2022年组织设计与人力资源规划.doc

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1、哈佛组织设计与人力资源规划第一章 组织构造一、企业组织概述 (一)组织概述 1.组织的内涵 组织这一概念同计划一样，既是一个名词又是一个动词。作名词用，指的是按一定规则建立起来的人的集合体。著名的组织学家巴纳德认为：由于生理的、心理的、物质的、社会的限制，人们为了到达个人的和共同的目的，就必须合作，因而构成群体，群体开展为组织。作为动词，指的是组织工作，即对人的集合体中各个成员的角色安排，任务分派。由于治理因协作而生，协作的外在方式即是组织。过去人们将组织工作与治理等同也就情有可原，今天仍有使用组织治理一词来描绘治理活动的。 在一个组织中，其构成要素除了人之外，还有物、财、信息等。但人是最主要

2、的要素，是起决定作用的要素，组织工作也确实是围绕组织中的人展开的。 治理学意义上的组织，除了具有一般意义上的组织的内涵之外，还包括如下几点涵义： （1）组织是一个职务构造或职权构造 它的含义是组织中的每个人都有特定的职责权利，组织工作的主要任务也就在于明确这一职责构造以及依照组织内外环境的变化使之合理化。组织中的每一个成员不再是独立的、本人只对本人负责的个人，而是组织中的既定角色，承担着实现组织目的的任务。 （2）组织是一个责任系统，反映着上下级关系和横向沟通网络 在这个网络中，下级有向上级报告本人工作效果的义务和责任，上级有对下级的工作进展指导的责任，同级之间应进展必要的沟通。这些都由组织工

3、作来完成。正如孔茨所说：正式组织是通过对职务构造的理解而设想出来的。按此含义，可把组织工作看做是把为到达目的而必需的各项活动进展组合，把治理每项活动所必需的职权授予该治理者，规定企业构造中的横向的和纵向的协调关系。 （3）组织可分为正式组织与非正式组织 在治理上，人们把组织分为正式组织与非正式组织两大类。正式组织不断是治理学研究的重点。进入20世纪20年代以后，随着行为科学的产生和开展，非正式组织也逐步引起了治理学家们的注重，成为一种独立的研究对象。所谓正式组织，指的是为了到达一定的目的，由两个以上的人所组成的，具有明确的内部构造和制度标准的分工协作系统。正式组织与非正式组织的根本区别在于前者

4、具有明确的制度标准，从而确定了成员系统，非正式组织却没有。2.组织的特点 （1）组织必须有一个共同的目的 组织目的是指一个组织要到达的主要目的，任何一个组织都是为一定的目的而组织起来的，目的是组织的最重要条件。不管其成员各自的目的有何不同，但一定有一个为其成员所接受的共同目的。组织目的确实是组织的主旨或纲领，它说明建立这个组织的目的性。不同组织有不同的目的。组织目的是识别组织的性质、类别和职能的根本标志。任何组织都把确定组织目的作为最重要的事。由于组织目的对组织的全部活动起指导和制约作用。 （2）由一定数量的、通过选择的人员所组成 组织成员是组织存在和开展的根底，是组织得以进展活动的先决条件。

5、由于组织中的一切工作都要人去做。没有一定的人，就不能构成组织。组织能够说是特定成员的结合。“特定”确实是有特别的要求，不是任何一个人都能够成为某种组织的成员。不同组织对其成员有各种不同的详细要求，比方对知识、经历、才能等的要求，不具备相应的要求，一般不能成为该组织的成员。成员在组织中应表现出为组织目的的实现的积极性。组织成员的积极活动是组织存在和开展的关键。只有全体成员的积极活动，组织目的才得以实现。 （3）有统一指挥 统一指挥是任何组织到达共同目的的必要条件。行船要有人掌舵，演奏要有人指挥，打仗更要有统一指挥。诺曼底登陆战役获得成功的一个重要缘故确实是统一指挥，不管美国军队、英国军队，依然其

6、他国家参战的部队，不管陆军、海军依然空军，都由欧洲盟军最高统帅部统一指挥，打破了国与国之间的界限，也打破了三军司令各自为政的惯例。假如缺乏统一指挥，必定没有统一步调，那就不能起到治理的作用了。 （4）成员的分工合作 组织目的是组织内单个的成员无法实现的，必须由全体成员分工合作才能共同完成。为什么组织内成员要分工合作呢？这是由于分工合作能够提高工作效率。18世纪时，英国的经济学家亚当斯密就提出了这个观点。他曾用制针业的例子来说明分工合作能提高效率：无分工合作时，一个工人最多只能消费 20枚针，分工协作后，一个工人平均每天可消费48000枚针。至于现代的大规模活动，就非分工协作不可了。像第二次世界

7、大战，盟军组织的诺曼底登陆战役，前方、后方、天上、地上以及各个兵种之间分工都特别紧密，以飞机轰炸、军舰炮击为掩护，从空中、海上两栖登陆，配合得十分紧密。如此，才获得了辉煌的成功。 3.组织的分类 依照不同的标准，能够对组织进展不同的分类。 依照组织的目的来分类，能够把组织分为公益组织（政府机关、研究机构、消防队等）、互益组织（政党、工会、俱乐部以及其他团体等）、工商组织（工矿企业、商业公司、银行等）、效劳组织（医院、托儿所、党校及其他社会效劳机构等）。 （1）依照组织是否自发构成，组织能够分为正式组织与非正式组织 正式组织具有下述特征： a.有明确的组织目的，组织内有明确的分工与明确的职责范围

8、。 b.讲求效率，工作协调，处理人、财、物及人与人之间的关系，以高效率地实现组织目的。 c.组织成员之间有一定的上下层次，各自分担一定的角色任务。但组织内个人的职位能够取代，而某一成员离任后，其工作能够由另一其他成员替代。 d.领导者具有组织正式给予的权力和权威，下级须服从上级；个人行动受各种规章制度的约束，强调组织行动的一致性。 非正式组织主要特征： a. 组织成员之间带有明显的情绪色彩，其连结的纽带往往是个人之间的需要、爱好与兴趣。 b.组织的主要功能在于满足组织成员个人的各种不同的需要。主要是满足心理需要。 c.组织成员个人行为受自发构成的各种行为标准的约束，其行业标准可能与正式组织相一

9、致，也可能相抵触。 （2）依照个人参与组织活动的程度等标准，对组织又可进展如下分类 疏远的：个人与组织活动特别少有共同之处； 精打细算的 ：参加工作的原则是“干一天活，拿一天工资”； 道义上的 ：自觉自愿完成组织的任务，积极参与组织活动，个人与组织目的一致。 从组织的目的，正式与非正式和个人与组织的关系等方面，来理解和分析不同组织的心理与社会构造，这关于研究组织心理是十分重要的一个方面。 （3）依照运用的权利和权威的程度，组织能够分为功利性组织、标准性组织和强迫性组织 功利性组织 领导者在运用权力和权威的同时，实行经济和物质奖励，如工商企业及农场等经济实体组织。 标准性组织 领导者的权威建立在

10、业务特长之上，其用来鼓舞职工的多为内在的价值。如学校、医院、社会团体等均属于这类组织。 强迫性组织 领导者运用强迫性的措施手段约束组织成员，如监护性的精神病院、劳教所、监狱等组织。 4.组织的功能 特别是近半个世纪以来，人类社会活动日趋复杂，出现了众多的“大科学”、“大工程”、“大企业”。有的大型水利工程、供电工程、超高层建筑工程等等，从设计到施工，从工艺到外型，异常复杂，耗资宏大，用工惊人。还有一些规模庞大的结合企业，职工以数十万计，机构遍及全世界，几乎成了一个自成体系的“经济王国”。这类大科学、大工程、大企业，程序复杂、功能综合、要素众多、规模雄伟，实是人类组织方面的宏大杰作。 从对组织开

11、展的分析中，不难看出组织具有多重功能，主要讲有以下三个方面： （1）产生一种新的合力 一位思想家曾说过：要使一百个人发挥一千个人的作用，靠什么？靠组织。 也就说，当人们通过组织把许多孤立的个人结合成一个能动的团体，把许多单个劳动者组织起来进展协作时，它所产生的消费力必定超过同样数量单个劳动者个人消费力的“机械总和”。正像亚里士多德所说的：整体大于它的各部分的简单总和。正是通过企业组织使企业上下同心协力，克服困难，面对竞争，发挥宏大潜能，从而实现企业的奋斗目的。 众所周知，1961年美国组织的规模宏大的 “阿波罗登月计划”，它发射的火箭“土星5”有560万个零件，先后参加这项计划的研制人员有40

12、0万，最多时一次就发动了42万人。200家公司、120所大学分工协作，奋战八年，用去300亿美元。这么浩大、复杂的工程，终于获得成功。是什么使它们成功的？1942年研制第一批原子弹的“曼哈顿工程”的技术总负责人奥本海默先生早就说过“使科学技术充分发挥威力的是科学的组织治理”。这次“阿波罗登月计划”的总负责人韦伯博士也说：“我们没有使用一项别人没有的技术，我们的技术确实是科学的组织。” （2）满足人们的心理需要 一个人从生到死，在学习、工作、生活的各个阶段、各个方面要参加许多组织，甚至同时参加几个组织，成为许多组织的成员。这些组织都有满足其成员某个方面的心理需要的功能。如人们在企业组织中，有可能

13、获得生存的平安感 ；能够满足社会交往的需要；能够满足自尊的需要；能够增加自信感 ；还能够增加力量感等。 （3）有效提高工作效率 成功的企业必定是高效的企业，高效的企业有赖于有效的组织。有效的组织必定是内部分工合理、职责明确，从而能够防止各环节之间、各部门之间互相推诿和扯皮。同时，有效的组织必定是以人员组合合理，各环节、各层次合理安排为特点。如此，自然能有效提高工作效率，尽快完成预定的目的。 高效率的组织具有以下六项标志： 良好的沟通联络。集体成员之间、成员与上级之间、成员与广大职工之间信息交流畅通无阻。 高度的互相作用与妨碍力。组织成员之间彼此互相妨碍，有良好的组织心理气氛，彼此容易调整互相关

14、系，合作共事。 组织成员民主协商、共同决策，都感到有较大自主权操纵本人的工作。 成员乐意接受组织的目的。每个成员都理解和接受组织的目的，能自觉把组织、集体和个人的目的有机地结合起来。 成员有良好的精神状态。组织中士气高昂，大家都充满自决心与自尊心，减少挫折情绪。 治理成果好，能出色完成治理目的。 5.组织原则 在施行组织职能中应遵照以下原则： （1）统一指挥原则 这是大多数西方学者都十分强调的一项组织原则。它是指组织中任何下级不应遭到一个以上的上级的直截了当领导。遵照这一原则，能够防止不同人员对同一征询题所下达的命令发生冲突，意在简化上下级的关系。不管是在组织机构的设计和治理权限的划分方面，都

15、应考虑到这一原则。 （2）例外原则 这是关于组织分权与受权的重要原则之一。 这一原则强调，高层治理人员由于时间和精力是有限的，他们不应堕入例行的琐事当中，而应将重点放在研究组织开展战略和严重征询题的处理上。因而遵照这一原则，治理者应将组织的治理权限适当分散下放，关于组织内部程序化的例行决策征询题应当下放给较低层的治理人员，让他们按照常规来处理，而关于那些涉及到非程序化的决策征询题和其他一些特别的治理征询题时，应由高层治理人员来负责处理。 （3）部门化原则，即专业化分工协作原则 按照这一原则，组织内的各项活动应加以划分并组成专业化的群体，它的目的在于各种活动专业化，这有利于简化治理人员的工作，提

16、高工作效率，便于对各种活动进展操纵。 （4）等级原则 按照等级原则，组织是一种等级制度，在组织内应明确划分各治理层次。组织内的职权与责任按照明确而连续不断的系统，从最高治理层不断贯穿到组织的最低层，即做到责权清晰、分级治理。 （5）适度治理幅度原则 简单地说，治理幅度确实是指一个治理者能直截了当收理的下属的人数。由于任何治理者的时间和精力都是有限的，他的治理才能也因知识、经历、个性、年龄等的不同而不同。不同的治理者有不同的治理幅度。因而，在组织机构的设计上，尤其是在组织纵向治理层次的划分时，不存在原封不动的、关于任何组织和任何治理者普遍适用的方式。 应依照不同治理者的详细情况，结合工作的性质以

17、及被治理者的素养特征来确定适用于本组织和特定治理者的治理幅度，既做到能够保证统一指挥，又要便于组织内信息的沟通。 （6）分权原则 按照这一原则，组织内最高治理层应将治理权部分地分配给各个下级治理层去行使。它与例外原则的道理相类似，但它特别强调了治理的参与要求以及便利的信息沟通。 （7）弹性构造原则 现代组织理论特别强调组织构造应具有弹性，以习惯环境的变化。所谓弹性构造，是指一个组织的部门构造、人员职责和工作职位都是能够变动的，以习惯组织内外部环境的变化，以便保证组织构造能动态地调整。在组织的权变理论中，如明茨伯格组织设计权变理论、劳伦斯和洛希组织设计权变理论都反映了弹性组织构造的要求。依照这一

18、原则，首先应使部门构造富有弹性，即依照组织目的的需要，定期审查组织内任何一个部门存在的必要性，假如已不必要，就应撤销或改组该部门。此外，还可设置临时工作小组，以习惯组织环境和不同工作性质的要求。弹性构造原则还要求组织内工作职位的设置也应富有弹性，使之能够及时更换和调整。 (二)企业组织构造 1.概念 任何组织都是由许多要素、部分、成员，按照一定的联合方式陈列组合而成的。企业组织构造，确实是组织内部各个有机构成要素互相作用的联络方式或方式，它涉及到决策权的集中程度、治理幅度确实定、组织层次的划分、组织机构的设置、治理权限和责任的分配方式和认定、治理职能的划分，以及组织中各层次、各单位之间的联络沟

19、通方式等征询题。 企业组织构造的本质是反映组织成员之间分工协作关系。企业设计组织构造的目的是为了更有效和更合理地把组织成员组织起来，即把一个个组织成员为组织奉献的力量有效地合成组织的合力，让他们有可能为实现组织的目的而协同努力。 组织构造的内涵是组织成员在职、责、权方面的构造体系。因而，组织构造又能够简称为权责构造。这个构造体系的内容，主要包括： （1）层次构造。即组织中各治理层次的构成，又可称为组织的纵向构造。组织中的治理层次反映组织的纵向分工关系，不同层次执行不同的治理任务。 （2）职能构造。即实现企业目的所需的各项职能（治理和业务）工作及其比例和关系。 （3）职权构造。即各层次、各部门在

20、权力和责任方面的分工及其互相关系。 （4）部门构造。即各治理部门的构成，又可称为组织横向构造。组织中不同的治理部门代表不同的治理专业，部门构造确实是治理分工和专业化构造。 2.分类 组织构造随着组织工作内容的开展而不断演化，主要有以下几种： （1）直线职能制 直线职能制是在直线组织根底上增设职能机构和职能治理人员的一种方式。 这种组织方式把组织机构和人员分为两类：一类是直线指挥机构和人员（工厂、车间、工段、班组、经理、厂长、车间主任、工段长、班组长），他们对下级下达命令，进展指挥，并对该组织负全部责任；另一类是职能机构和职能人员（如消费技术科、财务科、宣传科等及各种职能科室科长），他们是直线指

21、挥机构和指挥人员的参谋部或参谋，只能对下级机构的工作出谋划策，进展业务指导，但没有决策权，也不能对下级机构下达命令，进展指挥。 这种组织构造虽有只按消费系统划分直线指挥系统而没有按销售系统或技术系统划分直线指挥系统等弊病，但它毕竟比拟习惯现代企业治理高度集中统一指挥的要求，有利于建立严格的责任制，发挥职能机构的作用，因而工业企业绝大部分中小企业都广泛采纳这种组织构造。 （2）直线制的组织构造 所谓直线制的组织构造，是指整个组织构造自上到下实行垂直领导，指挥与治理职能根本上由主管领导去本人执行，各主管人员对所属单位的一切征询题负责，不设职能机构，只设职能人员协助主管人员工作。这种组织构造的长处是

22、决策迅速、命令统一、机构简单、权责清晰、组织稳定，它的缺乏之处是组织缺乏弹性，下级对上级绝对服从，缺乏民主，容易造成独断专行。同时由于它要求主管领导者熟悉所管辖范围的全部业务，对主管领导者在治理知识和专业技能方面要求较高，因而它一般只适用于规模较小、消费过程简单的企业，而不适用于消费过程复杂、治理任务繁重的大规模的现代化企业。 3.组织构造的功能 （1）企业组织机构是实现企业消费运营总目的和总任务的工具 它是通过设置各级行政组织和各类职能部门，规定它们的责任、权限和应有的利益，协调各部门内部和互相间的分工与协作关系，把各个方面的积极性都充分调动起来，使企业的生命机体更加生动爽朗，协调统一，讲究

23、效率，充满活力。 企业的目的、任务是一个大系统，它由特别多子系统的目的、任务，经层层分解、详细划分之后，就要按照分工协作的要求分层次地设置相应的组织机构去贯彻执行。例如，建立企业的消费指挥系统（即厂部车间班组三级组织）、企业职能治理系统（即职能科室车间工段职能室）等等。如此，各司其职，各行其权，便构成一个纵分横联、责权统一的分工协作的网络。 （2）企业组织机构的功能是协调企业内部各方活动，谋求企业整个系统的高效率化 为了使企业组织机构的功能得以发挥，治理体系的有效性得以保证，企业主要借助于以下两种方法：经济方法。即运用经济手段和经济方式，特别是运用经济杠杆来组织、调理和引导企业的各方活动。经济

24、手段在企业中主要是工资、奖金、罚款等经济杠杆和工具，而经济方式，主要是经济合同、经济责任制等治理方式。在企业消费运营活动中，外部环境和内部条件的变化，部分与整体活动复杂的关系和穿插效应，使企业各级各层组织常常发生如此那样的矛盾。如此，企业组织机构的功能必定要在协调各方行动上下功夫，既要鼓舞各单位的主动性和积极性，更要从全局出发，采取各种有效的措施使分散的主动性和积极性纳入企业的整体规划之中。实践证明，仅借助于行政方法是不行的，还必须借助经济方法，凡属对整体有利的则奖，有害的则罚，促使每个单位和个人在其位、谋其政、行其权、尽其责，从而保证提高企业的整体效率。 行政方法。即依托领导机构的权威，使用

25、命令、指令性计划、严格的规章制度等手段采取令行禁止的方式，协调关系，保持协作。 4.组织构造的权变要素 （1）任何一个组织都存在一定的环境之中，组织要生存和开展，就必须不断地习惯环境的变化、满足环境对组织提出的各种要求。按照权变学派的组织理论，没有普遍适用的、最正确的组织构造方式。 （2）不同的企业以及同一企业的不同的开展阶段，都应当依照各自面临的外部条件来设计相应的组织构造。妨碍组织构造设计的主要要素有： 企业战略。企业的组织构造是事实上现运营战略的主要工具，不同的战略要求不同的构造。著名治理学者钱德勒指出：战略决定构造，高度多样化的战略需要的确实是分权式的构造。由于多样化运营战略意味着企业

26、的运营内容涉及到多方面，需要采纳集权度较低的组织构造，如事业部制组织，才能从总体上推进多样化战略的施行。而单一运营战略则可选择集权度较高组织构造，如直线职能制组织。 企业环境。企业环境指所处行业特征、市场特点、经济情势、政府治理、原材料供给和人力资源条件等。环境要素能够从两个方面妨碍组织构造的设计，即环境的复杂性和环境稳定性。环境越复杂多变，则组织设计就越要强调习惯性，如降低组织构造的刚性，加强非程序化决策才能等等。 人员素养。企业人员素养包括各类职工的价值观念、思想水平、工作作风、业务知识、治理技能、工作经历以及年龄构造等。 企业技术。关于技术对组织构造的妨碍，权变理论已有较多的阐述，如伯恩

27、斯的理论、伍德沃德的理论等。 (三)组织构造类型 1.直线式组织构造 （1）定义 直线式组织构造是历史最为长远的组织构造。它具有如下特征：组织从决策到执行构成一个单线系统，组织的最高领导人是组织的决策者，最低一级的是执行者，从上至下执行着单一的命令。 在直线式组织构造中，每一级主管人员都不设参谋机构，向上级负责，直截了当指挥下级。这种组织构造的优点是构造简单，治理人员少，职责权力明确，上下关系清晰。但缺乏之处是：组织构造缺乏弹性，同一层次之间缺乏必要的联络，主管人员独揽大权，任务繁重，一旦决策失误，就会造成较大损失。因而这种构造一般只习惯于小规模的组织。 （2）图示 （此处图略）组织构造如图1

28、-1所示。 2.直线职能式组织构造 （1）定义 直线职能式组织构造是在直线式组织构造的根底上开展起来的。这种方式的组织构造确实是在直线式组织构造的每一领导层中设置必要职能治理部门，以协助该层次主管人员治理工作。总经理厂长 乙工厂主任 丙工厂主任 甲工厂主任 工长 工长 工长 工长 工长 工长 工长 工长 工长 图1-1 （此处图略）（2）优点 直线职能式组织构造有以下两个方面优点： 能够减少主管人员的决策失误。 有利于加强同一职能的治理工作，提高该职能的治理效率，由于各种治理职能专业化了。 （3）缺点 容易滋生本位主义，使职能部门之间的协调变得困难； 增加治理人员和治理费用。 直线职能式一般习

29、惯于组织规模较小，产出比拟单一，集中在一个地区的组织。 （4）图示 （此处图略）一般的组织构造如图1-2所示。 美国大型工业公司的治理组织构造如图1-3 所示。 总经理 厂 长乙工厂主任 甲工厂主任 总经理 销售副总经理技术 副总经理财务 副总经理人事 副总经理后勤 副总经理供给 副总经理 消费副总经理 图1-2 3.事业部制式组织构造 （1）定义 事业部制是大企业常采纳的一种组织构造。该构造最初是由美国通用汽车公司总裁斯隆于1924年提出来的。目前已成为特大型企业、跨国企业普遍采纳的组织构造。它的特征是按企业消费的产品或各个不同的消费地建立运营事业部，这些运营事业部均是独立的利润中心，在总公

30、司的领导之下实行独立的经济核算，自负盈亏。 （2）优点 事业部制式组织构造有如下几个优点： 改善了组织的决策构造，划小了核算单位，有利于大企业进展分解和决策治理 。 总经理 销售 副总经理 技术 副总经理 一分厂 二分厂 三分厂 四分厂 铸造 加工 热处理 装配 质检 包装 仓库股东董事会 公司总经理法律参谋 公共关系主任 财务长治理工程师主任秘书 有利于调动各事业部的积极性 。 有利于协调结合与专业化的矛盾，可习惯大型企业的多角化、跨地区的消费运营要求。 图1-3 （此处图略）（3）缺点 事业部制的缺乏之处主要是： 从整个企业的角度来看，职能部门设置重复，会增加治理费用。 假如操纵不力，独立

31、的事业部可能会向“小公司”开展；此外，各事业 股东 董事会 公司总经理 法律参谋 公共关系主任财务长 行政副总经理 产品研究开展 副总经理 工业关系 副总经理 业务副总经理 制造副总经理 采购副总经理 财务副总经理 公司质量操纵经理 公司工厂工程经理部的本位利益容易不适当的强化，造成各自为政、协调困难、不利于公司总体战略目的实现的场面。 总的来说，事业部制式构造是比拟好的一种现代企业组织构造，最合适于大型的多角化、跨地区运营的企业。 （4）图示 （此处图略）一般的组织构造如图1-4所示。 图1-4 美国通用汽车公司组织如图1-5所示。 4.矩阵式组织构造 （1）定义 矩阵式组织构造是一种非长期

32、性的组织构造。在这种组织构造中，成员要受两位主管人员的领导，所以，这种双重领导是针对不同方面的，与治理所要求的唯一上级原理并不相冲突。矩阵式组织构造又可划分为按工程设置的矩阵 董事长 总经理食品事业部经理 玩具事业部经理 化装品事业部经理财务消费 人事消费 人事财务 服装事业部经理股东董事会董事长 总经理 执行副总经理 汽车及零件事业部 其他事业部 台教家用电器及引擎集团部副总经理海外及加拿大集团部本身及装备集团部副总经理轿车及货车集团部副总经理配件集团部副总经理财务及保险集团部通用汽车承兑公司共设三个分公司或事业部共设六个事业部共设三个事业部共设十二个事业部或分公司阿里森事业部汽车保险公司式

33、构造和按产品的地区设置的矩阵式构造两种。图1-5 （此处图略）按工程建立矩阵构造的详细方法是：为了完成某一项特别任务，在工程施行的各个阶段，如研究、设计、试制、开发等，由有关职能部门派人参加，组成工程攻关小组，任务完成之后，成员仍回到各自原来的部门中去。显然，按工程建立起来的矩阵构造不是永久性的，工程完成之后会自动撤销。因而，它一般只适用于严重工程的开发研究。 按产品建立起来的矩阵式构造能够作为企业的一种较稳定的组织方式。它的根本特征是在每一个地区建立起地区和职能部门共同领导的机构，使条块有机地结合起来。 股东 董事会 董事长 总经理执行副总经理 执行副总经理 台教家用电器及引擎集团部副总经理

34、本身及装备集团部副总经理轿车及货车集团部副总经理通用汽车承兑公司共设三个分公司或事业部黄氏汽车信贷公司（2）优点 矩阵式组织构造的主要优点是 ：机构的设置和人员安排比拟灵敏，有较强的应变性 ；有助于提高组织内各项资源的利用率；在新产品的开发研制中，有利于技术进步；有利于协调条块关系。 （3）缺点 矩阵式组织构造也有缺乏之处，主要是：条块发生矛盾时，处于双重领导之下的成员往往会面临两难窘境 ；稳定性较差，容易使成员产生临时观念；决策效率较低。 （4）图示 （此处图略）一般的组织构造如图1-6，图1-7所示。 图1-6 (四)企业组织机构图 1.概述 人事工作的第一步是组织机构图，每一个企业应该有

35、一张组织机构图，每 总经理技术副总经理 财务副总经理 消费副总经理 后勤副总经理 工程 财务 消费 后勤 技术人员 治理人员 人员 效劳人员 甲工程负责人 乙工程负责人 工程 财务 消费 后勤 技术人员 治理人员 人员 效劳人员一个人事经理首先要理解，这个企业由哪些部门组成？每一个部门的作用、功能以及职责是什么？每个部门中又有哪些职位？为什么要设立这些职位？每一个职位起什么作用？假设没有这个职位，那么又有什么事情不能够做了？这个职位没有了，对公司有什么妨碍？每一个职位之间又有什么关系？假如人事经理不能清晰地答复上述征询题，那么一定要把这些征询题搞清晰，非搞清晰不可。由于，一家企业假如没有组织机

36、构图，请人事经理来做人事工作是特别盲目的。企业假如存在机构虚设、人浮于事或因人设事的情况，那么，人事经理是不可能将上述征询题答复清晰的。换句话说，这个企业的组织机构图是存在征询题的。关于有征询题的组织机构图必须加以修正，否则人事经理要进展科学的人事治理以及做到公平合理是一句空话。 图1-7 （此处图略）2.图示 某企业组织机构如图1-8所示。 总经理家俱部 家电部 服装部 汽车部 经理 经理 经理 经理 甲地区 经 理 家俱 家电 服装 汽车 销售人员 销售人员 销售人员 销售人员 乙地区 经 理 家俱 家电 服装 汽车 销售人员 销售人员 销售人员 销售人员 副 总 经 理 秘 书 人力资源

37、部经理 秘 书 副经理 -人事政策 -工作计划和年度评审 -人力资源部的开展 -人事制度 -人力资源部职员训练 -制度的开展 -与外部训练机构及人事的联络 -培训政策 -人力资源的开展 -培训所需的鉴定及制定培训计划 -组织和联络较高水平的培训节目和研究会 -毕业工程师及学徒的c 主任培训-招聘及录用 -职员关系 -制度改良 -人事制度 -质量圈 -现场访征询 -特别工程 -助理培训所需的分析及制度 -助理组织和联络室内培训内容 -监控见习生的情况 -培训治理 -助理对课程的评估 -培训瞀、归档及记录 助理 -培训轮廓及预算 -培训所需的鉴定 及跟踪 -组织联络一般的 室内培训内容 -毕业工程

38、师的辅导 -课程的评估办事员助理 -招聘及录用 -招聘信函联络 -跟踪 -离任人员面谈 办事员 -月报表 -工资统计 -告示 -试用期批准信 -提供文书上的协助 -培训档案及记录 -课程登记 -建议程序 办事员 -雇员工伤赔偿 -公司精神编辑 -职工娱乐 -人事档案 及履历 -医疗结算 -剪报 办事员 工作计划和年度- 评审文件 外国雇员事务- 高级职员工资- 公积金结算及维持- 工资税- 资金筹备- 综合评述及统计- -工程奖金 -告假记录 -职员调动 -工资 -职员退休 -一般通知 -公积金 图1-8 (五)编制企业组织机构图 企业组织机构图表一般采纳文字陈列式，可分为宝塔形和帆船形两种。

39、前者表现为横式层面，后者表现为竖式层面，但多数采纳宝塔形。 企业组织机构图表的制造要领如下： （1）依照材料统计各层次岗位数。 （2）计算各岗位所需行列（直为行，横为列）。 副 总 经 理 秘 书 人力资源部经理 秘 书 -人事政策 -工作计划和年度评审 -人力资源部的开展 -人事制度 -人力资源部职员训练 -制度的开展 副经理 办事员 （3）画一张方格图。 （4）将岗位填入草图。 （5）正式编制机构图表。 (六)现代企业组织机构 1.有限责任公司 有限责任公司依法应设立股东会、董事会、经理、监事会。股东会由公司全体股东组阁，董事、监事由股东会选举产生并组成相应的董事会和监事会，公司经理由董事

40、会聘任或解聘。 （1）股东会 定义 有限责任公司由发起人出资成立公司，并成为相应的股东。有限责任公司应设置股东名册，记载以下事项 ：股东的姓名或名称及住址 ；股东出资额 ；出资证明书编号（公司应向股东签发其出资的证明性文件出资证明书，以确认股东向公司投入的资金。） 股东会由公司全体股东组成（有限责任公司依法应由2个以上50个以下股东共同出资设立），股东会是公司的权力机构。 职权 a.决定公司运营方针和投资计划； b选举和更换董事，决定有关董事的酬劳； c.选举和更换由股东代表出任的监事，决定有关监事的事项； d.审议批准董事会报告； e.审议批准监事会或监事的报告； f.审议批准公司的年度财务

41、预算方案和决算方案； g.审议批准公司的利润分配方案和弥补亏损方案； h.对公司增加或减少注册资本作出决议； i.对公司发行债券作出决议； j.对股东向股东以外别人转让出资作出决议； k.对公司合并、分立、变更公司方式，解散和清算等事项作出决议； l.修正公司的章程。 议事规则 股东会的议事方式和表决程序除公司法有规定外，由公司章程规定。 a股东会表决权。股东会会议由股东按照其出资比例行使表决权。也确实是说表决权分量与出资额成正比，出资额占总资本比例是多少，表决权就有多少； b会议时间。初次股东会由出资最多的股东召集并主持。之后，股东会定期召开。此外，代表四分之一以上表决权的股东（一人或数人）

42、，三分之一以上的董事或监事，可提议召开临时会议。召开股东会应于会议召开15天往常通知全体股东。股东定期由董事会召集，董事长主持。董事长因特别缘故不能参加会议时，由董事长指定副董事长或其他董事主持； c严重决议的方式。主要包括两项 ：公司修正章程的决议，必须经代表三分之二以上表决权的股东通过 ；对公司增减注册资本金，分立、合并、解散或变更公司方式等严重事项进展决议，必须经代表三分之二以上表决权的股东通过。 （2）董事会 定义 有限责任公司由股东会选举出董事，组成董事会。公司法规定：有限责任公司设董事会，成员为313人。董事会设董事长1人，副董事长12人。董事长产生的方法由公司章程规定。董事每届任

43、期不超过三年，但可连选连任，任期届满前，董事不得无故解除其职务。董事会是公司的最高运营决策机构。 职权 董事会向股东会负责，行使以下职权： a.负责召集股东会，并向股东会报告工作； b.执行股东会的决议； c.决定公司运营计划和投资方案； d.制订公司年度财务预算方案、决算方案； e.制订公司的利润分配方案和亏损弥补方案； f.制订公司增加或减少注册资本方案； g.拟订公司合并、分立，变更公司方式、解散的方案； h.决定公司内部治理机构的设置； i.聘任或解聘公司经理，依照经理的提名，聘任或解聘公司副经理和财务负责人，并决定其酬劳事项； j.制定公司的根本治理制度。 议事规则 董事会议事方式和表决程序除公司法有规定外，由公司章程规定。 董事会议由董事长召集和主持（或董事长不在时，由董事长指定的副董事长或董事召集并主持）。三分之一以上董事可提议召开董事会议。 召开董事会应于10天前通知全体董事。 董事会议应有记录，出席的董事应在会议上签名，以明确法律责任。 股东人数较少、规模较小的，可不设董事会而只设一名执行董事。执行董事可兼任公司经理。 董事长是公司的法定代表人。