指标的设计还不是特别到位，所以本次只采集到部分数据，这些数据只能从侧面反映部门的部分工作，临时还不能全面反映一个部门的绩效，所以本次部门KPI的采集情况给下一步的工作提供了难得珍贵的理论经历体验。下一步的考核工作重点之一是继续改善与优化部门KPI的考核。2、岗位工作目的考核IP：各个部门在公司总目的分解的基础上将部门目的进行分解，变成员工的个人岗位工作目的，在每个月初部门经理帮助员工制定员工的个人工作目的，月底就该员工的工作目的的达成情况进行考核，从三个月的IP考核试行情况来讲，各本能机能部都通过此项考核有效的推动了员工个人工作目的

12、的达成，有效的传递了部门工作压力，提升了工作效率，同时带动了公司工作目的与计划管理，所这部分考核是基本有效的。3、员工工作能力评估CP：本能机能部经理的CP考核是通太多维度如：从目的、指点、沟通、对上司的支持、对直线部门扶持等几个方面多角度上司、下属、内部客户进行的；本能机能部员工的考核也是多维度的工作能力、合作与沟通能力、对上司的支持与配合、个人的学习与自我发展能力，并采取的是上司直接考核的方式，从最后的数据的采集结果反映，本能机能部CP考核较为客观的反映了员工的能力水平，这一部分的考核是有效的。4、员工工作态度评价AT：员工的工作态度是员工日常的工作表现和行为。这种行为和表如今我们公司重要

13、具体表现出在员工对工作的投入水平上，这部分的考核数据重要来自于员工加班时间，所以这部分考核众数据的;上能够非常精确的反映一个员工作态度即他对工作的投入水平。AT考核也是有效的。二、考核试行中的问题与解决办法。试行中存在的重要问题：1、考核自己设计问题。做为考核自己来讲它的运行需要健全的人力资源系统，比方有科学的、相对稳定的组织构造；经过科学的职位描绘叙述与评价的职位体系、公正、科学的量化手段等等，这些恰是我们所缺少的，同时也讲明我们施行考核的人力资源背景相对软弱。绩效考核体系相对公司来讲是一个新事物，新事物必需理论必需经过一个在公司试行，在磨合与改善中找到最合适我们的解决办法的经过，主观上，我

14、们在设计某些指标时，考虑的还不是特别周全，某些流程与指标还不是特别到位。所以从客观与主观上讲在本次考核体系的某些设计方面还不是特别到位，比方部门TP的设计临时无法采集到完好的数据，目前人力资源部正在根据新的部门TP操作形式协助各部门制定下一季度工作目的。2、沟通问题。通过三个月的考核试行，我们以为考核施行操作经过中的关键问题是被考核者与员工之的沟通与互动问题，假如一个部门经理在帮助员工制定个人工作目的的时候不与员工进行充足沟通，经过中没有引导与协助，最后的考核结果没有在与员工充足沟通的基础上提出工作改良点，那么最后的考核结果肯定是失效的，就不会起到绩效改良的作用，从本次考核试行来看，部分考核数

15、据的失效是由于这一问题而产生的，被考核者与员工之的沟通与互动是我们考核详细考核结果能否有效的问题关键所在。3、认识问题。根据以往考核试行经历体验，部分员工在认识上还不是特别到位，他们以为本次考核还会象过去一样只是走一个形式，所以从思想上还不够看重。另外在考核施行经过中，以为考核无非就是考倒员工，给员工找麻烦，或者讲是走过场，给他们的工作增加很多不需要的麻烦等等，这些负面的认识误区使员工在操作中会产生明显的抵触与排挤情绪。4、推动问题。考核在没有构成习惯之前，考核推动仍然是一个很主要的问题，考核的推动除了人力资源部的强力推行之外，中高层领导的强力推动是关键问题，本次本能机能部考核试行部门较少，推

16、动问题不是特别明显，但假如在全公司全面推广的话，推动问题则是全部考核体系全面推行成败的关键。针对以上问题，下一步人力资源部的重要解决办法如下：1、探寻求索与改善，在理论中不断的优化考核体系；2、通过引导培训，逐步的导入考核理念，逐步构成考核习惯；比方：近期的的培训，及针对物流系统经理层与员工层的二次引导培训。3、加强沟通：人力资源部加强与试行部门之间的沟通与引导工作，并通表格或其它各种方式引导部门经理与员工之间的考核沟通与互动。4、强力推行：以人力资源部牵头，自上而下强力推行，其中的关键是中高领导的推行力度，所以人力资源部的工作重点就是：加强绩效考核系统面向中高层管理者的推销工作。5、与绩效挂

17、钩：只要与绩效挂钩，能力充足引起员工的看重，也能力够充足暴露一些原来无法暴露的问题，然后通过调整到达考核体系不断优化的结果。最终考核体系能力真正到达鼓励员工不断改良绩效的作用。三、考核的下一步工作目的与工作思路。工作目的：建立并全力推行有效的、切合公司实际的绩效管理系统，1、本能机能部的考核试行结果证明该系统是有效，能够实现公司向目的化管理方向发展57月。2、9月份人力资源部将着手对该绩效考评系统进行全面客观地评价，并提出在物流系统推行的详细办法。并同时开始进行前期的培训与引导工作。3、1012月三个月为一个考核周期将实现行政、人力资源、财政三个部门员工绩效考核结果与薪酬挂钩，详细操作人力资源

18、部将拿出暂行条例。物流部门将逐步实现绩效与薪酬挂钩确保鄙人年年初实现。4、下年上年，将已经在公司运行的较为成熟的考核系统在全公司进行推广，最终在公司实现切实可行的、有效的、支持公司整体战略的绩效管理系统。人力资源部门绩效考核工作总结3绩效考核是人力资源部的核心工作内容，也是公司的XX年的重要工作内容之一，为了更好的使绩效管理系统在公司范围内逐步扩大施行,5-7月份人力资源部在三个本能机能部门(财政行政部人力资源部)进行绩效考核试运行工作,下面就将本次试行情况总结如下:一、本能机能部考核试行结果本次在本能机能部强力推行的绩效考核系统包含：部门kpi指标考核、岗位工作目的考核、员工工作能力评估、员

19、工工作态度评价四个方面的内容，通过最后的数据采集与分析,客观地讲该系统在本能机能部运行是有效的、可行的，初步到达了绩效量化管理的目的，下面就将四个方面内容的采集情况讲明如下:部门kpi指标考核(tp):部门的绩效考核自己的难度系数较高，再加上本次kpi指标的设计还不是特别到位，所以本次只采集到部分数据，这些数据只能从侧面反映部门的部分工作，临时还不能全面反映一个部门的绩效，所以本次部门kpi的采集情况给下一步的工作提供了难得珍贵的理论经历体验。下一步的考核工作重点之一是继续改善与优化部门kpi的考核。岗位工作目的考核(ip)：各个部门在公司总目的分解的基础上将部门目的进行分解，变成员工的个人岗

20、位工作目的，在每个月初部门经理帮助员工制定员工的个人工作目的，月底就该员工的工作目的的达成情况进行考核，从三个月的ip考核试行情况来讲，各本能机能部都通过此项考核有效的推动了员工个人工作目的的达成，有效的传递了部门工作压力，提升了工作效率，同时带动了公司工作目的与计划管理,所这部分考核是基本有效的。员工工作能力评估(cp)：本能机能部经理的cp考核是通太多维度(如：从目的、指点、沟通、对上司的支持、对直线部门扶持等几个方面)多角度(上司、下属、内部客户)进行的;本能机能部员工的考核也是多维度的(工作能力、合作与沟通能力、对上司的支持与配合、个人的学习与自我发展能力)，并采取的是上司直接考核的方

21、式，从最后的数据的采集结果反映，本能机能部cp考核较为客观的反映了员工的能力水平，这一部分的考核是有效的。员工工作态度评价(at)：员工的工作态度是员工日常的工作表现和行为。这种行为和表如今我们公司重要具体表现出在员工对工作的投入水平上，这部分的考核数据重要来自于员工加班时间，所以这部分考核众数据的;上能够非常精确的反映一个员工作态度即他对工作的投入水平。at考核也是有效的。二、考核试行中的问题与解决办法试行中存在的重要问题：1、考核自己设计问题做为考核自己来讲它的运行需要健全的人力资源系统，比方有科学的、相对稳定的组织构造;经过科学的职位描绘叙述与评价的职位体系、公正、科学的量化手段等等，这

22、些恰是我们所缺少的，同时也讲明我们施行考核的人力资源背景相对软弱。绩效考核体系相对公司来讲是一个新事物，新事物必需理论必需经过一个在公司试行，在磨合与改善中找到最合适我们的解决办法的经过，主观上，我们在设计某些指标时，考虑的还不是特别周全，某些流程与指标还不是特别到位。所以从客观与主观上讲在本次考核体系的某些设计方面还不是特别到位，比方部门tp的设计临时无法采集到完好的数据，目前人力资源部正在根据新的部门tp操作形式协助各部门制定下一季度工作目的。2、沟通问题通过三个月的考核试行，我们以为考核施行操作经过中的关键问题是被考核者与员工之的沟通与互动问题，假如一个部门经理在帮助员工制定个人工作目的

23、的时候不与员工进行充足沟通，经过中没有引导与协助，最后的.考核结果没有在与员工充足沟通的基础上提出工作改良点，那么最后的考核结果肯定是失效的，就不会起到绩效改良的作用，从本次考核试行来看，部分考核数据的失效是由于这一问题而产生的，被考核者与员工之的沟通与互动是我们考核详细考核结果能否有效的问题关键所在。3、认识问题根据以往考核试行经历体验，部分员工在认识上还不是特别到位，他们以为本次考核还会象过去一样只是走一个形式，所以从思想上还不够看重。另外在考核施行经过中，以为考核无非就是考倒员工，给员工找麻烦，或者讲是走过场，给他们的工作增加很多不需要的麻烦等等，这些负面的认识误区使员工在操作中会产生明

24、显的抵触与排挤情绪。4、推动问题考核在没有构成习惯之前，考核推动仍然是一个很主要的问题，考核的推动除了人力资源部的强力推行之外，中高层领导的强力推动是关键问题，本次本能机能部考核试行部门较少，推动问题不是特别明显，但假如在全公司全面推广的话，推动问题则是全部考核体系全面推行成败的关键。针对以上问题，下一步人力资源部的重要解决办法如下：1.探寻求索与改善，在理论中不断的优化考核体系;2.通过引导培训，逐步的导入考核理念，逐步构成考核习惯;比方：近期的的培训，及针对物流系统经理层与员工层的二次引导培训。3.加强沟通：人力资源部加强与试行部门之间的沟通与引导工作，并通表格或其它各种方式引导部门经理与

25、员工之间的考核沟通与互动。4.强力推行：以人力资源部牵头，自上而下强力推行，其中的关键是中高领导的推行力度，所以人力资源部的工作重点就是：加强绩效考核系统面向中高层管理者的推销工作。5.与绩效挂钩只要与绩效挂钩，能力充足引起员工的看重，也能力够充足暴露一些原来无法暴露的问题，然后通过调整到达考核体系不断优化的结果。最终考核体系能力真正到达鼓励员工不断改良绩效的作用。三、考核的下一步工作目的与工作思路工作目的：建立并全力推行有效的、切合公司实际的绩效管理系统，工作思路：本能机能部的考核试行结果证明该系统是有效，能够实现公司向目的化管理方向发展(5-7月)。9月份人力资源部将着手对该绩效考评系统进

26、行全面客观地评价，并提出在物流系统推行的详细办法。并同时开始进行前期的培训与引导工作。10-12月(三个月为一个考核周期)将实现行政、人力资源、财政三个部门员工绩效考核结果与薪酬挂钩，详细操作人力资源部将拿出暂行条例。物流部门将逐步实现绩效与薪酬挂钩(确保鄙人年年初实现)。下年上年，将已经在公司运行的较为成熟的考核系统在全公司进行推广，最终在公司实现切实可行的、有效的、支持公司整体战略的绩效管理系统。人力资源部门绩效考核工作总结4绩效考核是人力资源部的核心工作内容，也是公司的XX年的重要工作内容之一，为了更好的使绩效管理系统在公司范围内逐步扩大施行，57月份人力资源部在三个本能机能部门财政行政

27、部人力资源部进行绩效考核试运行工作，下面就将本次试行情况总结如下：一、本能机能部考核试行结果本次在本能机能部强力推行的绩效考核系统包含：部门kpi指标考核、岗位工作目的考核、员工工作能力评估、员工工作态度评价四个方面的内容，过最后的数据采集与分析，客观地讲该系统在本能机能部运行是有效的、可行的，初步到达了绩效量化管理的目的，下面就将四个方面内容的采集情况讲明如下：1、部门kpi指标考核tp：部门的绩效考核自己的难度系数较高，再加上本次kpi指标的设计还不是特别到位，所以本次只采集到部分数据，这些数据只能从侧面反映部门的部分工作，临时还不能全面反映一个部门的绩效，所以本次部门kpi的采集情况给下

28、一步的工作提供了难得珍贵的理论经历体验。下一步的考核工作重点之一是继续改善与优化部门kpi的考核。2、岗位工作目的考核ip：各个部门在公司总目的分解的基础上将部门目的进行分解，变成员工的个人岗位工作目的，在每个月初部门经理帮助员工制定员工的个人工作目的，月底就该员工的工作目的的达成情况进行考核，从三个个月的ip考核试行情况来讲，各本能机能部都通过此项考核有效的推动了员工个人工作目的的达成，有效的传递了部门工作压力，提升了工作效率，同时带动了公司工作目的与计划管理，所这部分考核是基本有效的。3、员工工作能力评估cp：本能机能部经理的cp考核是通太多维度如：从目的、指点、沟通、对上司的支持、对直线

29、部门扶持等几个方面多角度上司、下属、内部客户进行的；本能机能部员工的考核也是多维度的工作能力、合作与沟通能力、对上司的支持与配合、个人的学习与自我发展能力，并采取的是上司直接考核的方式，从最后的数据的采集结果反映，本能机能部cp考核较为客观的反映了员工的能力水平，这一部分的考核是有效的。4、员工工作态度评价at：员工的工作态度是员工日常的工作表现和行为。这种行为和表如今我们公司重要具体表现出在员工对工作的投入水平上，这部分的考核数据重要来自于员工加班时间，所以这部分考核众数据的;上能够非常精确的反映一个员工作态度即他对工作的投入水平。at考核也是有效的。二、考核试行中的问题与解决办法：试行中存

30、在的重要问题：1、考核自己设计问题。做为考核自己来讲它的运行需要健全的人力资源系统，比方有科学的、相对稳定的组织构造；经过科学的职位描绘叙述与评价的职位体系、公正、科学的量化手段等等，这些恰是我们所缺少的，同时也讲明我们施行考核的人力资源背景相对软弱。绩效考核体系相对公司来讲是一个新事物，新事物必需理论必需经过一个在公司试行，在磨合与改善中找到最合适我们的解决办法的经过，主观上，我们在设计某些指标时，考虑的还不是特别周全，某些流程与指标还不是特别到位。所以从客观与主观上讲在本次考核体系的某些设计方面还不是特别到位，比方部门tp的设计临时无法采集到完好的数据，目前人力资源部正在根据新的部门tp操

31、作形式协助各部门制定下一季度工作目的。2、沟通问题。通过三个月的考核试行，我们以为考核施行操作经过中的关键问题是被考核者与员工之的沟通与互动问题，假如一个部门经理在帮助员工制定个人工作目的的时候不与员工进行充足沟通，经过中没有引导与协助，最后的考核结果没有在与员工充足沟通的基础上提出工作改良点，那么最后的考核结果肯定是失效的，就不会起到绩效改良的作用，从本次考核试行来看，部分考核数据的失效是由于这一问题而产生的，被考核者与员工之的沟通与互动是我们考核详细考核结果能否有效的问题关键所在。3、认识问题。根据以往考核试行经历体验，部分员工在认识上还不是特别到位，他们以为本次考核还会象过去一样只是走一

32、个形式，所以从思想上还不够看重。另外在考核施行经过中，以为考核无非就是考倒员工，给员工找麻烦，或者讲是走过场，给他们的工作增加很多不需要的麻烦等等，这些负面的认识误区使员工在操作中会产生明显的抵触与排挤情绪。4、推动问题。考核在没有构成习惯之前，考核推动仍然是一个很主要的问题，考核的推动除了人力资源部的强力推行之外，中高层领导的强力推动是关键问题，本次本能机能部考核试行部门较少，推动问题不是特别明显，但假如在全公司全面推广的话，推动问题则是全部考核体系全面推行成败的关键。针对以上问题，下一步人力资源部的重要解决办法如下：1、探寻求索与改善，在理论中不断的优化考核体系；2、通过引导培训，逐步的导

33、入考核理念，逐步构成考核习惯；比方：近期的的培训，及针对物流系统经理层与员工层的二次引导培训。3、加强沟通：人力资源部加强与试行部门之间的沟通与引导工作，并通表格或其它各种方式引导部门经理与员工之间的考核沟通与互动。4、强力推行：以人力资源部牵头，自上而下强力推行，其中的关键是中高领导的推行力度，所以人力资源部的工作重点就是：加强绩效考核系统面向中高层管理者的推销工作。5、与绩效挂钩。只要与绩效挂钩，能力充足引起员工的看重，也能力够充足暴露一些原来无法暴露的问题，然后通过调整到达考核体系不断优化的结果。最终考核体系能力真正到达鼓励员工不断改良绩效的作用。三、考核的下一步工作目的与工作思路1、工

34、作目的：建立并全力推行有效的、切合公司实际的绩效管理系统，2、工作思路：本能机能部的考核试行结果证明该系统是有效，能够实现公司向目的化管理方向发展57月。19月份人力资源部将着手对该绩效考评系统进行全面客观地评价，并提出在物流系统推行的详细办法。并同时开始进行前期的培训与引导工作。21012月三个月为一个考核周期将实现行政、人力资源、财政三个部门员工绩效考核结果与薪酬挂钩，详细操作人力资源部将拿出暂行条例。物流部门将逐步实现绩效与薪酬挂钩确保鄙人年年初实现。3下年上年，将已经在公司运行的较为成熟的考核系统在全公司进行推广，最终在公司实现切实可行的、有效的、支持公司整体战略的绩效管理系统。【人力资源部门绩效考核工作总结4篇】