2022年绩效管理体系设计方案.doc

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1、XX绩效治理体系设计方案XX治理征询公司二零零三年五月目 录第一章 总则1第二章 考核内容2第三章 考核方法及程序8第四章 考核施行16第五章 申述及处理18第六章 详细施行方法和考评评分表设计19第七章 考核评分表填写说明34第八章 附则35附录36附录一 员工工作表现考核指标评定表36附录二 员工才能考核指标评定37附录三 申述流程图43附录四 员工考核申述表44附录五 员工考核申述记录表44第一章 总则第一条 为促进公司治理现代化，建立科学的治理制度，充分发挥每位员工的积极性和制造性，依照有关规定，并结合公司实际情况，特制定本方法。第二条 考核对象1. 公司全体员工均需参加考核。2. 考

2、核对象简单分为治理人员、一般职能人员、一般科研及技能人员三类。3. 员工在病假和长休哺乳假期间不进展考核。第三条 考核目的1. 建立全员参与、全员负责，一级对一级负责的治理方式。2. 通过绩效考核促进上下级沟通和各部门间的互相协作。3. 通过考核标准作业流程，提高华北光学的整体治理水平。4. 通过客观评价员工的工作绩效、态度和才能，协助员工提升本身工作水平，从而有效提升公司的整体绩效。第四条 考核原则1. 以提高员工绩效为导向。2. 定性与定量考核相结合。3. 公平、公正、公开。第五条 考核用处考核结果的用处主要表达在以下几个方面：1. 薪酬分配2. 职务晋升3. 岗位调动4. 员工培训第二章

3、 考核内容第六条 工作绩效目的设立的要求:1. 重要性：目的项不宜过多，选择考评周期内的工作重点或岗位职责中的关键性工作作为考核指标，例常性的工作不必纳入考核指标；2. 挑战性：指标标准的制定应力求接近实际，以使目的能够到达，并具有一定的挑战性；3. 一致性：各层次目的应保持一致，下一级目的要以分解、完成上一级目的为基准；4. 民主性：所有考评目的的制定均应由上下级人员共同商定，而不是由上级指定。第七条 治理人员的考核内容：（一） 绩效维度：1. 关键业绩指标：关键业绩指标是指可量化的妨碍本单位消费运营治理的关键要素，是衡量被考核人主要工作完成情况的指标，由考核人决定并由被考核人所认同，一般分

4、为财务类、营运类、组织类指标。（1） 财务类指标是反映运营治理情况的重要财务数据，分别从不同侧面反映运营业绩和现金收入才能，包括投资资本报答率、利润总额、自由现金流等。从倡导以利润为中心、追求投资报答最大化和全局认识出发，各层各类治理人员都应考核财务类指标。（2） 营运类指标是衡量利用营运手段实现本单位消费运营目的的指标，分为五类：一是消费运营指标，如工作计划完成率、消费综合治理、销售量、销售收入等；二是本钱费用操纵指标，如总本钱、治理费用、加工单位原材料毛利、单位现金营运本钱、单位现金销售本钱等；三是质量平安环保操纵指标，如平安事故率、设备完好率等；四是投资操纵指标，如实际资本支出与预算的差

5、异等；五是部分难以量化、需要测评或考核确认的指标，如员工满意度、客户满意度等。（3） 组织类关键业绩指标是衡量贯彻执行公司工作方针、制造良好工作环境、保持长期稳定开展的指标，主要包括职工总量操纵、人均消费才能、内部效劳满意度等。（4） 关键业绩指标的选择和根本目的、挑战目的指标值确实定。关键业绩指标的目的值分为根本目的值和挑战目的值。根本目的值是圆满完成年初预算计划所对应的目的值；挑战目的值是考核主体对被考核人在该项指标完成效果上的最高期望值。关键业绩指标的选择和根本目的值、挑战目的值确实定，要与实现公司总体消费运营目的严密结合，与治理者的岗位和职责相一致，做到详细明确，重点突出，简便易行，并

6、有时间、数量和质量要求，还要具有可实现性和挑战性。党群领导在工作目的设定上与行政一样，因而财务类关键业绩指标的选择应与同级职能治理人员一致；营运类和组织类关键业绩指标的选择，可依照岗位特点，与职能治理人员有所区别。关键业绩指标，由人事部门牵头，运营计划部会同公司各部门领导共同设计和选择；详细指标值，依照公司批准的年度计划、财务预算等，由相关部门提出，听取考核主体和被考核人意见后，由人事部门审定。考核指标和指标值每年核定一次。指标一经确定，原则上不作调整。如遇不可抗拒要素等特别情况确需调整，由被考核人提出书面申请，并按规定程序审批。未获批准的，仍以原指标为准。2. 工作目的设定（GS）指标：工作

7、目的设定完成效果评价，是衡量被考核人工作职责范围内的一些对长期性、辅助性、难以量化的关键工作任务完成情况的考核方法，一般适用于职能部门治理人员、党群领导。（1） 工作目的与目的的设定。工作目的与目的的设定，要依照被考核人的工作岗位职责，结合单位整体开展战略，充分反映考核主体对被考核人工作的期望和要求，做到详细明确，科学合理，与量化的关键业绩指标互相衔接、互为补充，构成全方位考评被考核人关键工作表现的体系。详细设定时，考核主体应向被考核人提供有关上级和相关单位的年度消费运营计划；考核主体应理解被考核人实现关键工作目的设定需要的资源和协助，指导被考核人制定工作计划；考核主体要与被考核人充分沟通，最

8、后达成一致意见。（2） 评估标准的制定。每一项设定的工作目的，都要制定相应的评估标准。评估标准应该是可衡量的，应既具挑战性又具可实现性，并被考核主体和被考核人一致认同。（3） 评估权重确实定。工作目的设定权重，反映考核主体对被考核人工作目的设定（GS）的期望。工作目的设定越重要，被考核人对该项工作的直截了当妨碍力越大，权重就越高。（4） 评估级别确实定。评估级别是用来衡量被考核人工作表现的，一般分为四级。第一级为未到达预期：被考核人职责范围内关键工作中数项或多数未到达目的；关键工作表现低于合格水平，阻碍了主管单位整体业务和本单位整体业务目的的实现；未表现出任职岗位应有的个人素养才能。第二级为接

9、近预期：被考核人职责范围内关键工作中到达了目的，没有超出设定目的的表现，个人素养和才能还有待提高。第三级为到达预期：被考核人在职责范围内大部分关键工作到达了目的；在少数领域的表现超出了设定的目的；为主管单位整体业务和本单位工作目的设定（GS）做出了奉献；表现出了稳定、合格的个人素养与才能。第四级为超出预期：被考核人在职责范围内许多关键工作实际表现远超出预期目的；成功完成了额外的工作，并为主管单位的整体业务目的和本单位工作目的设定（GS）的实现做出了奉献；表现出了超过预期目的要求的个人素养及才能。业绩考核时，将依照被考核人在每项关键工作目的设定上的完成情况，对其工作绩效按以上等级标精确定级别档次

10、。工作目的设定完成效果评价，不同于关键业绩指标的考核，它不是依照现成的消费运营统计数据得出确切的业绩结果，其完成分值是以考核主体的评级实现的。（二） 加减分项关于个别特别重要或者是非经常出现的情况能够通过加/扣分的方式来加强考核的力度及灵敏性，每项范围在55之间。1. 加分项：（1） 对流程和治理制度提出合理化建议的数量（2） 获得国家级和总公司级荣誉称号2. 扣分项：（1） 缺勤率（2） 违背公司制度（三） 才能考评指标：1. 人际交往才能2. 妨碍力 3. 领导才能4. 沟通才能5. 推断和决策才能6. 计划和执行才能7. 知识才能第八条 一般职能人员的考核内容：（一） 工作目的设定（GS

11、）一般职能人员考核以工作目的设定为考核内容；工作目的设定指标参考治理人员的工作目的设定指标。（二） 加减分项：关于个别特别重要或者是非经常出现的情况能够通过加/扣分的方式来加强考核的力度及灵敏性，每项范围在55之间。1. 加分项：（1） 对流程和治理制度提出合理化建议的数量（2） 获得国家级和总公司级荣誉称号2. 扣分项：（1） 缺勤率（2） 违背公司制度（三） 才能考评指标：1. 沟通理解才能2. 计划和执行才能3. 专业技能4. 学习才能第九条 一般科研人员和消费人员的考核内容：（一） 工作业绩：1. 有详细消费（工作）任务指标的，主要考核工作数量、工作质量和工作量饱满程度三个指标。工作数

12、量可依照不同工种（岗位）特点确定考核的详细内容，如实物指标、价值指标、工时定额指标等。2. 无详细消费（工作）任务数量、质量指标的员工（如职能人员、值班人员、科研人员等），主要考核详细工作计划完成情况、岗位职责履行情况、工作效率及工作量饱满程度三个指标。（二） 工作表现主要考核劳动态度（包括：责任性、主动性、协作性）、平安消费和劳动纪律三个方面。（三） 加减分项关于个别特别重要或者是非经常出现的情况能够通过加/扣分的方式来加强考核的力度及灵敏性，所有项合计范围在55之间。1. 加分项：（1） 对流程和治理制度提出合理化建议的数量（2） 获得国家级和总公司级荣誉称号2. 扣分项：（1） 缺勤率（

13、2） 违背公司制度（四） 才能考评指标：1. 沟通理解才能2. 计划和执行才能3. 专业技能4. 学习才能第十条 部门考核部门考核的指标以部门正职的绩效维度指标为准，考核结果也以部门正职的绩效维度考核结果为准。第三章 考核方法及程序第十一条 考核周期：1. 公司高层治理人员：考核周期为年度考核2. 公司中层治理人员：考核周期为半年度考核与年度考核3. 公司一般人员：考核周期为季度考核与年度考核年度考核于次年元月1630日完成，半年度考核于7月和1月的110日完成对上个半年的考核，季度考核在每季度初第一个月的110日完成对上个季度的考核。第十二条 考核组织构造及职责划分：（一） 考评委员会考评委

14、员会是公司考核的最高决策机构，承担以下职责：1. 考核制度及相关制度修订的审批；2. 季度和年度考核结果的评议和审批；3. 员工工资的调整和考核等级比例确实定； 4. 员工考核申述的最终处理。（二） 人力资源部考核工作详细组织执行的常设机构，主要负责：1. 对考核各项工作进展组织、培训和指导；2. 对考核过程进展监视与检查； 3. 汇总统计考核评分结果，构成考核总结报告；4. 协调、处理各级人员关于考核申述的详细工作；5. 对季度、年度考核工作情况进展通报；对考核过程中不标准行为进展纠正、指导与处分；6. 为员工建立考核档案，作为薪酬调整、职务升降、岗位调动、培训、奖励惩戒等的依照；7. 对考

15、核制度提出修正建议。（三） 各级部门领导的职责1. 负责协助本部门员工制定工作计划、考核指标并制定下属的考核表；2. 负责本部门员工考核和等级评定；3. 负责依照考核结果协助员工制定改良计划。第十三条 考核主体：考核对象考核主体公司高层治理副职总经理公司中层治理正职考核小组公司中层治理副职及一般人员直截了当上级其中，考核小组由各部门的直截了当主管副总、运营计划部负责人、人力资源部负责人、财务部门相关人员（列席）组成。第十四条 考核数据的获取：1. 财务类、营运类关键业绩指标的数据，由公司职能部门负责提供。2. 组织类关键业绩指标数据，由相关部门提供，或采取征询卷、测评等方法获取。3. 为保证数

16、据采集结果的真实性和可靠性，可采取个别谈话、征求客户意见、审查工作报告、调阅有关材料和数据、听取监视部门意见等方式，对所采集的数据进展评估，发觉数据与事实不符或有作弊行为的，要及时采取措施予以更正。4. 需要平衡调整的，按程序报批。5. 工作目的设定（GS）完成效果评价，由考核人依照被考核人日常工作情况得出，不需搜集额外的考核数据。第十五条 考核评分计算：（一） 对治理人员的考核评分：1. 指标权重的分配a. 关键业绩指标权重确实定财务类指标权重反映被考核人对效益的直截了当妨碍力，正职对效益的妨碍力大，其财务类指标的权重应比副职高；公司重要消费单位是效益的直截了当制造者，其财务类权重较高；计划

17、财务部门对财务类指标妨碍力较大，其权重较其他部门高；消费部门比除计划财务部门外的非直截了当消费部门财务类指标权重高。营运类指标权重反映被考核人对营运操作的操纵力，一般副职主要负责营运操作，其营运类指标权重应比正职高；非计划财务职能部门着重是围绕各自职责进展工作，其营运类指标权重较高。组织类指标权重反映被考核人对本单位运营策略、工作环境和长期稳定开展方面所起的作用。同类别的关键业绩指标之间，因重要程度不同，权重也应有所区别。如效益类中的投资资本报答率是最重要的效益指标，它的权重应较大；利润总额、自由现金流等指标权重，应相对小一些。b. 工作目的设定（GS）完成效果评价权重确实定工作目的设定完成效

18、果评价权重确实定，要反映被考核人岗位所需衡量的非量化、过程性、辅助性关键工作的重要性及工作量。非量化、过程性、辅助性的关键工作越多、越重要，给予这部分的总权重相关于给予关键业绩指标的权重，也应越大。几项工作目的设定之间权重的分配，则依照它们的相对重要程度确定。c. 加减分项的权重确定加减分项权重能够确定为某一个详细的百分比（如5），在没有出现加减分项的情况时，以根本分值（100）为准。2. 关键业绩指标分值计算KPIi业绩分值=100+（KPIi完成值- KPIi根本目的值）（KPIi挑战值- KPIi根本目的值）1003. 工作目的设定（GS）完成效果评价分值计算评分等级ABCD定义超出目的

19、到达目的接近目的远低于目的得分100908575706050404. 加减分项分值计算加减项分值100（加分项i）+（扣分项i）5. 综合考核分值计算：为使治理人员工作业绩互相间具有可比性，以便有效的施行奖惩，通常采纳综合业绩分值计算法，评估治理人员工作业绩完成情况。综合业绩分值=（KPIi业绩分值KPIi权重）+GS完成分值GS权重加减分值加减分项权重（二） 对一般职能人员考核评分：1. 权重设定：a. 工作目的设定（GS）完成效果评价权重确实定工作目的设定完成效果评价权重确实定，要反映被考核人岗位所需衡量的非量化、过程性、辅助性关键工作的重要性及工作量。非量化、过程性、辅助性的关键工作越多

20、、越重要，给予这部分的总权重相关于给予关键业绩指标的权重，也应越大。几项工作目的设定之间权重的分配，则依照它们的相对重要程度确定。b. 加减分项的权重确定加减分项权重能够确定为某一个详细的百分比（如5），在没有出现加减分项的情况时，以根本分值（100）为准。2. 工作目的设定（GS）完成效果评价分值计算评分等级ABCD定义超出目的到达目的接近目的远低于目的得分100908575706050403. 加减分项分值计算加减项分值100（加分项i）+（扣分项i）4. 综合考核分值计算：为使一般职能人员工作业绩互相间具有可比性，以便有效的施行奖惩，通常采纳综合业绩分值计算法，评估一般职能人员工作业绩完

21、成情况。综合业绩分值=GS完成分值GS权重加减分值加减分项权重（三） 对一般科研人员、消费人员考核评分：1. 指标权重的分配：对一般员工的考核指标权重分配，应该保证每项指标的权重不小于5%，权重过小则不能表达对整体绩效的妨碍，同时，指标权重的差距也不应该小于5%。考核维度维度权重考核指标指标权重工作业绩80%工作数量35%工作质量35%工作量饱满度30%工作表现15%劳动态度40%平安消费30%劳动纪律30%加减分项5%2. 工作业绩分值计算工作业绩分值工作数量35%工作质量35%工作量饱满度30%3. 工作表现分值计算工作表现分值劳动态度40%+平安消费30%+劳动纪律30%4. 加减分项分

22、值计算加减项分值100（加分项i）+（扣分项i）5. 综合考核分值计算综合考核分值工作业绩分值80%工作表现分值15%+加减项分值5%第十六条 指标权重的分配：（一） 权重设计的原则：1. 同时需要考核业绩指标及工作目的完成效果评价的被考核人，假设整体工作成果可衡量性强，则工作目的完成效果评价的总权重较低，反之亦然，但这一类权重一般不超过302. 对公司战略重要性高的指标及工作目的权重高3. 被考核人妨碍直截了当且明显的指标及工作目的权重高4. 综合性强的指标权重高5. 权重分配在同级别、同类型岗位之间应具有一致性，又兼顾每个岗位的独特性，因而具有一定的浮动范围（二） 权重确定的步骤1. 确定

23、三大类关键业绩指标与工作目的完成效果评价之间的权重2. 确定各类关键业绩指标中详细指标的权重3. 确定工作目的完成效果评价中各工程标占全体目的的相对权重（三） 不同岗位类别的权重分配1. 负有损益责任的正副职经理的财务类指标权严重；2. 治理层级越低，营运类指标权重逐步增大；3. 在每类指标中分主要及次要两级。主要指标权重一般为次要指标的两倍。同级指标的权重一般相等。4. 权重在不同岗位类别之间变化趋势的一般性说明财务类营运类组织类工作目的设定上级下级正职副职行政党务消费科研职能!注释1 财务部门和计划部门除外“” 表示持平；“”表示上升；“” 表示下降。（四） 权重分配时应留意的征询题1.

24、一些典型通用指标，如“部门治理费用”、“员工总数”在各部门及单位所占权重均保持统一，以表达一致性。2. 每一项的权重一般不要小于5，否则对综合业绩的妨碍太微弱。为表达各指标的轻重缓急不同，指标之间的权重差异最好也操纵在5以上。第十七条 考核结果评定：人力资源部依照考核分值的结果，对被考核部门和被考核人进展等级评定。部门考核年评定分级表如下：评分等级出色优秀良中差综合考核分值90908080707060909080807070609090858580807575707065656060个人考核系数1.51.351.21.11.00.80.650.5个人考核系数评定结果分布应该服从一个正态分布曲线

25、，结果居中，处于“良好”等级的员工应该占据大多数，少部分人员结果为“出色”，少部分人员结果为“差”。第十八条 考核程序：（一） 治理人员考核程序：各副总和部门主管施行关键业绩指标、关键业绩指标与工作目的设定完成效果评价考核，原则上正职由考核小组进展考核评分，副职由同级正职进展考核评分，人力资源部统计汇总后对部门负责人进展排序，构成考评报告，经考评委员会审议后评定等级，人力资源部将考核结果反应给各治理人员。消费运营性治理人员的考核施行关键业绩指标考核与评估。技术治理人员和职能性治理人员的考核施行关键业绩指标和工作目的设定完成效果评价考核与评估。（二） 一般人员考核程序：一般人员包括一般职能人员、

26、一般科研人员和一般消费人员。部门正职对直截了当下属进展评分，人力资源部搜集被考核人的考核评分材料，汇总考核结果，并按照各部门对员工进展排序，构成考评报告，经考评委员会审议后评定等级，特别情况报考评委员会审议。人力资源部将考评结果反应给相关被考核人。第四章 考核施行第十九条 季度考核：1. 公司所有一般员工均需进展季度考核。2. 季度考核的结果作为一般员工年度考核的根底数据。3. 考评内容以工作业绩为主，工作表现为辅。4. 考核结果妨碍员工下个季度的月工资发放。第二十条 半年度考核： 1. 公司的所有中层治理人员，包括部门副职均需进展半年度考核。2. 半年度考核先由考核小组对部门正职进展考核，再

27、由部门正职对副职进展考核。3. 半年度考核的结果作为中层治理人员年度考核的根底数据。4. 考核结果妨碍员工下半年的月工资发放。第二十一条 年度考核：1. 公司所有员工均需进展年度考核。2. 年度考核主要是对员工本年度的工作业绩、工作表现、工作才能进展全面综合考评。业绩绩效和工作表现不再单独进展，以全年季度或半年度考核为根底得出年度绩效考核综合得分。年度考核结果对员工的长期开展和才能长期表现进展评价，作为晋升、岗位调动以及培训的依照。3. 对在公司工作时间缺乏六个月或有其它特别缘故的员工，经考评委员会批准能够不参加年度考评，考评结果视为良。4. 年度考核结果的计算：一般员工个人年度综合考评得分=

28、（每季度考评综合得分）/4权重+年度才能考评得分权重治理人员个人年度综合考评得分=（每季度考评综合得分）/2权重+年度才能考评得分权重5. 个人年度考核结果用处依照考核结果的不同，公司做出不同的奖惩决定，一般有以下几类：（1） 职务升降绩效优良是职务晋升的必备条件。年度考核为“出色”的员工，列为人才梯队的后备人选及职务晋升对象。连续两年年度考核为“中”的员工由上级领导决定是否给予岗位调整直至待岗处理；连续两年考核为“差”的员工、连续三年考核为“中”的员工将被解除劳动合同。（2） 工资等级升降年度绩效考核为“出色”的员工，岗位工资上调一级，年度考核为“差”的员工岗位工资直截了当下调一级，其他员工

29、的详细晋升和下降比例由公司高管层依照公司开展情况决定。（3） 年度奖金分配在年度奖金分配时，不同的考核结果对应不同的考核系数。年度考核结果为“差”的员工，取消年度奖金分配的资历。（4） 培训针对考核成绩，公司提供不同的培训。年度绩效考核为“优”的员工，优先列为享受福利培训的对象。考核为“合格”和“差”的员工，由人力资源部结合其直截了当上级对其进展针对性强化培训，协助员工改善绩效。第五章 申述及处理第二十二条 提交申述被考评人如对考评结果不清晰或者持有异议，能够采取书面方式向人力资源部提交申述书。申述书内容包括：申述人姓名、部门、申述事项、申述理由。第二十三条 申述受理机构考评委员会是员工考评申

30、述的最终机构。人力资源部是考评工作的日常办事机构，一般申述由人力资源部负责调查协调，提出建议。第二十四条 申述受理1. 人力资源部接到员工申述后，应在三个工作日做出是否受理的答复。关于申述事项无客观事实依照，仅凭主观臆断的申述不予受理。2. 受理的申述事件，首先由人力资源部对员工申述内容进展调查，然后与员工所在部门领导进展协调、沟通。不能协调的，人力资源部上报处理。3. 申述处理答复：人力资源部应在接到申述申请书的十五个工作日内明确答复申述人；人力资源部不能处理的申述，应及时上报处理，并将进展情况告知申述人。考评委员会在接到申述处理记录后，一周内必须就申述的内容组织审查，并将处理结果通知申述人

31、。4. 详细流程见附录三申述流程图。第六章 详细施行方法和考评评分表设计第二十五条 高层治理人员考核1. 考核周期: 高层治理人员每年度进展一次考核。2. 考核时间：每年元月的16日到30日对上一年度进展考核。3. 考核维度：高层治理人员的考核维度包括绩效维度、工作目的设定绩效，不考核工作态度及工作才能维度，也不考核加减分项。4. 考核主体：直截了当上级董事长对总经理的任务绩效进展考核；总经理对副总的任务绩效进展考核。5. 考核组织：人力资源部负责年度考核的组织、过程监视、汇总统计等工作。6. 考核与薪酬（1） 依照总经理的年度考核综合得分，由董事长确定评定等级，妨碍该年度效益年薪；（2） 依

32、照副总经理的年度考核综合得分，董事长和总经理结合确定评定等级，妨碍该年度效益年薪； 7. 考核与晋升：董事长和总经理依照副总的综合考核结果，确定其薪酬是否晋升。8. 考核表格：高层治理人员考核评分表（年度）被考核人岗位关键业绩指标考核项（kpi）财务类指标（a）指标描绘得分权重得分A营运类指标（b）指标描绘得分权重得分B组织类指标（c）指标描绘得分权重得分C关键业绩考核得分（KPI）Aa+BbCc工作目的设定项（gs）指标描绘评定等级考核得分（d）D（e）E（f）F工作目的设定考核得分DdEeFf年度综合考核分值KPIkpiGSgs考核人（备注）签名： 日期： 考核期： 年 月至 年 月第二十

33、六条 中层治理人员考核，一般分为半年度考核和年度考核。（一） 半年度考核1. 考核时间：半年度考核在每年7月、12月初110日完成。2. 考核维度：包括业绩考核和工作目的设定考核；不考核才能维度，才能是一项长期指标，作为年度考核指标。3. 考核主体：考核小组对业绩和工作目的设定进展考核。4. 考核组织：人力资源部负责半年度考核的组织、过程监视、汇总统计等工作。5. 考核与薪酬：综合业绩考核分数和工作目的设定考核分数，计算得出该半年度考核得分，妨碍半年每月薪酬；6. 考核表格：中层治理人员关键业绩考核评分表（半年度）被考核人岗位关键业绩指标考核项（kpi）财务类指标（a）指标描绘得分权重合计得分

34、A营运类指标（b）指标描绘得分权重合计得分B组织类指标（c）指标描绘得分权重合计得分C关键业绩考核得分（KPI）Aa+BbCc考核小组：（备注）（小组成员签名）组长签名： 日期： 考核期： 年 月至 年 月被考核人岗位工作目的设定项（gs）指标描绘评定等级考核得分（d）D（e）E（f）F工作目的设定考核得分DdEeFf考核小组（备注）（小组成员签名）组长签名： 日期： 中层治理人员工作目的设定考核评分表（半年度）考核期： 年 月至 年 月被考核人岗位加减分项（jj）加减分项加减分值ghl加减分项考核得分（JJ）100ghl考核小组（备注）（小组成员签名）组长签名： 日期： 中层治理人员加减分项

35、考核评分表（半年度）考核期： 年 月至 年 月中层治理人员考核统计表（半年度）考核期： 年 月至 年 月被考核人岗位关键业绩指标考核项（kpi）财务类指标考核人得分权重（a）营运类指标考核人得分权重（b）组织类指标考核人得分权重（c）关键业绩考核得分（KPI）Aa+BbCc工作目的设定项（gs）指标描绘考核人考核得分权重D（d）E（e）F（f）工作目的设定考核得分DdEeFf加减分项（jj）加减分项考核得分100ghl半年度综合考核分值KPIkpiGSgsJJjj备注：（二） 年度考核1. 考核时间：元月1015日完成个人才能考核。元月20日之前完成年度考核的统计分析工作。2. 考核维度：半年

36、度考核的关键绩效考核、工作目的设定考核数据作为年度考核的根底数据，以一定的权重进入年度考核中。对作为长期指标的个人才能进展考核。3. 考核主体：直截了当上级对部门领导个人才能进展考核。4. 考核组织人力资源部负责将每半年的关键绩效、工作目的设定得分进展汇总。人力资源部负责年度的个人才能考核的组织、过程监视和汇总统计等工作。人力资源部负责年度考核的汇总统计工作。5. 考核与薪酬综合半年度考核分数和年度个人才能考核分数，计算得到年度考核综合得分，妨碍该年度薪酬； 6. 考核表格：中层治理人员才能考核表（年度）考核期： 年 月至 年 月被考核人岗位个人才能考核序号要素权重评分等级得分1人际交往才能%

37、2妨碍力%3领导才能 %4沟通才能%5推断和决策才能%6计划和执行才能%7知识才能%考核评分 考核人签字： 年 月 日中层治理人员考核统计表（年度）考核期： 年 月至 年 月被考核人岗位半年度考核项维度及考评项半年度12关键绩效kpi%财务类a%营运类b%组织类c%工作目的设定gs%加减分项jj半年度绩效考评得分A1A2年度绩效考评综合得分（a%）A=A/4年度考核项考核人考评分才能维度（b%） B年度综合考评得分：C=Aa%+Bb% 备注：第二十七条 一般人员的考核分为季度考核与年度考核。一般员工是指除高层治理人员、部门正职、副职领导以外的其他参与考核的人员。其考核分为季度考核和年度考核。（

38、一） 季度考核1. 考核时间：季度考核在每年4月、7月、10月和1月的510日完成。2. 考核维度：一般职能人员包括工作目的设定（GS）和加减分项，一般科研人员与消费人员包括工作业绩、工作表现和加减分项的考核。3. 考核主体：直截了当上级4. 考核组织人力资源部负责月度考核的组织、过程监视、汇总统计等工作。5. 考核与薪酬综合工作业绩考核分数、工作表现考核分数和加减分项考核得分，计算得到上个季度考核评分，妨碍该季度薪酬； 6. 考核表格：一般科研人员、消费人员工作业绩、工作表现考核评分表（季度）考评期间： 年 月至 年 月姓名部门岗位工作业绩：工作业绩指标指标描绘权重完成情况评分等级得分工作数

39、量%工作质量%工作饱满度%工作业绩考核评分A工作表现：工作表现劳动态度%平安消费%劳动纪律%工作表现考核评分B加减分项（jj）加减分项加减分值加减分项考核评分C季度考核综合评分：D=Aa%+Bb%Cjj考核人 签字： 年 月 日一般职能人员考核评分表（季度）考评期间： 年 月至 年 月被考核人岗位工作目的设定（gs）指标描绘考核人考核得分权重D（d）E（e）F（f）工作目的设定考核得分DdEeFf加减分项（jj）加减分项考核得分100ghl季度综合考核分值GSgsJJjj备注：（二） 年度考核1. 考核时间：元月1620日完成个人才能考核。元月30日之前完成年度考核的统计分析工作。2. 考核维

40、度：季度考核的工作业绩、工作表现考核数据作为年度考核的根底数据，以一定的权重进入年度考核中。对作为长期指标的才能进展考核。3. 考核主体：直截了当上级对所辖所有员工的个人才能进展年度考核。4. 考核组织人力资源部负责年度的个人才能考核的组织、过程监视和汇总统计等工作。人力资源部负责年度考核的汇总统计工作。5. 考核与薪酬综合各项考核分得到该年度总考核分，妨碍该年度薪酬。6. 考核表格（见附表）一般人员才能考核表（年度）考核期： 年 月至 年 月被考核人岗位个人才能考核序号要素权重评分等级得分1沟通理解才能%2计划和执行才能%3专业技能 %4学习才能%考核评分 考核人签字： 年 月 日一般人员考核统计表（年度）考核期： 年 月至 年 月被考核人岗位季度考