2022年绩效管理相关知识点.doc

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1、第一章绩效治理概论第一节绩效的含义：许多企业都在探究提高消费劲和改善组织绩效的有效途径:组织构造调整、组织裁员、组织扁平化、组织分散化成为当代组织变革的主流趋势。对绩效界定的三种观念：1.把绩效看作结果2.认为绩效是行为绩效是行为这一观点的主要依照是：A.许多工作结果并不一定是个体行为所致，可能会遭到与工作无关的其他妨碍要素的妨碍B.员工没有平等地完成工作的时机，同时在工作中的表现不一定都与工作任务有关C.过分关注结果会导致无视行为过程3.强调员工潜能与绩效的关系，关注员工素养，关注今后开展乔.卡岑巴赫：巅峰绩效指出要到达最高的绩效首要有点确实是要“保持关键性的平衡”关键性平衡是指：“平衡企业

2、的业绩和员工的自我实现两方面的要素”不同学科视角下的绩效1.治理学角度，绩效是组织期望的结果，是组织为实现其目的而展如今不同层面上的有效输出2.从经济学角度来看，绩效与薪酬是组织和员工之间的对等承诺关系，绩效是员工对组织的承诺3.从社会学角度来说，绩效意味着每个社会成员按照社会分工所确定的角色承担他的那一份职责。4.从治理实践的历程来看，从单纯地强调数量到强调质量再到强调满足顾客的需要，从强调“即期绩效”开展到强调“今后绩效”治理学认为绩效分为员工绩效和组织绩效。两者的区别在于侧重点不同：员工的绩效侧重于员工的行为和产出，而组织的绩效侧重于组织的行为和产出。内在的联络主要表如今：员工的绩效直截

3、了当妨碍着组织的绩效2.组织绩效在其运转过程中，其系统构造以及运转机制的合理与否也会促进或阻碍员工绩效的发挥。第二节绩效治理的含义绩效治理是一个完好的治理过程包括：1.绩效计划制订2.绩效施行与辅导3.绩效评价4.绩效反响在绩效治理过程中需要关注以下几个方面的征询题：1.绩效治理必须以组织战略为导向2.绩效治理过程须坚持持续的双向沟通3.明确绩效治理的核心目的不断提高员工和组织绩效，即提升员工才能4.绩效治理不仅仅是人力资源部的事，应明确各级治理者在其中担任的角色和应承担的责任5.注重绩效治理与人力资源其他系统的有效对接绩效治理的意义：1.绩效治理促进质量治理：组织绩效能够表现为数量和质量两个

4、方面，绩效治理过程能够加强全面质量治理（TQM）2.绩效治理提高员工工作的动机水平：A.通过绩效工资B.通过提高员工对组织的承诺、满意感等激活员工的工作动机C.通过目的设定来鼓舞员工3.绩效治理促进组织内部信息流通和企业文化建立4.绩效治理促使人力资源成为一个完好的系统绩效治理在人力资源治理系统中的定位：绩效治理作为人力资源治理的核心内容和重要环节。1.绩效治理以工作分析为重要根底2.绩效治理是制订人力资源计划的依照3.绩效治理是企业进展人员装备的根底4.绩效治理是进展人员培训与开发的依照5.绩效治理为酬劳方案的制订提供依照6.绩效治理为员工职业开展提供依照第三节进展有效绩效治理所需的胜任素养

5、做好绩效治理工作所需的胜任素养：1.理解所在组织的使命2.理解客户和企业（组织）文化3.具有创新才能，制造风险导向的内部环境4.运用组织原理5.将人力资源治理与组织的使命和业务绩效挂钩人力资源者除了需要具备以上胜任素养外，还需具备其他角色（领导者、变革推进者、技术专家）共享核心胜任素养，主要有：1.理解业务程序、能施行变革以提高效率和效果2.理解公立组织的运作环境3.理解团队行为4.具有良好的沟通才能5.理解整体性业务系统思维6.具备良好的分析才能，可进展战略性和制造性思维7.具有达成共识和联盟的才能第二章正确认识绩效治理第一节绩效治理理论的开展1911年，泰勒科学治理原理经理人员治理企业业务

6、的工具箱：A.根底信息B.消费效率信息C.竞争力信息D.稀缺资源的分配信息绩效棱镜：利益相关者的 满意度、战略、流程、才能及利益相关者的奉献绩效治理理论开展的规律：1.指标从简单向综合开展2.注重财务指标转向财务与非财务指标相结合：绩效治理指标从财务指标变到平衡计分卡，到绩效棱镜提出的利益相关者的概念3.由侧重绩效评价转变为侧重全面绩效治理4.由关注企业内部转变为内外兼顾：企业绩效指标的重点从关注企业内部的财务监控转变为兼顾顾客、股东和外部利益相关者第二节绩效治理与绩效考核的比拟绩效治理与绩效考核的区别：1.绩效治理是一个完好的系统，绩效考核只是其中的一部分2.绩效治理是一个过程，而绩效考核是

7、一个阶段性的总结3.绩效治理具有前瞻性，而绩效考核则是回忆过去的一个阶段的成果，不具备前瞻性4.绩效治理有着完善的计划、监视和操纵的手段和方法，而绩效考核只是获取绩效信息的一个手段5.绩效治理注重才能的培养，而绩效考核则只注重成绩的大小6.绩效治理能建立经理与员工之间的绩效合作伙伴的关系，而绩效考核则使经理与员工站到了对立的两面第三节 企业绩效治理过程中存在的征询题绩效治理中存在的认识误区：1.主管认为绩效治理是人力资源部给下来的责任，只是为了应付上级2.绩效治理是考核员工的全面素养3.绩效确实是财务指标4.绩效治理是人力资源部的责任5.绩效考核要考核主体多元化6.绩效考核职能考核硬指标：所谓

8、的硬指标确实是客观的，能定量化的，比方新增客户数。软指标，如员工满意度，主观性较强。7.绩效治理的最终目的是薪资发放绩效治理中的错误做法：1.对绩效治理的施行缺乏整体规划A.缺乏对理念导入的注重.绩效治理，理念为先B.缺乏对绩效治理层次的规划C.缺乏对人力资源配套制度的规划2.战略目的不明确：战略治理是绩效治理的根底3.重惩处轻改良4.绩效结果和薪酬等其别人力资源治理制度脱节第四节绩效治理对组织战略的意义如何通过绩效治理手段提升企业的核心竞争力：首先，确定企业的核心竞争力其次，利用绩效治理构建核心竞争力的提升系统，在过程中要留意以下几个征询题：1.确定绩效考核计划时要留意从培养企业核心才能的角

9、度出发，将核心才能分解成下一层的竞争力要素，如此层层分解。2.企业核心才能的培养是一个从上到下的渐进过程，企业在设计绩效治理计划时要通盘考虑。3.企业的核心才能是指企业在一个特定时期的核心才能。4.企业核心才能由特别多竞争力要素互相作用而构成。5.核心才能的培养需要企业持续不断地努力第三章绩效治理的根本流程第一节绩效治理的根本流程绩效治理的过程通常被看成是一个循环，这个循环周期一般分为：绩效计划、绩效施行、绩效评价以及反响四个阶段。 绩效计划阶段的主要任务：制订绩效计划，其主要依照是工作目的和工作职责；在此阶段中，治理者和员工的共同投入和参与是绩效治理的根底绩效施行阶段：在整个绩效治理期间，治

10、理者都要不断地对员工进展指导和反响，即进展持续地绩效沟通。绩效评价阶段：依照确实是在绩效计划阶段由治理者和员工共同制定的关键绩效指标绩效反响阶段：1.通过绩效反响面谈，使员工理解治理者对本人的期望2.员工也能够提出本人在完成绩效目的中遇到的困难3.在员工和治理者对绩效评价结果和改良点达成一致后，治理者和员工就需要确定下一个绩效治理周期的绩效目的和改良点第二节绩效治理系统中各环节的有效整合绩效治理的闭环体系：绩效沟通：包括：工作进展情况、潜在的障碍和征询题，肯能的处理征询题的措施以及经理如何才能协助员工等。绩效治理确实是一种双向的交流过程。绩效考核本身也是一个动态的持续过程。绩效计划和持续的沟通

11、是绩效考核的根底。绩效反响和绩效考核结果的应用是绩效考核的后续工作。1.绩效计划属于前馈操纵阶段2.持续的绩效沟通属于过程操纵阶段3.而绩效考核、绩效面谈与绩效改良的施行则是反响操纵阶段，制订绩效改良计划时前馈与反响的连接点绩效治理系统是一个有投入有产出的开放体系绩效治理最终指向企业的战略第四章 绩效考核指标体系设计第一节 绩效考核指标概述绩效指标的含义：绩效考评指标是指对员工（态度、行为、才能和业绩等要素）进展考核与评价的工程指标与标准的区别：指标是从某些方面对工作进展的衡量；指标处理的是考核者需要考核“什么”的征询题标准则指的是在各个指标上分别应该到达什么样的水平；标准处理的则是要求被考核

12、者“做得怎么样”或“完成多少”绩效考核指标的分类依照绩效考核的内容分类：绩效考核的内容主要包括工作业绩、工作才能、工作潜力和工作态度四个方面工作业绩指标：它属于关键绩效指标。业绩指标主要表现为：完成工作的质量指标、数量指标、本钱费用指标等。工作才能指标：包括体能、学问、智能和专业技能等多项内容。工作态度指标主要表现为：敬业、勤奋、忠诚、自制、进取、协作和热情等。依照考核依照的主客观性分类：1.硬指标：以统计数据为根底。工作业绩的质量指标、数量指标、本钱费用都属于此指标2.软指标：软指标主要是指通过人的主观评价而得出评价结果的指标。依照绩效指标的性质来分：1.特征指标（特质指标）：特征指标主要关

13、注工作的习惯性，适用于预测被考核者今后工作潜力。特征指标的预测效度较低，可信度不高。2.行为指标：主要关注工作的执行，适用于考核哪些能够通过单一方法或程序化的方式实现高绩效的岗位。3.结果指标：主要关注工作的结果，适用于考核那些能够通过多种方法而不易采取程序化的方式实现高绩效的岗位。具有短期性和外表性工作要项类指标和工作要求类指标1.工作要项类指标：是由绩效周期内的员工岗位职责、组织和团队目的所确定的指标。主要有质量、数量、本钱、时间四类指标2.工作要求类指标：员工的工作绩效具有多因性，详细来说确实是遭到环境、时机、技能和鼓舞四个主要要素的妨碍。绩效指标的三大来源1.企业战略规划与年度运营计划

14、：绩效考核必须坚持战略导向。绩效指标设计的前提是明晰的企业战略与明确的年度运营计划，依照企业战略、年度运营计划分解、提炼出来的绩效指标，可称为关键绩效指标（KPI）。2.部门职责与工作分析3.绩效沟通与改良第二节 绩效考核指标的设计设置绩效考评指标的根本要求:1.战略一致性2.内涵明晰明确3.可测量性4.独立性：互相作用或互相妨碍、互相穿插的内容。5.针对性6.本土化绩效考评指标选择的方法：1.工作分析法2.个案研究法：比拟常用的个案研究法是典型人物（事件）研究和材料研究。日本人从孙子兵法中提炼出来现代领导者应具备智、信、仁、勇、严五种素养3.征询卷调查法 ：征询卷调查法按答案的方式能够分为开

15、放式征询卷和封闭式征询卷两种封闭式征询卷可分为：是非法、选择法、计分法、陈列法4.专题访谈法：专题访谈法能够分为个别访谈法和群体访谈法。5.经历总结法：可分为个人总结法和集体总结法两种。第三节 绩效指标权重与标准确定权重的原则：1.以战略目的和运营重点为导向的原则2.系统优化原则3.所有绩效指标的权重之和为100%：权重最高位30%，最低为5%4.考核者的主观意图与客观情况相结合原则确定权重的方法：1.经历推断法：由决策者依照历史数据和他们本人的直观推断来确定权重的方法称为经历推断法。经历推断法是一种特别简单的定性分析方法。优点：决策效率高、本钱低，特别容易操作；缺点：主观性太强、客观性不够，

16、对决策才能要求特别高，权重分配的标准性不高，容易导致员工的质疑和不满。适用：规模比拟小、绩效指标比拟简单的企业或专家治理的部门（企业）2.按照重要性排序法：合适考评指标少于10个的情况。3.对偶比拟法4.三维确定法：是一种定性与定量相结合的权重确定方法（用三位确定）法确定权重的主要要素：该指标可实现程度、重要程度和紧急程度5.倍数加权法6.权值因子推断法7.层次分析法：（AHP法）绩效标准与绩效目的区别：1.两者的实现程度有所不同：标准应该是员工能够到达的，包括员工的工作目的和个人才能目的。其中，个人才能目的更具有鼓舞作用和挑战性2.两者针对的对象不同：绩效标准是基于工作，绩效目的是针对工作者

17、个人。3.两者制定的时间不同：绩效目的是在绩效计划阶段设定的；而绩效标准是在随后的制定绩效指标阶段制定的。联络：绩效标准的建立是以绩效目的为前提和根底的绩效考评标准的类型：1.定量标准与定性标准： 目的指标标准2.根本标准和杰出标准：根本标精确实是合格标准，是对被考评者的根本期望。杰出标准对被考评者没有做强迫性要求，但通过努力，一小部分人能够到达绩效水平。杰出标准的描绘没有限度，是无止境的。设计绩效考评标准时的考前须知良好的绩效考核标准必须具有完好性、协调性、比例性。合理的绩效标准应具备如下特征：1.绩效标准是基于工作而不是基于工作者2.绩效标准是被考评者能够到达的3.绩效标准应是考评双方所共

18、知的4.绩效标准要尽可能详细且可衡量5.绩效标准有实效性6.绩效标准必须有意义7.绩效标准是能够改变的8.绩效标准要具有全面性9.绩效标准要具有独立性10.绩效标准要具有简明性绩效考评标准的制定：1.由谁来制定绩效标准：绩效考评标准的制定主体应该是主管和员工。2.绩效标准应制定多少项3.从哪几方面考虑绩效标准：数量、质量、本钱、时间。4.量化绩效标准和非量化绩效标准：绩效标准分为描绘性标准（非量化）和量化标准第四节 绩效指标体系的建立相关根底理论对绩效考评指标体系设计的指导意义：1.目的一致性理论A.绩效考评指标与组织战略目的的一致性B.绩效考评指标与绩效考评目的的一致性2.系统理论3.公平理

19、论：A.绩效考评指标全面系统；B.绩效考评标准公平一致；C.绩效指标权重科学合理绩效考评指标体系设计的步骤：1.分解组织目的与确定岗位职责2.确定工作要项与工作要求3.建立考评指标组合4.设置考评指标的优先顺序5.确定考评指标的标准6.建立考评指标的考评尺度第五章 绩效计划第一节绩效计划概述绩效计划有两个核心内容：1.确定实现目的的流程和工作计划；2.建立员工考核量表。员工考核量表的建立是部门目的、期望和要求的传递过程，同时也是牵引工作前进的关键。绩效计划在绩效治理系统中的作用1.绩效计划时绩效治理系统中最重要的环节2.绩效计划可保证员工和组织目的的顺利实现3.科学、合理的绩效计划有利于时间的

20、节约：“凡事预则立，不预则废”绩效计划制订的原则1.战略一致性原则2.突出重点原则：员工担负的工作职责越多，所对应的相应工作成果也越多（正比）。假设员工绩效计划的关键指标超过6个，工作目的超过5个，就会分散员工的留意力。3.全员参与原则4.可行性原则5.客观公正原则6.综合平衡原则7.职位特色原则一份完好的绩效计划应当包含的内容：1.被评价者信息2.评估者信息：这种团队一般A.由高层领导参加的绩效治理领导小组；2.由人力资源治理部相关人员组成的绩效治理执行小组构成。3.关键职责4.绩效计划及评估内容5.权重6.指标值的设定7.绩效评估周期：绩效周期，又可称考评周期，是指从一个绩效计划的制订到这

21、个绩效计划执行完毕（即到下一个绩效计划的制订）的一段时间。8.才能开展计划：绩效考评周期确定：1.依照组织的性质设置绩效周期2.依照考评对象和岗位的情况设置绩效周期：考评对象的职位等级越高，岗位劳动复杂程度越高，其素养、才能、行为和业绩的反映周期也越长3.依照考评目的和用处设置绩效周期第二节绩效目的绩效目的的重要性：绩效计划是绩效治理的首要环节，制定绩效目的则是绩效计划的关键环节制定员工目的重要性：1.明确了员工工作努力的方向2.企业目的与绩效治理实践相联合的纽带3.为其他治理相关活动提供条件和标准：A.绩效目的可细化为详细的考核指标和标准，为衡量和讨论绩效提供可理解和接受的根本依照。B.企业

22、目的、部门目的与个人目的相一致。C.有利于员工自我治理和自我开展。绩效目的建立的原则SMART原则S代表详细性（Specific）,目的要明确、明晰M代表可衡量性（Measurable）,目的要尽量量化A代表可实现性（Available）,能够实现的R代表相关性（Relevant）,目的必须与组织战略保持相关一致性T代表时限性（Time-Based）,指标须在特定的期限内完成，时效性绩效目的的来源及类别目的有四个1.企业战略目的或部门目的2.部门及岗位职责3.内外部客户的要求4.绩效改良的要求绩效目的的类别：1.短期目的与长期目的2.组织目的与个体目的3.结果型目的和行为型目的：结果型目的是指

23、员工在一定条件下必须到达的阶段性结果是可衡量的。主要以定量为主。如市场份额的提高、销售额的提高及销售本钱的下降等。行为型目的是员工为完成组织绩效目的必须表现出来的工作行为，如团队合作、客户效劳等。4.（维持）目的与创新目的设定绩效目的的方法与程序绩效目的设立框架：绩效目的设立应包括绩效目的来源、绩效目的品种、绩效目的的要求、治理者和组织的参与：1.绩效目的的设立来源于公司的战略目的和运营理念，绩效目的不但是战略目的，同时还受岗位责任和流程目的的妨碍。2.绩效目的类别的划分将直截了当妨碍到考核标准的设立。3.绩效目的确定以后，要断定它是否符合要求，是否是一个可考核的绩效目的。4.绩效目的的设定应

24、以组织、治理者和员工三方的共同参与作为依托。绩效目的的设定方法和程序：传统目的设定和参与式目的设定参与式目的的设定方法：治理者是用目的去鼓舞下属而不是操纵下属。目的是“自上而下”和“自下而上”的双向转化过程。设定目的的四要素：1.要使用精确的描绘性语言2.使用积极的动词3.确保目的说明得精确4.采取简单而有意义的衡量标准设计目的时应考虑的四个方面：1.战略相关性：是指工作目的和组织战略目的的相关程度2.目的的缺陷3.目的的污染4.可靠性第三节绩效计划制订流程绩效计划制订步骤：绩效计划的制定过程分为预备、沟通和确定三个步骤。绩效计划的预备：1.关于企业的信息2.关于部门的信息3关于个人的信息绩效

25、计划的沟通：1.选择适宜的沟通环境2.回忆有关的信息3.绩效计划目的详细化4.制定衡量的标准：A.绩效标准是评判员工是否成功到达目的的标准。B.绩效标准应该详细、客观、方便度量，同时员工通过努力后能够到达。C.它通常答复如此一些征询题，如什么时候、如何样、有多少失误、让谁满意等5.讨论计划施行的困难和需要提供的协助6.讨论重要性级别和受权征询题7.完毕会议绩效协议：是主管与其下属通过绩效计划沟通达成的对绩效目的（任务、指标、标准和权重等）的一种书面承诺。这种承诺是双向的。在正式的绩效协议中，主要是表达对员工的预期应完成的任务、应获得的成果、应具备的特性（技能、知识和特长等）、标准的行为。完好的

26、绩效协议应该包含三个部分：1.主管和员工的根本信息；2.对员工的绩效要求；3.对主管的支持性要求绩效协议一般采纳表格方式表达绩效计划表。第六章绩效治理的施行过程第一节绩效治理施行之前的预备与试点妨碍绩效治理施行的要素：主要妨碍要素包括：技术、人、环境和组织1.技术：是指绩效目的体系、绩效治理程序与方法、绩效考核制度的设计与完善。2.人：是指高层领导的充分注重与支持，公司所有员工关于绩效治理的正确认识。3.环境：公司施行绩效治理的外部环境，如企业文化、组织气氛是否有利于制度的施行和绩效治理的落实。成功施行绩效治理的条件：1.施行目的治理2.基于公司战略的KPI指标考核体系3.绩效治理过程4.统一

27、、完好的绩效考核制度5.强有力的组织保障体系A.由高层领导成立委员会B.成立各个部门或系统的绩效治理施行小组C.成立由人力资源部为主导、绩效治理支持与征询小组的参谋介入D.绩效治理小组成员向委员会向全体员工进展宣传E.绩效治理推进小组和支持与征询小组对全过程进展定期跟踪各人员在绩效治理施行中的角色与任务：绩效治理的有效施行需要人力资源治理部门、直线治理者、企业高层及员工1.人力资源治理部门在绩效治理施行中的角色与任务：是绩效计划施行的组织者、协调者和监视者2.直线治理者在绩效治理施行中的角色与任务：扮演了合作伙伴（直线治理者与员工的目的是一样的）、辅导员、记录员和诊断专家四种角色3.企业高层领

28、导在绩效治理施行中角色与任务：高层领导在政策、制度方面应该是高瞻远瞩的倡导者4.员工在绩效治理施行中的角色与任务：任务执行者、信息沟通、业绩记录者第二节绩效治理施行培训绩效治理培训的作用：1.加强对绩效治理的理解和理解，消除误解和抵触情绪2.掌握绩效治理的操作技能，保证绩效治理的有效性绩效治理培训组织人员的构成：绩效治理培训的组织者通常由人力资源治理人员和企业高层治理人员构成。选择绩效治理培训对象：主管人员和一般员工绩效治理培训按目的分类：通用式培训和针对式培训通用式培训：主要是指在月末、季末或者年度考核前对全员和主管人员进展的绩效治理的培训。绩效治理培训按对象分类：针对考评者的培训和针对被考

29、评者的培训针对考评者的培训：针对考评者的培训是整个培训工作的重点，特别是中层治理人员，他们即是考评者，又是被考评者绩效治理培训时机选择：通常是一种临时脱产的培训。培训时机一般有三种选择：1.在绩效治理施行前进展培训：效果最好2.在绩效治理施行过程中进展培训：短期培训，处理征询题3.在绩效治理完成一个循环之后进展培训：损失已经产生绩效治理培训方式的选择：绩效治理培训的方式包括：课堂教学、专题讨论、电子培训、小组讨论等。1.课堂教学法：主要特征是信息交流的单向性和培训对象的被动性。优点：A.省时省事；B.使受训者广泛接受绩效治理新知识、新观念以及技术开展新动态；C.本钱低且效果好缺点：没有一定的技

30、巧，可能达不到一定的效果2.电子培训法：通过平台或向员工分发电子培训光盘，处理了时间和空间上的限制，但对员工素养要求较高3.专题讨论会：专题讨论会的主要特征是每个培训对象都积极积极地参加绩效治理某个模仿征询题的处理过程，亲身体验从中获得知识、技能和正确的行为方式。该法能够使受训者特别快熟悉工作环境，掌握工作业务必需的技能，尽快习惯实际工作中的需要4.小组讨论法：优点：A.不是特别正式,能够使受训者更容易放松；B.节约筹备录像带和租用设备等方面的费用缺点：受训者没有时机亲身体验绩效治理误差第三节 绩效治理施行过程中的绩效信息搜集与整理绩效信息的搜集与记录：从主管的角度来讲：A.对绩效计划进展有效

31、地跟进和辅导；B.为了给绩效考评工作、绩效反响工作提供详细的参考信息；从员工的角度来讲：A.绩效计划的施行过程进展自我催促检查和自我治理提升；B.总结绩效施行过程中的经历和教训；C.为了在绩效沟通中获得主管的明白和协助绩效信息搜集的目的：其目的在于推进员工工作进程和为后续的绩效治理工作提供依照保障。绩效搜集绩效信息的途径：同事的观察和经历、员工本人的汇报和总结、内部客户的表扬和投诉、下级的反映与评价、上级的检查和记录。绩效信息搜集的方法：1.观察法：主管人员直截了当观察员工在工作中的行为表现可分为参与观察法和非参与观察法。2.工作日志法：这种方法有三种工具实现：A.传统的工作笔记本或公司表单；

32、B.利用公司内外部的电子邮箱；C.利用公司的办公自动化系统（如OA系统）3.别人反响法4.查阅各种工作报表或记录5.征询卷调查法6.不定期抽查法搜集绩效信息的根本原则：1.让员工参与的原则2.将绩效促进融入信息搜集过程的原则3.突出重点，有针对性的原则4.尊重事实的原则第四节绩效治理施行过程的绩效沟通持续绩效沟通的目的：1.可及时对绩效计划进展调整2.为员工提供及时的协助3.绩效沟通是一种重要的鼓舞手段4.员工渴望及时得到工作结果的反响绩效沟通贯穿于绩效治理的整个过程，但在不同阶段沟通侧重的内容不同绩效计划阶段，沟通的主要目的是治理者和员工对工作目的的标准达成一致。绩效辅导阶段，沟通的目的主要

33、有两个：1.员工汇报工作进程的情况或就工作中遇到的困难向主管求助，寻求协助及处理方法；2.主管人员对员工的工作与目的计划之间出现的偏向进展及时纠正。绩效评价和反响阶段，员工与主管进展沟通，主要是为了对员工在评价期内的工作进展公正、合理和全面的评价；主管还应当就员工所出现征询题的缘故与员工进展沟通，并共同确定下一期改良的重点。绩效持续沟通的方法：1.正式的沟通方式：A.定期的书面报告：书面报告是绩效治理中比拟常用的一种正式沟通的方式，通过表格的方式。优点：（1）不需要面对面进展会谈，因而当员工和经理不在同一地点时特别适用。（2）同时也提供了记录，因而不需要增加额外的文字工作。（3）能够促使员工理

34、性、系统地考虑征询题，提供逻辑思维才能和书面表达才能。（4）网络办公等现代化信息交流手段提高了交流效率。缺点：（1）书面报告中大量的文字容易使沟通流于方式（2）从员工到经理人员的单向流淌，缺乏双向的信息交流。（3）仅仅是单个员工和经理人员之间的信息交流，没有在团队中实现信息共享。B.一对一正式会谈：是持续绩效沟通中特别有效的一种方式。优点：（1）能够是主管人员与员工进展深化的沟通。（2）员工会有一种收到尊重和注重的感受，易于建立主管和员工之间的融洽关系。（3）关于不易公开的观点，主管在面谈中能够依照员工的处境和个人特点给予协助。缺点：（1）浪费时间（2）它还要求经理掌握一定的交流技巧，以保证真

35、实性。C.定期的会议沟通：优点：（1）满足团队交流的需要。（2）互相都掌握各自的工作进展情况。（3）传递有关公司战略目的和组织文化的信息。缺点：（1）消耗时间精力，且对经理的会议治理和沟通技巧要求较高。（2）许多征询题不便在会议中公开讨论。（3）妨碍正常工作，浪费大量时间和精力。2.非正式的沟通方式：优点：（1）方式多样、灵敏，不需要刻意去预备，也不用给定时间限制。（2）沟通及时，在征询题发生后立即就能够进展非正式的沟通，从而使征询题能够特别快得到处理。（3）更容易拉近主管人员与员工之间的间隔，使关系融洽。常见的非正式沟通方式：（1）走动式治理（2）开放式办公（3）工作间歇时的沟通（4）非正式

36、的会议沟通技巧：1.绩效反响是治理者与员工之间人格平等的交谈。2.要尊重对方的存在，不要攻击对方。4.为对方提供充分发表意见或看法的时机。5.不要一次性涉及太多的征询题。6.在绩效沟通中，擅长使用和观察身体语言。绩效沟通的考前须知：1.要关怀员工的工作和开展2.要把绩效计划施行当成本人工作中的一个重要组成部分3.要坚持主动积极沟通原则，并运用合理的沟通的技巧4.绩效沟通要讲究实效。第五节绩效计划施行过程中的员工辅导员工辅导的根本类型：1.从辅导的目的角度划分：一是改良如今的绩效，二是改良今后的绩效。与此相对应的辅助也就有两种，分别是日常辅导和绩效改良计划辅导。2.从辅导的对象角度划分：主要有两

37、品种型：一种是绩效差的员工，另一种是绩效好的员工。3.从辅导的性质角度划分：主要有详细指示型辅导、鼓舞型辅导和方向引导型辅导三种辅导类型员工绩效辅导的时机：1.当员工征求意见时2.员工遇到本人不能处理的征询题时3.当主管发觉能够改良绩效的时机时4.当主管要受权给员工或员工将要被提拔时第七章 绩效考核第一节绩效考核概述绩效考核的含义与意义：从内涵上看，绩效考核有两层含义：1.对人及其工作情况进展考核；2.对人的工作结果，即对人在组织中的相对价值或奉献进展考核从外延上看，绩效考核有三层含义：1.绩效考核是从企业运营目的出发对员工工作进展考核，并使考核之后的人事治理有助于企业运营目的的实现；2.绩效

38、考核是对组织成员在日常工作中所显示出来的工作才能、工作态度和工作业绩进展以事实为依照的评价；3.绩效考核是人力资源治理的组成部分，它运用一套系统的标准、程序和方法进展考核。绩效考核的意义：绩效治理/考核共同的目的：1.提高组织的整体绩效；2,。提高员工的工作绩效并促进员工的开展。对组织而言，绩效考核能够监测组织运转情况对主管人员来说，绩效考核是提升治理人员效率的重要手段。对员工来说，绩效考核是发觉员工工作优优势，改良行为方法，促进员工潜力发挥最大化的重要途径。对人力资源治理而言：1.绩效考核是人员调配和职务升降的凭证2.绩效考核是人员培训与开发的依照3.绩效考核是员工酬劳支付的依照4.绩效考核

39、是员工鼓舞的客观依照绩效考核分类：按考核时间划分：可分定期与不定期考核。定期考核分为：日常考核、月度考核、季度考核、年度考核按考核性质划分：分为定性和定量两大类。按考核目的划分：分为选拔性考核、培训与开发性考核、评定职称性考核、考核干部是否称职的考核、奖惩性考核等。按考核主体划分：可分为上级考核、下级考核、专业机构人员考核、互相考核、自我考核、专门小组考核按考核方式划分：可分为口头考核与书面考核、直截了当考核和间接考核、个别考核与集体考核。按考核对象划分：可分为对一般员工的考核和对治理人员的考核。按考核内容划分：分为工作要项考核和工作要求考核。按考核方法划分：分为绝对标准考核、相对标准考核和描

40、绘类考核。绩效考核的原则：1.定期化和制度化原则2.过程公开原则3.客观公正原则：不能“因人而异”4.针对工作的考核原则5.评价差异化原则：考核只是给出一个详细的分数，而评语能够比拟详细地说明员工的优点和缺点、经历和教训；能够更客观、更全面地进展员工比拟；能够给员工指明方向，鼓舞员工不断前进；能够为员工酬劳、配置、晋升、培训与开发等方面提供参考依照6.注重时效性原则7.结果公开原则8.严格原则9.可行性原则和有用性原则10.直截了当主管考核原则第二节绩效考核主体的选择绩效考核主体选择的要求：1.绩效考核主体应该对被考核人员的工作情况有一定的理解2.绩效考核主体的选择要有助于实现考核的目的3.发

41、挥主管的主导作用绩效考核主体分析间接主管考核：优点：A.可在一定程度上加强对员工直截了当主管考核工作的监视B.可在一定程度上修正直截了当主管考核的结果，间接主管对直截了当主管考核结果的反对或提出的意见能够抵消某些直截了当主管的偏见C.会使员工更加信任考核结果的公正性，减少员工对直截了当主管的反感和意见。缺点：A.降低了直截了当主管的权威性B.使得考核程序复杂化，降低了考核工作的效率C.间接主管对员工的理解比拟少，考核结果可能比拟片面D.不负责的间接主管会滥用私权。直截了当主管的考核：优点：A.最理解B.权威性C.增加主管的责任心缺点：A.直截了当考核比拟主观，主管容易滥用职权B.上级不可能理解

42、员工所有的行为，因而考核也存在有失客观的可能C.为了考核好员工，直截了当主管要把特别多的时间与精力花在员工的工作表现上。同事考核：优点：A.考核的结果能够更加详细、正确的反响员工的实际工作情况B.有效的同事考核能够促进员工的积极性和培养员工感情C.假设采纳多个同事对某员工进展考核，考核的结果会更加公平和真实。缺点：A.关系的妨碍，关系不好回妨碍考核的客观性B.同事的性格特征也会妨碍考核的结果，友善的会给好分，不友善的给差分。C.在竞争的团队里这种考核会导致同事之间关系更加紧张D.有较大的局限性自我考核：优点：A.有利于考核信息的全面性B.促进员工的工作积极性C.能够给员工一个自我发表意见的时机

43、，有利于以较高的热情与绩效考核工作D.能够为主管的绩效反响提供一定的参考依照缺点：A.由于信息不对称，过分强调其工作环境或条件的不够理想B.员工自我评估会在某种程度上妨碍着主管的考核。下级考核：一般采取匿名考核方式优点：A.有利于高层治理者更多地理解中、基层治理者的治理风格和下属满意度，找出组织中潜在的治理征询题。B.有利于治理的民主化，调发动工的工作积极性和主人翁责任感C.有利于监视直截了当考核缺点：A.可能由于对考核不需要承担责任，或者由于对组织战略目的与主管的目的要求不够，下属考核可能会流于方式。B.下级可能会因害怕得罪主管而不敢直言C.下属可能会因与主管关系亲密或与主管关系紧张而做出不客观的考核D.主管可能会为了获得下属的好评而放松对下属的治理。客户考核：优点：A.通过追求顾客满意度的提高来强化员工为顾客效劳的理念B.顾客在考核时所考虑的要素比拟少，没有太大的顾忌，考核相对公正。缺点：A.由于客户对员工职务的性质与组织的目的理解少，客户对员工的评价经常会带个人要素，因而考核结果是不全面的。B.操作难度大，操作本钱高，（费时费劲）C.可能出现员工与客户“合谋”的行为（如营销人员与产品代理商的“合谋”）。专家考核：优点：A.具有权威性和精确性B.更加客观、科学、全面缺点：A.费时费劲，本钱高B.外部专家特别难完全理解组织的战略开展目的。另外，对被