2022年摩比天线技术有限公司绩效考核管理制度1024.doc

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1、摩比天线技术（深圳）绩效考核治理制度北大纵横治理征询公司二零零三年十月目 录第一章总则1第二章考核组织治理3第三章考核方法5第四章季度考核12第五章年度考核24第六章申述与处理36第七章附则39附件一：员工态度考核指标评定表40附件二：周边绩效考核指标评定表41附件三：治理绩效考核指标评定表42附件四：员工才能考核指标评定表43第一章 总则第一条为标准公司绩效考核治理工作，保障组织体系的顺畅运转，持续不断地提高和改良公司、部门和员工的工作业绩，确保公司战略、目的的达成和相关政策、制度的有效施行，特制定本治理方法。第二条适用对象本方法适用于摩比天线技术（深圳）除消费一线工人以外的各职能、业务部门

2、治理人员和一般员工。第三条考核目的（一） 基于今后持续改良，考核的目的不仅仅在于依照结果奖优罚劣，更重要的是在于不断地牵引员工持续地改良今后的工作；（二） 建立良好的企业价值评价体系，努力实现科学评估价值，合理分配价值，从而驱发动工积极制造价值，构成良性循环；（三） 通过客观评价员工的工作绩效、态度和才能，协助员工提升本身工作水平和才能，从而有效提升公司整体绩效，实现公司开展战略与人力资源战略；（四） 通过绩效考核促进上下级沟通和各部门间的互相协作，增进团队合作精神。第四条考核原则在遵照公正、公平、公开原则的根底上，强调绩效治理的客观性、责任性、鼓励性和结果导向。（一）稳定原则：公司在确定了K

3、PI和GS指标库后，在一年四个季度内，绩效考核的指标、考核标准和分配方式根本不会发生大的变化，保持相对稳定。（二）公开原则：考评过程是公开的、制度化的，各级指标（含工程、到达状态、权重和评价标准）的制订与过程调整，均需由目的承担者与其上级主管共同协商讨论完成，员工有知晓并充分理解本人的详细考核结果的权利。（三）客观原则：要做到“用事实说话”，对被考核者的任何评价都应有明确的评价标准与客观事实依照，考核要客观的反映实际情况，坚决防止由于趋中倾向、印象偏向、亲近性、以偏概全、比照排序等现象带来的误差。（四）参与原则：被考核者有参与制定本岗位考核指标、考核标准的权利，同时在考核过程中，有进展自评和获

4、知上级评价意见、评价结果的权利。（五）反应原则：过程监控结果和考核结果要及时反应给被考核者本人，确信成绩，指出缺乏，并提出今后努力改良的方向。（六）过程原则：企划部对各部门的业绩要进展过程监控，并对过程监控信息进展记录，过程记录的信息是最终考核评价的重要依照。（七）申述原则：被考核者认为有失公正的地点，能够要求进展必要的解释或申述。当部门或岗位的KPI由于其他部门或岗位的主观缘故或职责没有有效地履行，而遭到严峻妨碍时，部门或岗位能够在该项工作完成前5天内提起申述。（八）鼓励原则：各级主管要实在做到鼓励先进、鞭策落后和使优者多得，差者少得或不得。（九）公私清晰原则：绩效考核是针对工作业绩进展的考

5、核，绩效考核应就事论事而不可将与工作无关的要素带入考核工作。（十）时效性原则：绩效考核是对考核期内工作成果的综合的评价，不应将本考核期之前的行为强加于本次的考核结果中，也不能取近期的业绩或比拟突出的一两个成果来代替整个考核期的业绩。第五条考核结果用处（一） 职务升降；（二） 薪酬分配；（三） 工资等级升降；（四） 职称聘任；（五） 岗位调整变动；（六） 员工培训。第二章 考核组织治理第六条考核组织机构及职责划分（一）薪酬与考核领导小组构成及职责薪酬与考核领导小组由公司总裁、副总裁、人事行政部部长、企划部部长、财务部部长组成，主要职责如下：1、依照公司开展战略，制定和修正公司薪酬与考核治理政策；

6、2、着重策略性议题与内部营运绩效的连接；3、指导绩效体系的施行，推进绩效治理体系在各个职能、业务部门的推行，并给予有关部门足够支持；4、中层治理人员考核等级的综合评定；5、最终考核结果的审批；6、对绩效考核工作定期进展评估；7、对绩效考核及绩效工资计算过程中出现的严重争议征询题作最后裁决。8、审核对绩效治理体系和指标体系的调整。（二）企划部企划部是公司任务绩效考核工作的详细组织机构，主要职能：1、负责制定公司与部门的绩效指标体系，组织将企业的策略行动方案及绩效目的达成共识；2、负责下达部门工作计划，并对各部门工作的完成情况进展考核；3、在考核周期内全程参与目的值的商定、变更和治理；4、定期对公

7、司内部的绩效考核体系进展必要调整，以期能够反映企业整体开展目的并平衡各部门绩效目的值的公平性与难易程度；5、搜集与考核指标相关的材料信息。（三）人事行政部人事行政部是公司考核工作详细组织执行机构，主要职能：1、负责制订员工考核治理方法，参与绩效考核和指标体系的设计调整工作；2、负责搜集整理公司员工的个人关键绩效评估结果，并结合部门绩效考核结果评定员工相应的绩效工资水平；3、组织并监视各部门绩效考评施行过程，对各项考核工作进展培训与指导，标准考核过程；4、负责考核结果的汇总、统计，集成员工年度考核总报告，并提出薪酬改变及相关人力资源开展建议；5、负责建立考核档案，作为薪酬调整、职级调整、岗位调动

8、、培训、奖励惩戒等的依照；6、协调、处理考核申述的详细工作。（四）财务部财务部是公司考核工作的主要数据提供部门，主要职能：1、参与绩效考核工作，依照要求提供所需的量化绩效数据；2、依照人事行政部门评定的绩效考核结果分配绩效工资或奖金。（五）各事业部、业务部门、职能部门负责人1、负责本部门考核工作的整体组织施行及监视治理；2、负责追踪、搜集下属各单位/岗位绩效指标数据；3、负责协助下属各单位/员工制定工作计划、考核指标；4、负责评估绩效达成值，进展差异分析，并采取适当的改善行动方案；5、负责所属员工的考核结果反应，协助员工制定改良计划并辅导其达成绩效；6、负责协调处理本部门员工的考核申述。第三章

9、 考核方法第七条考核周期考核分为季度考核和年度考核。依照公司运营治理的特点，考核周期设置如下：（一）副总级高管人员每年度施行考核一次；（二）各事业部总经理、部门正副职（包括产品经理）等中层治理人员每季度施行一次；（三） 业务、职能部门所有员工每季度施行一次。第八条考核关系考核关系分为直截了当上级考核、直截了当下级考核、同级人员考核三种。不同考核对象对应不同的考核关系和考核维度。第九条考核维度考核维度是对考核对象考核的不同角度和不同方面，包括绩效维度、态度维度、才能维度。每一个考核维度由相应的测评指标组成，对不同的考核对象、不同考核期间采纳不同的考核维度、不同的测评指标。（一） 绩效维度：绩效是

10、指被考核人员所获得的工作成果，从以下三个方面考核：1、任务绩效：在完成工作目的与任务的过程中所表达出的个人或部门的工作业绩。对任务绩效的考核是通过衡量工作实际结果与设定的工作目的、任务之间的一致程度来实现，包括关键业绩指标（KPI）与工作目的设定（GS）两个部分。详细参见摩比天线技术（深圳）岗位绩效考核指标。2、周边绩效：考核同相关部门的业务协作精神，以促进工作流程在部门间的顺利推进。（指标定义详见附件二）3、治理绩效：考核治理人员对下属的治理和工作指导的绩效。（二） 态度维度指被考核人员对待工作的态度。态度考核包括积极性、协作性、责任心、纪律性。（指标定义详见附件一）（三） 才能维度指被考核

11、人完成各项专业性活动所具备的特别才能和岗位所需要的专业才能。才能维度考核分为素养才能和知识才能。主要包括以下几类：（指标定义详见附件四）1、人际交往才能2、妨碍力3、领导才能4、沟通才能5、推断和决策才能6、计划和执行才能7、知识才能第十条关键业绩指标（KPI）（一）KPI制定的要求1、制定KPI指标应兼顾公司长期目的和短期利益的结合。2、KPI的制订过程是一个从上而下的分解过程，各层级间KPI要表达其与公司战略目的导向和支撑的关系。3、在制订KPI时应充分考虑现有的人力资源、设备资源和其他条件，在符合本钱操纵的原则下，制定合理的部门KPI值。对需要追加的资源必须明确其来源和需要配合的部门或个

12、人。4、KPI的制订与过程调整，均需按规定进展审批。5、KPI在制订过程中，为便于过程监控和季度业绩评价，部分KPI应在构成同时制订季度分解曲线。（二）各级KPI制订过程目前公司的KPI主要分为公司级、部门级和岗位级三个层级。各层级的KPI制订过程如下：1、公司级KPI：由公司高层治理人员依照公司的总体开展战略予以制订。2、部门级KPI：部门级KPI来源于公司级KPI，是公司级KPI指标在部门的详细表达和施行，但并非每个部门都有KPI。3、岗位KPI：各职位人员依照部门KPI进一步分解，确定岗位的KPI，但并非每个岗位都有KPI。（三）KPI分解过程的考前须知1、对KPI的作用要作宏观理解，要

13、特别清晰KPI的各种显性要求和隐性要求，切忌一知半解、断章取义。2、弄清晰每个KPI与部门之间的关系：哪些是强相关，哪些是弱相关，及强弱相关到何种程度。3、弄清晰KPI实现的三个关键环节：KPI的输入（资源、技术、支持条件等）是什么、KPI的转换（实现流程、监控节点）是什么、KPI的输出（形态、评价标准等）是什么。4、在分解KPI时，切忌三种极端的做法：一是脱离实际的夸张、二是不负责任的推脱、三是无所谓的随意。任何一种做法都将导致KPI的分解不能完全到位。5、部门负责人是部门承担KPI的第一责任人，在分解KPI时要充分发挥自我考虑征询题的才能，切忌“等领导分配工作”、“靠领导指示”、“领导如何

14、说就如何办”的思想。6、切忌闭门造车，必须加强横向和纵向沟通。KPI的分解过程是一个“横向分解 + 纵向分解”的过程，KPI的分解关联性强，必须通过各个部门间的反复、屡次的沟通。没有良好的沟通根本不可能把KPI分解好。7、分解KPI时要考虑时间进度、量化指标、权重、评价纬度、测量方法、评价公式、实现KPI的必备资源、须其他部门配合的相关要求、实现KPI的主要流程和主要方法等，尽量不要遗漏。（四）KPI评价标准1、KPI评价标准是指可对KPI的工作状态进展测量、通过测量并可断定工作状态是否到达预期效果的一种有效尺度。2、KPI的主要评价标准是时间（效率）、数量、质量、本钱。第十一条工作目的设定（

15、GS）（一）工作目的完成效果评价，是由主管领导与员工共同商量确定员工在考核期内应完成的主要工作及其效果，考核期完毕由主管领导依照所设定的目的打分的方式。是对工作职责范围内的一些相对长期性，过程性，辅助性，难以量化的关键工作任务完成情况的考核方法。（二）工作目的设定主要用于弥补完全量化的关键绩效指标所不能反映的方面，它能使基层人员对本岗位工作重点有明确认识，从而更加全面反映员工的工作表现。（三）工作目的设定是为了通过过程操纵，确保KPI指标的顺利实现。在不同阶段，以及在公司进展战略调整、KPI指标发生变化时，将做出相应调整，考核的侧重点也有所不同，是一个不断改良、不断完善的动态过程。第十二条任务

16、绩效指标的建立（一）部门任务绩效指标的建立1、每年会计年度完毕前，企划部按照公司下年度运营战略目的和部门职责组织建立各部门年度的KPI指标库和GS指标，经公司总裁审批同意后下发给各部门作为下年度各部门工作的目的。2、每季开场后3天内，各部门负责人依照KPI指标库和部门年度的GS指标建立本部门季度的KPI指标和GS指标，经主管副总裁审核同意后交企划部审查，并报总裁批准。3、部门任务绩效指标经总裁审批同意后，在总裁办公会上予以发布。（二）岗位任务绩效指标的建立1、考核期初5天内直截了当上级依照公司运营计划、被考核人岗位职责规定的工作任务，经上下级之间共同协商，制定被考核人当期工作目的和工作计划。2

17、、将工作计划和目的转化为考核指标，其中绩效指标可从岗位绩效指标库中选取，依照实际情况，必要时对计分方法、分数上限、数据来源等指标的属性加以调整，报上一级主管领导审批后施行。3、工作计划和考核指标的更改需经被考核人及其直截了当上级商定，并报上一级主管领导批准后，更改方可生效。（三）选择KPI的考前须知与原则1、确定KPI应以岗位职务说明书为根底，详细理解该岗位工作内容并找出主要工作。2、在能够反映被考评人的所有评价指标中，选择最重要的3-6个最能反映出被考评人业绩的评价指标作为KPI指标。3、选择KPI的原则：一是对工作业绩产生严重妨碍的工作内容，二是占用大量工作时间的工作内容。第十三条考核指标

18、的权重权重表示单个考核指标在指标体系中的相对重要程度，以及该指标由不同的考核人评价时的相对重要程度。第十四条建立考核台帐考核期初，直截了当上级向被考核人说明其考核维度、指标和权重，双方讨论认可。同时，各考核主体对被考核人的考核维度和指标充分理解，建立日常考核台帐，将考核内容进展记录，作为考核打分的依照，在被考核人有疑意时作为原始凭证，以便考核申述的处理。第十五条指标评分定量指标按照指标的计分规则直截了当算出得分。定性指标均按照A、B、C、D四个等级评分，详细定义和对应关系见表3-1。表3-1评分等级定义表等级ABCD定义超出目的到达目的接近目的远低于目的考核得分120 - 101100 - 9

19、089 - 7069 - 0第十六条综合评定个人等级（一）通过加权计算考核指标得分与考核维度得分，得到被考核人的个人综合得分。（二）依照个人综合得分情况与比例限制对考核结果进展综合评定，排序、定级。员工个人综合评定结果共分7级，各等级定义如下：A：特别出色就本身岗位而言，以制造性的方式作出严重奉献或在工作方法方面有极大的推行价值。A-：出色超越岗位常规要求；并完全超过预期地达成了工作目的。B+：良好完全符合岗位常规要求；全面达成工作目的，并有所超越。B：合格符合岗位常规要求；保质、保量、按时地达成工作目的。B-：有所缺乏根本符合岗位常规要求，但有所缺乏；根本达成工作目的，但有所欠缺。C：根本合

20、格根本符合岗位常规要求，根本达成工作目的，但在主要方面有明显缺乏或失误D：难以胜任不符合岗位要求，在特别多方面失误或主要方面有严重失误，需立即调岗或辞退。（三）比例限制：在综合评定等级时，按照员工的考核得分从高到低排序后依照比例限制确定，详细比例限制见表3-2。表3-2个人业绩考核结果比例限制表等级AA-B+BB-CD人数比例10%20%40%-通常考核综合得分大于等于60分小于70分的等级评定为C，小于60分等级评定为D。对被评为A的员工，部门必须有详细的书面说明，经主管该部门的副总裁审核后，统一送人事行政部报总裁审批。第十七条综合评定个人等级与考核系数的对应关系表3-3综合评定个人等级与考

21、核系数对应表等级AA-B+BB-CD个人考核系数1.21.11.0510.950.70.3第十八条部门考核得分与等级评定部门考核不单独设立指标进展。每个部门的部门负责人的季度任务绩效和周边绩效的加权得分作为该部门的季度考核得分，四个季度考核得分的平均值作为该部门的年度考核得分。依照部门的考核得分排序，由薪酬与考核领导小组参照表3-2的比例限制确定各个部门的综合评定等级（等级定义参照第十六条）。部门评定等级与考核系数对应关系见表3-4。表3-4部门评定等级与考核系数对应表等级AA-B+BB-CD部门考核系数1.21.11.0510.950.80.6第十九条员工的自我评价按季度进展，仅供直截了当上

22、级参考，不作为最终考评的依照，不计入个人的业绩考评结果。第二十条人事行政部对考评结果进展整理归类、统计和汇总，并依照个人考核系数与部门考核系数计算员工的绩效工资和年度奖金。第二十一条考核治理的时间要求（一）季度考核要求在下一季度开场后的8个工作日内完毕；（二）年度考核要求在下一年度开场后的16个工作日内完毕。第二十二条绩效记录员工、直截了当上级和部门应保存相应的绩效记录（包括书面文档和电子版材料），各部门应在绩效治理的全过程建立并保存相关绩效记录，包括各类考核评分表、考核统计表、绩效面谈记录、绩效改良计划、申述处理记录表等。为保证绩效记录的有效性，绩效记录原则上不同意涂改；假设需要修正或重新记

23、录，需由当事人签字确认。各级人员如因工作需要进展记录/档案的调阅/查阅，须通过员工所属部门负责人或主管副总裁的批准方可进展。绩效记录的保存期限为三年。关于超过保存时限的文件和记录文档，由部门统一销毁；绩效记录的电子版材料应定期（每年至少一次）在部门内备份。人事行政部将不定期检查各部门绩效治理过程执行和绩效记录治理情况，原则上一年至少一次。同时，人事行政部还将通过调查征询卷等方式重点检查绩效面谈执行情况，一年至少两次。以上检查结果将在公司适当的范围内进展通报。第四章 季度考核第二十三条季度考核对象为中层治理人员和业务、职能部门所有员工。第二十四条季度考核维度与权重针对不同的考核对象，考核维度与权

24、重不同。（一）中层治理人员表4-1中层治理人员季度考核维度、权重表考核维度考核人季度考核权重备注绩效任务绩效直截了当上级80%周边绩效相关部门正职20%中层副职（包括产品经理）不考核该项治理绩效作为一项长期指标，在年度考核时进展态度态度维度在中层治理以上都不予考核才能作为一项长期指标，在年度考核时进展（二）业务、职能部门员工表4-2业务、职能部门员工季度考核维度、权重表考核维度考核人季度考核权重任务绩效直截了当上级80%态度直截了当上级20%才能作为一项长期指标，在年度考核时进展第二十五条季度考核流程季度考核流程包括以下几个步骤：（一）启动考核：薪酬与考核领导小组在季度初启动考核工作。上季度的

25、考核评定和下季度工作计划确定一起启动。（二）确定任务绩效目的1、在季度初五个工作日内，直截了当上级依照公司运营计划和实际工作要求，就季度主要工作任务、考核指标、考核标准、指标权重等项内容与被考核人面谈，共同讨论填写考核评分表中任务绩效部分，并报上一级主管领导审批。审批后双方各持一份，作为本季度的工作指导和考核依照。2、直截了当上级应跟进员工计划执行过程，就绩效征询题与员工保持持续的沟通，并定期（至少每月一次）与员工就计划执行情况进展回忆和沟通，协助员工分析、处理执行中的征询题。3、在计划执行过程中，假设出现严重计划调整，员工与直截了当上级应及时确认计划的更改，并重新填写相应的考核评分表，并报上

26、一级主管领导审批后方可生效。严重调整是指以下情况：（1）权严重于20%的工作任务取消或新增；（2）现有任务权重变化（增减）超过20%。（三）搜集材料，考核任务绩效1、季度完毕后，下季度首月4日内，KPI考核数据提供相关部门负责向考核人提供考核所需数据。2、下季度首月3日内，被考核人应对照岗位说明书和期初制订的任务绩效目的，提供季度工作报告和进展自我评价，并提交给直截了当上级。3、下季度首月4日到6日，直截了当上级在获得考核数据和工作报告后，依照各项考核指标计分方法确定被考核人各项指标考评得分，填写考核评分表中评分部分。（四）考核周边绩效或态度1、态度考核：下季度首月4日6日，直截了当上级对被考

27、核人的态度提出评价意见，填写员工季度考核评分表中态度绩效部分。2、周边绩效考核：下季度首月6日内，人事行政部组织相关同级考核人对各部门中层正职提出评价意见，填写中层正职周边绩效考核评分表。（五）统计汇总考核结果下季度首月7日，绩效考核人将考核结果提交人事行政部，人事行政部负责整理归类及统计，并汇总考核结果。（六）审批考核结果下季度首月8日，人事行政部负责将各级人员的考核结果报相关领导质询、审批，确定最终考核结果。中层治理人员的考核结果由公司总裁质询、审批，一般员工的考核结果由主管副总质询、审批。如需要更改员工考核结果，须与员工直截了当上级进展协商。（七）考核结果反应人事行政部负责将审批后的考核

28、结果反应到各部门或分管副总经理，由直截了当上级与员工进展绩效面谈（下个考核周期首月第三周完毕前），以确信成绩，指出缺乏，提出改良意见和建议，协助员工制定改良措施。直截了当上级需填写绩效面谈记录（见表4-9），并提交到人事行政部。关于绩效考核成绩为D的员工，双方可通过制订绩效改良计划来提高绩效表现，见表4-10。（八）考核材料备案：相关人员及部门需要完成所有考核材料的整理归档工作。中层治理人员任务绩效考核评分表设计见表4-3，中层正职周边绩效考核评分表设计见表4-5，中层正职季度考核综合统计表设计见表4-8。部门一般人员的季度考核评分表设计见表4-4。在考评期间假如有法定的休息日，考评安排时间能

29、够依照详细情况由人事行政部进展调整。第二十六条部门季度考核部门考核不单独设立指标进展。部门正职业绩指标即为部门的业绩指标，部门正职的季度考核得分（任务绩效与周边绩效的加权得分）即为该部门季度考核得分。第二十七条季度考核结果的用处季度考核结果直截了当妨碍季度的绩效工资，间接妨碍年度考核结果。考核结果关于薪酬的详细妨碍见摩比天线技术（深圳）薪酬治理制度。期初启动季度考核在季度初五个工作日内，直截了当上级和下级讨论季度工作计划、考核指标和权重，填写考核评分表，并报上一级主管领导审批。每月末，上级和下级讨论任务完成情况，调整工作计划下季度首月4日内，考核人搜集考核所需数据，被考核人提交季度工作报告和进

30、展自我评价下季度首月4到6日内，直截了当上级对下级进展任务绩效考核（对一般员工同时进展态度绩效考评）下季度首月6日内，人事行政部组织对各部门中层正职进展周边绩效考核人事行政部对考核结果进展整理归类和统计汇总人事行政部负责将各级人员的考核结果报相关领导质询、审批，确定最终考核结果人事行政部负责将审批后的考核结果反应到各部门，由直截了当上级将考核结果反应给员工，与员工进展绩效面谈考核申述流程否员工是否接受受是季度考核完毕，人事行政部对考核材料备案图4-1 季度考核流程图表4-3治理人员任务绩效考核评分表考核期间： 年 月至 年 月被考核人所在部门岗位序号KPI和GS权重ai%考核目的实际完成考核得

31、分（百分制）A1加权得分Ci=Ai ai%1KPI-12KPI-23KPI-34KPI-45KPI-56GS-17GS-28GS-3加权总分C=(Ai ai%)考核期初被考核人签字： 年 月 日 考核人签字： 年 月 日考核期末 考核人签字： 年 月 日表4-4员工季度考核评分表考核期间： 年 月至 年 月被考核人所在部门岗位考核维度序号KPI和GS权重考核目的实际完成考核得分（百分制）加权得分任务绩效80%1KPI-1a1%A1 a1%2KPI-2a2%A2 a2%3KPI-3a3%A3 a3%4KPI-4a4%A4 a4%5KPI-5a5%A5 a5%6GS-1a6%A6 a6%7GS-2

32、a7%A7 a7%8GS-3a8%A8 a8%态度绩效20%1积极性5%B1B15%2协作性5%B2B25%3责任心5%B3B35%4纪律性5%B4B45%加权总分C= A1 a1%+ A8 a8%+B15% + B45%考核期初被考核人签字： 年 月 日 考核人签字： 年 月 日考核期末 考核人签字： 年 月 日表4-5中层正职周边绩效考核评分表考核期间： 年 月至 年 月考核人姓名所在部门岗位周边绩效序号考核指标权重被考核人得分（百分制）部门一：部门二：部门三：部门四：部门五：部门六：部门七：部门八：部门九：1主动性20%2响应时间20%3处理征询题时间20%4信息反应及时20%5效劳质量

33、20%加权得分备注1、部门一、部门二等要标示出各中层岗位名称；2、周边绩效考评主体为与被考核人业务关系较为亲密的部门负责人，各部门考核关系见中层正职周边考核穿插表。表4-6中层正职周边绩效考核统计表（此表由人事行政部填写）考核期间： 年 月至 年 月考核部门被考核部门企划部人事行政部财务部天线事业部天线研发一部天线研发二部无源器件事业部无源器件研发部制造事业部工艺及可靠性部质量部采购部消费部仓储部A销售大区B销售大区B销售大区市场治理部客户效劳部平均分企划部人事行政部财务部天线事业部天线研发一部天线研发二部无源器件事业部无源器件研发部制造事业部工艺及可靠性部质量部采购部消费部仓储部A销售大区B

34、销售大区C销售大区市场治理部客户效劳部表4-7中层正职周边考核穿插表考核部门被考核部门企划部人事行政部财务部天线事业部天线研发一部天线研发二部无源器件事业部无源器件研发部制造事业部工艺及可靠性部质量部采购部消费部仓储部A销售大区B销售大区B销售大区市场治理部客户效劳部企划部人事行政部财务部天线事业部天线研发一部天线研发二部无源器件事业部无源器件研发部制造事业部工艺及可靠性部质量部采购部消费部仓储部A销售大区B销售大区C销售大区市场治理部客户效劳部注：表中“”代表考核部门与被考核部门之间的考核关系表4-8中层正职季度考核综合统计表（此表由人事行政部填写）考核期间： 年 月 至 年 月序号被考核人

35、任务绩效考核分数（1）周边绩效考核分数（2）季度考核加权得分(3)=(1)80%+(2)20%1234567891011121314151617181920统计： 说明：“任务绩效考核分数”来源于表4-3；“周边绩效考核分数”来源于表4-6。 表4-9绩效面谈记录表部门时 间 年 月 日被考核人姓名： 职位：直截了当上级姓名： 职位：业绩讨论要点：才能讨论要点：给予员工的开展建议：表4-10绩效改良计划部门时间年 月 日被考核人姓名： 职位：直截了当上级姓名： 职位：不良绩效描绘（含业绩、行为表现和才能目的，请用数量、质量、时间、本钱/费用、顾客满意度等标准进展描绘）缘故分析：绩效改良措施/计

36、划：直截了当上级： 被考核人： 年 月 日改良措施/计划施行记录：直截了当上级： 被考核人： 年 月 日期末评价：优秀：出色完成改良计划 符合要求：完成改良计划 尚待改良：与计划目的相比有差距评价说明：直截了当上级： 被考核人： 年 月 日期末签字：被考核人 直截了当上级 薪酬与考核治理员 第五章 年度考核第二十八条年度考核范围年度考核对象为副总级高管人员、中层治理人员和业务、职能部门所有员工。对新入职员工、调动新岗位的员工、在公司全年工作时间缺乏六个月或有其它特别缘故的员工，经薪酬与考核领导小组批准能够不参加年度考核，考核结果视为中。第二十九条个人年度考核维度与权重针对不同的考核对象，考核维度与权重不同。（一） 副总级高管人员表5-1副总级高管人