2022年房地产项目总经理管理工具_93页.doc

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1、工程总经理治理工具说明及目录说明：依照房地产企业董事长关注的核心征询题，精选工程案例，包括了行业治理现状、战略规划思路与方法、企业管控方式设计、房地产企业常用流程、计划治理、本钱治理、设计治理等内容，全部为真实案例，且提供了可供董事长借鉴使用的治理工具。目录：1. 房地产企业管控方式设计案例2. 房地产常用流程清单3. 工程论证治理流程4. 工程总体计划治理流程5. 工程计划治理作业指引6. 工程全过程本钱治理流程7. 工程目的本钱操纵责任书8. 目的本钱操纵责任书评审表9. 施工图设计治理流程10. 施工图设计任务书11. 施工图设计文件审查要点12. 运营参谋效劳方式 房地产管控方式设计案

2、例房地产常用流程清单 流程文件清单序号流程模块序号流程文件主导部门序号作业指引主导部门文件编号文件名称文件编号文件名称1工程论证1VCAN-B-LZ-001工程拓展及论证流程开发部1VCAN-C-LZ-001市场研究作业指引工程拓展部2VCAN-C-LZ-002土地获取作业指引3VCAN-C-LZ-003可行性报告编制造业指引筹划研究部2产品筹划2VCAN-B-CH-001产品定位筹划流程 设计部4VCAN-C-CH-001产品建议书编制造业指引产品筹划部3设计治理3VCAN-B-SJ-001方案及初步设计治理流程设计部5VCAN-C-SJ-001设计公司选择与治理作业指引产品筹划部4VCAN

3、-B-SJ-002施工图设计治理流程6VCAN-C-SJ-002室内设计、施工作业指引 5VCAN-B-SJ-003材料选型定板流程7VCAN-C-SJ-003景观设计作业指引 6VCAN-B-SJ-004设计变更治理流程8VCAN-C-SJ-004设计评审作业指引4前期治理7VCAN-B-001前期手续办理治理流程前期部9VCAN-C-001建立用地规划许可证办理作业指引前期部10VCAN-C-002建立工程规划许可证办理作业指引11VCAN-C-003国有土地使用证办理作业指引12VCAN-C-004建立投资计划办理作业指引13VCAN-C-005建立工程施工许可证办理作业指引8VCAN-

4、B-002配套手续办理治理流程配套部14VCAN-C-006管线综合设计作业指引 配套部15VCAN-C-007排水工程手续办理作业指引16VCAN-C-008电力工程手续办理作业指引17VCAN-C-009热力工程手续办理作业指引18VCAN-C-010煤气工程手续办理作业指引19VCAN-C-011自来水工程手续办理作业指引5采购治理9 VCAN-B-CG-001 工程招标采购治理流程 工程部20 VCAN-C-CG-001 甲控、甲供作业指引 工程支持部21VCAN-C-CG-002直截了当采购作业指引22VCAN-C-CG-003材料研究作业指引23VCAN-C-CG-004供方评估作

5、业指引 24VCAN-C-CG-005设备、材料验收及保管作业指引 工程部6本钱治理10VCAN-B-CB-001工程本钱治理流程本钱部25VCAN-C-CB-001工程目的本钱编制造业指引 本钱计划部26VCAN-C-CB-002本钱治理软件使用作业指引 27VCAN-C-CB-003动态本钱治理作业指引28VCAN-C-CB-004工程本钱后期评估编制造业指引29VCAN-C-CB-005工程预结算编制及审核作业指引工程支持部30VCAN-C-CB-006工程扣款治理作业指引 工程部7工程治理11VCAN-B-GC-001工程治理流程工程部31VCAN-C-GC-001工程质量操纵作业指引

6、 工程部32VCAN-C-GC-002工程进度操纵作业指引33VCAN-C-GC-003平安文明治理作业指引 34VCAN-C-GC-004工程材料治理作业指引35VCAN-C-GC-005工程治理检查作业指引36VCAN-C-GC-006工程验收(备案)作业指引37VCAN-C-GC-007物业移交作业指引38VCAN-C-GC-008对施工单位的检查考核指引39VCAN-C-GC-009对监理单位的检查考核指引12VCAN-B-GC-002工程变更治理流程工程部40VCAN-C-GC-010客户工程变更作业指引8营销治理13VCAN-B-YX-001销售预备治理流程工程部41VCAN-C-

7、YX-001媒体选择及治理作业指引媒体资源部42VCAN-C-YX-002营销计划制定及施行作业指引工程部43VCAN-C-YX-003工程标识系统建立作业指引44VCAN-C-YX-004销售案场建立作业指引45VCAN-C-YX-005销售法律文件制定作业指引46VCAN-C-YX-006销售前培训作业指引47VCAN-C-YX-007商品房价格制定及变更作业指引销售治理部48VCAN-C-YX-008销售许可证办理作业指引前期部14VCAN-B-YX-002产品销售治理流程工程部49VCAN-C-YX-009工程开盘作业指引工程部50VCAN-C-YX-010销售现场治理作业指引51VC

8、AN-C-YX-011销售资源操纵作业指引52VCAN-C-YX-012现场活动组织作业指引53VCAN-C-YX-013销售治理软件使用作业指引销售治理部54VCAN-C-YX-014销售合约签订及变更作业指引55VCAN-C-YX-015销售数据统计作业指引56VCAN-C-YX-016现场收款及票据治理作业指引结算治理部57VCAN-C-YX-017销售回款作业指引(含全款、按揭)9客户效劳15VCAN-B-KH-001客户关系治理流程工程部58VCAN-C-KH-001房地产证办理作业指引 前期部59VCAN-C-KH-002客户证明文件出具作业指引工程部60VCAN-C-KH-003

9、客户入住作业指引 61VCAN-C-KH-004售后接待及维修处理作业指引62VCAN-C-KH-005客户投诉处理作业指引 63VCAN-C-KH-006客户档案治理作业指引10人力资源治理16VCAN-B-RZ-001人力资源规划流程人事行政部64VCAN-C-RZ-001外派及轮岗治理规定人事行政部17VCAN-B-RZ-002员工招募治理流程65VCAN-C-RZ-002员工行为标准治理规定18VCAN-B-RZ-003员工试用与转正治理流程66VCAN-C-RZ-003员工奖惩治理规定19VCAN-B-RZ-004员工调职离任审批治理流程67VCAN-C-RZ-004员工考勤治理规定

10、20VCAN-B-RZ-005培训治理流程68VCAN-C-RZ-005员工出差治理规定21VCAN-B-RZ-006绩效治理流程69VCAN-C-RZ-006员工请休假治理规定70VCAN-C-RZ-007员工薪资治理规定71VCAN-C-RZ-008员工福利治理规定72VCAN-C-RZ-009员工保险治理规定73VCAN-C-RZ-010员工购车治理规定74VCAN-C-RZ-011员工劳动合同治理规定75VCAN-C-RZ-012员工档案治理规定11行政治理22VCAN-B-XZ-001文件及记录治理流程总裁办76VCAN-C-XZ-001公文治理规定总裁办公室77VCAN-C-XZ-

11、002档案治理规定23VCAN-B-XZ-002合同治理流程 78VCAN-C-XZ-003印鉴及证照治理规定79VCAN-C-XZ-004出境治理规定80VCAN-C-XZ-005固定资产治理规定人事行政部81VCAN-C-XZ-006电脑网络及设备治理规定 82VCAN-C-XZ-007日常行政事务治理规定83VCAN-C-XZ-008图书及报刊杂志治理规定84VCAN-C-XZ-009车辆及司机治理规定12财务治理24VCAN-B-CW-001付款治理流程结算治理部、综合效劳部参与付款流程85VCAN-C-CW-001资金计划治理规定本钱计划部86VCAN-C-CW-002交际应酬费治理

12、规定结算治理部25VCAN-B-CW-002房地产开发贷款流程87VCAN-C-CW-003财务治理规定13企业文化26VCAN-B-WH-001危机处理流程董事长办公室88VCAN-C-WH-001对外宣传治理规定董事长办公室89VCAN-C-WH-002网站信息治理规定90VCAN-C-WH-003企业内刊治理规定91VCAN-C-WH-004会议治理作业规定总裁办公室14审计监察27VCAN-B-JC-001法律事务处理流程 法务监察部92VCAN-C-JC-001外聘律师作业指引28VCAN-B-JC-002 内部监察工作流程 29VCAN-B-JC-003内部审计工作流程资产审计部9

13、3VCAN-C-JC-002商品房余房治理作业指引 资产审计部30VCAN-B-JC-004房屋资产治理流程资产审计部94VCAN-C-JC-003旧房资产治理作业指引 31VCAN-B-JC-005投资性资产治理流程15计划治理32VCAN-B-JH-001计划治理流程运营计划部95VCAN-C-JH-001年度计划编制造业指引运营计划部33VCAN-B-JH-002工程计划治理流程96VCAN-C-JH-002月度计划治理作业指引97VCAN-C-JH-003工程专项计划编制造业指引16体系维护34VCAN-B-TX-001目的治理流程总裁办公室98VCAN-C-TX-001内部工作质量检

14、查作业指引总裁办公室35VCAN-B-TX-002顾客满意度治理流程36VCAN-B-TX-003内部审核治理流程 37VCAN-B-TX-004不合格治理流程38VCAN-B-TX-005纠正措施与预防措施治理流程39VCAN-B-TX-006治理评审流程备注本流程治理文件体系共有流程文件39，作业指引98个。 工程论证治理流程1. 流程概况流程说明流程目的为保持公司可持续开展，在寻找和确定房地产新工程前对其可行性进展科学论证，有效躲避风险，提高工程决策的标准性和计划性，提高投资收益。流程风险工程可行性决策所需的信息不全面或不精确造成决策失误带来的投资风险。流程范围房地产开发新工程论证工作，

15、以及为之展开的相应研究工作。流程名词定义1 土地储藏为保证公司今后工程开发的土地需求，而预先进展的以操纵土地开发权为目的购入土地的行为；2 投资时机研究包含土地市场研究、宏观及区域经济研究、城市规划动态研究、房地产宏观市场研究、房地产相关政策法规研究、竞争对手研究和公司战略研究等；3 可行性研究确实是对拟购入的土地进展房地产工程技术经济上的论证分析，并在此根底上对工程的经济效果进展预测，为投资决策提供依照；流程内部客户投资委员会流程外部客户国土规划局流程参与部门见下表上游流程名称下游流程名称子流程名称工程筹划治理流程流程开场节点流程完毕节点流程备注流程关键点流程关键点说明流程支持性文件流程参与

16、部门董事会投资委员会董事长/总裁招投标委员会总裁办公会联签委员会常务副总裁治理运营产品内控总裁办主任人力资源总监（常务副总裁）财务总监本钱总监营销总监技术总监工程副总裁审计副总裁（通用）总裁办总务部人力资源部投资开展部财务治理部本钱治理部市场筹划部销售治理部客户效劳部技术治理部招标合约部工程治理部A工程治理部B工程治理部C风险治理部平安保卫部物业公司（各部门）A1A2A3A4A5A6A7123456789101112131415161718参与-备注符号说明：主导；配合；审核；批准2. 流程图3. 部门职责3.1. 投资开展部3.1.1. 依照投资时机研究作业指引，牵头组织相关部门（技术治理部

17、、市场筹划部、本钱治理部等）专业人员进展投资时机研究，编制意向工程投资时机调研表；3.1.2. 依照可行性研究报告编制造业指引组织相关专业人员编制完成初步可行性研究报告、可行性研究报告；3.1.3. 向财务治理部提出初步的现金流量预测表和工程资金处理方案；3.1.4. 工程合同条款会谈和合同风险操纵工作；3.2. 投资开展部分管领导3.2.1. 签署初步可行性研究报告、可行性研究报告，并对报告的真实性、全面性、可执行性负责；3.2.2. 对工程获取方式、法律风险等负有引导、标准、建议和审核的责任；3.3. 技术治理部3.3.1. 对产品定位、规划设计方案、设计周期等负有引导、标准、建议和审核的

18、责任。3.4. 市场筹划部3.4.1. 对客户土地属性需求分析、竞品客户及产品分析、客户初步定位、工程产品配比分析、工程客户定位等负有引导、标准、建议和审核的责任；3.4.2. 对产品定价依照和价格预期值以及销售周期安排等负有引导、标准、建议和审核的责任。3.5. 本钱治理部3.5.1. 对土地价款的分配、工程本钱等负有引导、标准、建议和审核的责任。3.6. 财务治理部3.6.1. 对期间费用和政府规费等负有引导、标准、建议和审核的责任。3.6.2. 负责工程运营计划、盈利指标审核、资金平安风险和税务风险操纵； 3.6.3. 负责工程资金安排方案和现金流运营风险操纵；3.7. 投资委员会3.7

19、.1. 对初步可行性研究报告听证；3.7.2. 对可行性研究报告听证；4. 工作流程4.1. 投资时机研究编制意向工程投资时机调研表4.1.1. 投资开展部的负责土地信息的搜集工作，负责土地信息的汇总、整理和总结等。1） 政府公告类：从相关报纸或各土地储藏中心处提早获得政府出让土地信息公告、土地储藏开展中心进展的企业转让土地信息招投标、拍卖、挂牌信息公告；2） 其他被动搜集信息类：土地信息人来电、约访、推介等；3） 其他主动搜集信息类：理解各行政区历史用地、农村工商开展用地和旧城改造的信息，依照公司开展战略，主动与原土地点接触，理解是否有转让或合作意向。4.1.2. 投资开展部的依照对土地信息

20、的初步推断，挑选并提出重点进入地块建议；4.1.3. 投资开展部负责及时把握动态信息，及时搜集、及时分析，定期汇总，构成根底研究信息库，填报意向工程投资时机调研表；4.1.4. 以根底研究的成果指导土地储藏计划工作的进展，编制土地储藏计划。4.2. 工程内部立项依照初步可行性研究报告4.2.1. 投资开展部在城市地图研究、地形地貌研究、周边环境调查的根底上，与相关部门共同进展现场互动交流，对客户、产品、合作方式等提供出初步的建议。4.2.2. 投资开展部组织集团高管进展现场看地，并现场听取投资开展部分管领导汇报；4.2.3. 集团高管初步确认投资意向后，投资开展部按要求编制初步可行性研究报告；

21、4.2.4. 初步可行性研究报告通过投资委员会听证，通过董事会筹划后，即可开展工程运营的前置工作；4.3. 工程决策依照可行性研究报告4.3.1. 投资开展部组织相关部门，在通过认真科学的实地调查、城市地图分析、环境研究、政策法规、客户细分、产品定位、价格预测、本钱分析、税务、资金风险操纵的根底上，编制可行性研究报告。4.3.2. 可行性研究报告的现金流计划和运营计划安排必须客观，保证工程获取后能够得到优化执行。4.3.3. 在可行性研究报告编制完成后的5个工作日内，由投资开展部组织投资委员会召开工程决策会，在5个工作日内完成整个决策过程。4.3.4. 决策原则：通过听证、分析征询题、处理征询

22、题和风险操纵模仿演示等程序后，进展会议表决通过或附带条件通过或不通过；经出席会议的投资决策委员全数表决同意的，则为决策通过；4.3.5. 属于权益类的合作工程必须在获得初步合作条件的根底上，将工程的合作方式、合作比例、税务风险、资金安排、或有负债操纵等原则性条件同时进展评审；工程总体计划治理流程5. 流程概况流程说明流程目的明确工程运作的总体计划；通过工程总计划，使相关部门明确相关要求、按计划施行工作。流程风险流程范围适用于公司所有工程计划制定、协调的治理。流程名词定义流程内部客户流程外部客户流程参与部门见下表上游流程名称下游流程名称子流程名称工程筹划流程流程开场节点流程完毕节点流程备注制订工

23、程开发节点计划计划汇总发布流程关键点流程关键点说明流程支持性文件流程参与部门董事会投资委员会董事长/总裁招投标委员会总裁办公会联签委员会常务副总裁治理运营产品内控总裁办主任人力资源总监（常务副总裁）财务总监本钱总监营销总监技术总监工程副总裁审计副总裁（通用）总裁办总务部人力资源部投资开展部财务治理部本钱治理部市场筹划部销售治理部客户效劳部技术治理部招标合约部工程治理部A工程治理部B工程治理部C风险治理部平安保卫部物业公司（各部门）A1A2A3A4A5A6A7123456789101112131415161718参与-备注符号说明：主导；配合；审核；批准6. 流程图7. 部门职责7.1. 总裁办

24、7.1.1. 负责编制工程总体节点计划；7.1.2. 负责编制工程开发作业指引；7.1.3. 负责组织对工程总体计划的评审发布；7.1.4. 负责组织编制工程总体计划、工程各专业计划；7.2. 工程治理部7.2.1. 负责编制本部门的专业计划；7.2.2. 负责提出工程计划变更申请；7.3. 职能相关部门7.3.1. 负责编制本部门的专业计划；7.3.2. 负责提出工程计划变更申请；7.4. 常务副总裁、董事长/总裁7.4.1. 负责审批工程总体计划；8. 工作程序8.1. 工程总体节点计划编制阶段8.1.1. 总裁办依照集团有关开发节拍要求，与公司相关部门沟通，汇总公司高层意见编制工程总体节

25、点计划，并报常务副总裁、董事长/总裁审批；8.1.2. 工程总体节点计划审批后，总裁办下发工程总体节点计划；8.1.3. 节点里程碑包括但不限于：包括拆迁完成时间、施工图完成时间、工程招投标完成时间、施工许可证办理时间、开工时间、0.00完成时间、获得预售证时间、主体封顶时间、售楼环境完成时间、开盘时间、整体外排栅撤除时间、专业工程开竣工时间、竣工验收时间、入伙时间；8.2. 工程总体计划编制阶段8.2.1. 公司相关部门按工程总体节点计划、专业计划编制造业指引编制工程专业计划；8.2.2. 总裁办组织调整汇总编制工程总体计划；8.3. 工程总体计划评审发布8.3.1. 总裁办组织对工程总体计

26、划进展评审；8.3.2. 评审后，将工程总体计划提交常务副总裁、董事长/总裁审批；8.3.3. 总裁办将审批后的工程总体计划下发各职能部门并存档备案；8.3.4. 按工程总体计划施行； 8.3.5. 总裁办按工程总体计划进展计划操纵、追踪检查和治理，并及时提出纠偏措施。8.4. 计划变更阶段8.4.1. 工程治理部、职能部门依照计划施行情况，提出工程计划变更申请；8.4.2. 计划变更通过分管领导审核，提交常务副总裁、董事长/总裁审批；8.5. 工程计划编制时间及质量要求8.5.1. 工程总体节点计划应当在两周内编制完成并下发；8.5.2. 工程总体计划应当在拿地后一个月内编制完成并下发；9.

27、 支持性文件9.1. BZC-OP-JH001A工程总体计划治理流程9.2. BZC-WI-JH001A工程计划治理作业指引9.3. BZC-WI-JH002A专项计划编制造业指引9.4. BZC-WI-JH003A危机治理作业指引9.5. BZC-模板-JH001A工程总体节点计划9.6. BZC-模板-JH002A工程总体计划9.7. BZC-模板-JH003A工程一级二级计划9.8. BZC-模板-JH004A工程计划治理评估报告9.9. BZC-模板-JH005A建筑工程合理工期计算表10. 相关记录10.1. BZC-WIQR-JH001A工程计划评审表10.2. BZC-WIQR-

28、JH002A计划变更审批表工程计划治理作业指引流程概况流程说明流程目的明确工程运作的总体计划；通过工程总计划，使相关部门明确相关要求、按计划施行工作；流程风险流程范围适用于公司所有工程计划制定、协调的治理；流程名词定义流程内部客户流程外部客户流程参与部门见下表上游流程名称下游流程名称子流程名称工程筹划流程流程开场节点流程完毕节点流程备注计划编制与分解计划评估与考核流程关键点流程关键点说明流程支持性文件流程参与部门董事会投资委员会董事长/总裁招投标委员会总裁办公会联签委员会常务副总裁治理运营产品内控总裁办主任人力资源总监（常务副总裁）财务总监本钱总监营销总监技术总监工程副总裁审计副总裁（通用）总

29、裁办总务部人力资源部投资开展部财务治理部本钱治理部市场筹划部销售治理部客户效劳部技术治理部招标合约部工程治理部A工程治理部B工程治理部C风险治理部平安保卫部物业公司（各部门）A1A2A3A4A5A6A7123456789101112131415161718参与-备注符号说明：主导；配合；审核；批准11. 部门职责11.1. 总裁办公会11.1.1. 是公司计划治理的最高决策机构，负责批准下发公司一级计划目的；11.1.2. 审议对一级计划目的的调整申请；11.2. 总裁办11.2.1. 是公司计划治理的最高执行机构，负责推进公司计划治理体系建立，并确保公司一级计划目的分解为各部门二级计划；11

30、.2.2. 在计划下发后，负责代表公司治理层对各部门二级计划的执行情况进展及时跟踪与评估，以确保公司一级计划目的的达成；11.3. 各工程总经理11.3.1. 工程总经理是工程开发计划的第一责任人，有责任协调各部门共同推进本工程二级计划的按时完成；11.3.2. 在发觉本工程开发计划可能无法达成时，有责任在第一时间向总裁办和公司治理层发出预警，必要时能够申请计划调整；11.4. 相关部门经理11.4.1. 承担本部门计划治理的第一责任，负责推进本部门计划治理工作，并确保公司二级计划分解为个人的工作任务，构成月度的部门三级计划，并定期报送总裁办；11.4.2. 各部门经理应及时跟踪本部门二、三级

31、计划的执行情况，并确保部门二级计划的达成；11.4.3. 在发觉本部门二级计划可能无法达成时，有责任在第一时间向总裁办和公司治理层发出预警，必要时能够申请计划调整；12. 工作程序12.1. 三级计划治理示意图公司构成一级计划目的总裁办组织各部门，分解构成二级行动计划各部门内部每月组织计划拆分、汇总，构成三级行动计划各部门即时通报二级计划进展各部门每月上报上月三级计划执行情况，及下月三级计划；总裁办依照即时的二级计划执行信息，和定时的三级计划执行信息，以及现场观察（会同工程部等）等多种手段，对公司三级计划体系的运转情况进展监控；一级计划目的的调整，需要通过总经理办公会审议通过；二级行动计划的调

32、整，需通过总裁办确认；三级行动计划的调整，需通过部门经理批准；每月评估、每季度考核由公司下发当年一级计划目的和二级行动计划；年内可对其内容动态调整计划调整计划跟踪与预警计划评估与考核计划编制与分解总体说明：本文中的各项治理要求，适用于地产及其下属物业公司，与公司运营治理有关的各项工作均应纳入计划体系进展治理； 12.2. 三级计划体系12.2.1. 一级计划1） 目的应服从于公司三年开展规划，由“工程开发里程碑计划”及“年度重点专项工作”两部分组成。2） “工程开发里程碑计划”包括妨碍公司工程运营结果和运转平安的严重节点；3） “年度重点专项工作”是指依照公司开展和治理需要，而计划在年内开展进

33、展的专项工作。12.2.2. 二级计划1） 是为达成公司一级计划目的，而必须完成的行动计划；2） 它包括“二级工程开发计划”和“部门专项工作计划”；3） 每项二级计划都必须由唯一的部门主责；12.2.3. 三级计划1） 是指导某一计划执行人工作的行动清单；2） 它由二级计划分解而来，每条三级计划任务都应可由某人独立主责；3） 公司各级会议决议是新增、调整计划的依照；二级工程开发计划工程开发里程碑计划公司年度重点专项工作部门专项工作计划示范区综合操纵计划工程施工计划工程报批报建计划工程招标、采购计划销售预备工作计划售后、物业计划部门月度工作计划与评估三级计划工程设计计划二级计划一级计划12.3.

34、 计划编制与分解12.3.1. 各级计划的编制应遵照如下原则1） SMART原则：运营目的本身应满足如下要求：a） 详细(Specific)：目的可明确定义。b） 可测量(Measurable)：目的是可验证的。c） 行动导向(Action-oriented)：目的可通过一系列的行动实现。d） 现实的(Realistic)：目的的设定是理智的、符合现实的。e） 时效性(Time-based)：目的的达成有时间限制。2） 部门内充分参与：各级组织的计划制定的过程是组织内相关小组或个人充分参与的过程，相关成员应认真分析现状、达成共识，防止由一人编制部门计划的现象发生。3） 部门间协调：各部门应在本

35、部门计划发布前明确需其他部门配合的前提工作，并与配合部门沟通，就需配合工作的时间、工作标准达成一致。4） 关注质量：各部门在编制计划时，应确保所编计划不会由于时间过紧，而妨碍该项工作的质量。12.3.2. 各三级计划的编写流程和要求如下：1） 一级计划目的中，公司年度重点专项工作、工程开发里程碑目的由总裁办拟稿，提报总裁办公会审议后，方可下发。2） 各部门二级计划由各部门经理组织本部门成员编写，经总裁办审核如与一级计划要求一致、且与相关部门计划一致，方可下发；3） 各部门三级计划（月度工作计划与评估）由各部门每月滚动填写，并于每月5日前并发送部门全体、抄送总裁办，如未能按时填写，按照信息迟报或

36、瞒报处理。12.4. 计划跟踪与预警12.4.1. 公司一级计划执行情况由总裁办跟踪；二级计划执行情况由各部门经理负责跟踪，各工程相关工作进度，由工程总经理和工作主责部门同时予以跟踪；三级计划由各部门经理跟踪。12.4.2. 公司一级、二级、三级计划获得阶段性进展或完成时，需由该计划的执行部门发送计划进展知会，其中二级计划的执行情况应抄送相关部门、视情况抄送总裁办，一级计划的执行情况必须抄送总裁办。12.4.3. 如一级计划完成但未发送执行知会、或由于未及时通报二级计划进展，造成相关部门未及预备相关工作，将按照信息瞒报处理。12.4.4. 公司计划治理实行三级预警机制，预警的品种分为下述三种:

37、1） 黄色预警：a） 估计二级计划节点将发生延误5天以内，发布黄色预警；b） 发送至总裁办及相关部门负责人；2） 橙色预警：a） 估计二级计划将发生延误5天以上，15天以内，发布橙色预警；b） 发送至总裁办及本部门主管领导、相关部门负责人；3） 红色预警：a） 估计二级计划节点将发生延误15天以上，或发生可能直截了当妨碍一级计划节点的严重突发性事件，发布红色预警；b） 发送至总裁办及本部门主管领导、相关部门负责人，抄送常务副总裁或总裁；12.4.5. 依照“信息及时性”原则，一旦发觉可能的计划延误，应立即发出预警，否则或迟报处理。如未发预警而造成节点延误，将按照信息瞒报进展处理。12.4.6.

38、 依照“信息扁平化”原则，计划预警应由该节点主责部门负责人或主责人直截了当发出，并依照节点可能的延误时间，一次性发送给所有的规定人员。12.4.7. 总裁办将通过计划治理周报、计划治理月度评估报告等方式，向公司治理层和各部门通报计划执行情况。12.5. 计划调整12.5.1. 计划调整的原则：公司并不排挤计划调整，但计划调整应按照流程程序进展。12.5.2. 一、二级计划调整应由部门经理提出申请，报送总裁办、抄送本部门主管领导及与此工作相关各部门经理，其中1） 一级计划变更需经公司总裁办公会审议通过；2） 二级计划变更需经总裁办确认，视情况向公司治理层通报；12.5.3. 三级计划由部门内部进

39、展调整，视情况向总裁办通报。12.6. 计划评估与考核12.6.1. 总裁办负责对各部门计划治理情况进展月度评估；1） 通报本月二级计划的进展状态及各部门计划延误、变更情况等；2） 季度考核指标可能包括但不限于下述指标：二级计划按时达成率、计划变更次数、计划预警有效性等等。每季度的计划治理绩效考核指标以人力资源部下发的绩效卡为准；12.6.2. 计划评估和考核应遵照如下原则进展；1） 结果导向原则：a） 各部门对本部门主责的工作任务计划，应主动协调相关部门工作；b） 各部门对本部门主责的工作任务计划，应承担该任务计划的第一责任；2） 鼓舞协作原则：a） 倡导上下游部门的提早沟通，并就交接工作的时间质量达成一