2022年某公司绩效考核方案-(KPI)(DOC45页).doc

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1、绩效考核方案 （KPI）为确保公司战略目的的顺利施行，通过利用绩效考核手段到达激发员工工作激情，最终实现企业与员工双赢的目的，特制定本方案。一、绩效考核原则1、“四公原则”：即“公正、公开、公平、公正”，执行公正，过程公开，评价公平，施行公正，考核应就事论事而不可将与工作无关的要素带入考核工作；2、客观性原则：用事实说话，切忌主观臆断，缺乏事实依照；3、反应原则：考核者在对被考核者进展绩效考核的过程中，需要把考核结果反应给被考核者，同时听取被考核者对考核结果的意见，对考核结果存在的咨询题及时修正或做出合理解释；三天一沟通，七天一反应，一月一鼓励，一年一兑现。4、时效性原则：绩效考核是对考核期内

2、工作成果的综合评价，不应将本考核期之前的行为强加于本次的考核结果中，也不能取近期的业绩或比拟突出的一两个成果来代替整个考核期的业绩；6、结果导向原则：突出业绩，强调以绩效结果为依照，同时兼顾才能或者关键行为以及个人表率作用对员工和团队的价值奉献。二、绩效考核人员范围1、集团公司本部部门经理、副经理及员工；2、事业部副总经理、部门经理、副经理及部门员工；3、各分子公司经理、副经理、职能部门负责人及治理人员；4、参控股企业外派人员。三、绩效考核周期1、月度督察、半年考核：各岗位的工作目的任务的完成情况，依照年初确定的目的责任及月度的工作计划，每月督察，半年考核。上半年考核时间为7月1日15日，下半

3、年考核时间为次年1月1日15日。2、考核期假如由于特别缘故需要延后的，考评委员会有权将考核时间顺延。四、绩效考核机构成立*公司考评委员会。主任：执行总裁副主任：运营总监秘书长：人力资源部经理成员：副总裁、总监、各部门经理各事业部、分子公司成立由一把手任主任的考评委员会五、绩效考核内容及方法采取180度（自评、主管评定、考核小组共同考评、跨团队考核）的应用行事历及目的治理的考评方式进展考评（一）中层以上人员企业经理为全方位考核企业经理的综合业绩，考核内容由五部分组成。分别为：运营指标、员工队伍建立、企业开展规划及施行方略、综合素养（治理才能、执行才能、改革创新才能、廉洁自律、与员工的沟通）、上级

4、临时交办任务的完成情况。五项得分之和即为被考评者的最后得分。1、运营指标以年初责任书签订指标为考核内容（硬指标）：（主要消费加工企业以利润、现金流、上缴款项、员工社会保险缴纳、工资的发放等指标完成情况为考核依照；非独立运作企业以产量、质量、本钱等指标完成情况为考核依照；流通企业以利润、销售收入、现金流、应收款项、员工社会保险缴纳、工资的发放等指标完成情况为考核依照;其它企业按协议规定执行）平安工作一票否决。权重占总考核的80%考核主体：考评小组评定、综合治理部提供考核指标考核周期：月度督察、半年考核2、企业开展规划及施行方略企业开展规划及施行方略是指被考核者是否能够站在集团公司战略规划的高度上

5、提出本企业合理的开展规划及详细施行方略；权重占总考核的10%考核主体：自评结合直截了当上级的方法进展；权重分别为10%、90%考核周期：月度督察、半年考核3、员工队伍建立员工队伍建立是指本企业定员的合理性、人员的流失率及人员综合素养的提升程度；权重占总考核的5%考核主体：采取自评、直截了当上级评定与集团公司职能部门相关负责人评定相结合的方法进展；权重分别为10%、70%、20%。考核周期：月度督察、半年考核4、综合素养综合素养包括考核者的治理才能、执行才能、改革创新才能、廉洁自律、与员工沟通情况；权重占总考核的5%考核主体：采取自评、直截了当上级与本企业员工评定相结合的方法进展；权重分别为10

6、%、50%、40%考核周期：年度考核5、上级临时交办任务上级临时交办任务是指未列目的责任书内的工作内容；权重占总考核的5%，有一项任务按要求完成加10分，依次累加。考核主体：由自评与直截了当上级相结合的评定方法；权重分别为10%、90%考核周期：月度督察、半年考核部门经理为全方位考核中层以上人员的综合业绩，考核内容由五部分组成。分别为：集团公司总体运营指标完成情况、工作业绩、职能系统内的业务规划及施行方略、直截了当收辖范围的员工队伍建立、综合素养（专业才能、治理才能、执行才能、学习创新才能、客户满意度）、上级临时交办任务的完成情况。六项得分之和即为被考评者的最后得分。1、集团公司总体运营指标完

7、成情况主要以销售收入、利润、现金流、应收款的压缩、员工社会保险缴纳、工资的发放等指标完成情况为考核依照。经理考核权重占40%，副经理考核权重占30%。考核主体：综合治理部提供指标、考评委员会评定考核周期：月度督察、半年考核2、工作业绩以每月未部门工作会确定的工作计划为考核内容。经理考核权重占30%，副经理考核权重占35%。考核主体：自评与考评委员会相结合的方法；权重分别为10%、90%考核周期：月度督察、半年考核3、职能系统内的业务规划及施行方略职能系统的业务规划及施行方略是指被考核者是否能够站在集团公司战略规划的高度上提出职能系统的业务规划及详细施行方略；权重占总考核的10%考核主体：由自评

8、、直截了当上级及考评委员会评定；权重分别为10%、60%、30%考核周期：月度督察、半年考核4、直截了当收辖范围的员工队伍建立直截了当收辖范围的队伍建立是指本部门或本职能系统所直截了当收辖业务人员搭配的合理性及人员综合素养的提升程度；经理考核权重占10%，副经理考核权重占15%考核主体：采取自评、直截了当上级评定与直截了当收辖的员工评定相结合的方法进展；权重分别为10%、70%、20%考核周期：半年考核5、综合素养综合素养包括考核者的专业才能、治理才能、执行才能、学习创新才能、客户满意度；权重占总考核的10%考核主体：专业才能、治理才能、执行才能、学习创新才能采取自评、考评小组测评与直截了当上

9、级评定相结合的方法进展；权重分别为10%、40%、50%客户满意度由与被考核者有直截了当业务来往的人员评定。考核周期：年度考核6、上级临时交办任务上级临时交办任务是指未列入月初工作计划内的工作内容；权重占总考核分数的5%，有一项任务按要求完成奖励10分，依次累加。注：上级临时交办的任务内容不能超出被考核者的业务和职能范围。考核主体：由自评结合直截了当上级评定的方法进展；权重分别为10%、90%考核周期：月度督察、半年考核（二）一般治理人员为全方位考核治理人员的综合业绩，考核内容由五部分组成。分别为：集团公司总体运营指标完成情况、工作业绩、职能系统内的业务指导、综合素养（专业才能、执行才能、学习

10、创新才能、责任心、工作积极性）、上级临时交办任务的完成情况。五项得分之和即为被考评者的最后得分。1、集团公司总体运营指标完成情况主要以销售收入、利润、现金流、应收款的压缩、员工社会保险缴纳、工资的发放等指标完成情况为考核依照。权重占总考核的20%。考核主体：综合治理部提供指标、考评委员会评定考核周期：月度督察、半年考核2、工作业绩以每月未部门工作会确定的工作计划为考核内容；权重占总考核的50%考核主体：采取自评与直截了当上级相结合的评定方法进展；权重分别为10%、90%考核周期：月度督察、半年考核3、职能系统内的业务指导职能系统内的业务指导是指被考核者对本系统内业务人员的指导。权重占总考核的1

11、0%。考核主体：采取自评、直截了当上级评定的方法与本系统内的业务人员评定相结合的方法进展；权重分别为10%、80%、10%考核周期：月度督察、半年考核3、综合素养专用指标包括考核者的专业才能、执行才能、学习创新才能、责任心、工作积极性；权重占总考核的20%考核主体：采取自评、直截了当上级与直截了当有业务关系的人员评定相结合的方法进展；权重分别为10%、50%、40%考核周期：年度考核4、上级临时交办任务上级临时交办任务是指未列入月初工作计划内的工作内容；权重占总考核的5%，有一项任务按要求完成加10分，依次累加。考核主体：采取自评、直截了当上级评定相结合的方法进展；权重分别为10%、90%考核

12、周期：月度督察、半年考核（三）外派人员的考核为全方位考核外派人员的综合业绩，考核内容由五部分组成。分别为：本企业运营指标完成情况、工作业绩、外派人员定期汇报情况、综合素养（专业才能、治理才能、执行才能、学习创新才能、沟通协作才能）。三项得分之和即为被考评者的最后得分。1、本企业运营指标完成情况主要以利润、现金流、上缴款项、员工社会保险缴纳、工资的发放等指标完成情况为考核依照。权重占总考核的20%。考核主体：综合治理部提供指标、考评委员会评定考核周期：月度督察、半年考核2、工作业绩以年度工作目的及月度工作计划为考核内容；权重占总考核的50%考核主体：采取自与评考评委员会相结合的方法进展；权重分别

13、占10%、90%考核周期：半年考核3、外派人员定期汇报外派人员定期汇报是指被考核者依照*公司外派人员治理方法相关规定定期汇报，做好集团公司与所在企业的相关信息传递工作，保证双方的信息互通；权重占总考核的10%。考核主体：采取自评与集团公司直截了当上级测评相结合的方法进展；权重分别占10%、90%考核周期：月度督察、半年考核4、综合素养综合素养包括考核者的专业才能、治理才能、执行才能、学习创新才能、沟通协作才能；权重占总考核的20%。考核主体：采取自评、所在企业直截了当上级及所直截了当收辖人员、集团公司直截了当上级及有直截了当业务联络的人员评定相结合的方法进展；权重分别为10%、30%、20%、

14、30%、10%考核周期：年度考核六、绩效考核评分原则1、考核评分原则：从高分到低分将考核结果分为五档，分别为优秀、良好、合格、需改良和不良。优秀130120分；良好120110分；合格11090分；需改良9070分；差7050分，每个等级的评分原则如下：优秀：该项工作绩效大大超越常规标准要求。通常具有以下表现：在规定的时间之前完成任务，同时完成任务的数量、质量明显超出规定的标准，得到来自客户的高度评价，给公司带来预期外的较大收益。良好：该项工作绩效超出常规标准要求。通常具有以下表现：严格按照规定的时间要求完成任务，在数量、质量上明显超出规定的标准，获得客户的满意，超过公司预期目的。合格：该项工

15、作绩效到达常规标准要求。通常具有以下表现：根本上到达规定的时间、数量、质量等工作标准，没有客户不满意，到达公司预期目的。需改良：该项工作绩效根本到达常规标准要求。通常具有以下表现：偶有小的疏漏，有时在时间、数量、质量上达不到规定的工作标准，偶然有客户的投诉，并没有给公司造成较大的不良妨碍。差：该项工作绩效明显低于正常工作标准的要求。通常具有以下表现：工作中出现较大的失误，或在时间、数量、质量上与规定的工作标准相距甚远，经常突击完成任务，经常有投诉发生，给公司造成较大的损失或不良妨碍。2、要求部门员工的平均绩效得分不得超过部门绩效得分，否则考核视为无效。3、考核委员会参照考核得分，将被考核者划分

16、为五个等级：A级（优秀）： 130120分； B级（良好）： 120110分；C级（合格）11090分；D级（需改良）： 9070分；E级（差）： 70分以下4、考核委员会对部门经理以下员工，参照考核得分，将被考核者划分为A、B、C、D、E五个等级，等级结果在部门内部施行强迫分布法，五个等级所占被考核者总数比例如下：A级（优秀）、B级（良好）以上员工占被考核者总数比例不得高于20%； C级（合格）占被考核者总数比例70%以上；D级（需改良）、E级（差）占被考核者总数比例不得低于10%七、绩效考核流程1、考核数据的搜集：考核评估开场的第1到第5个工作日，由人力资源部负责考核指标信息的汇总搜集并向

17、考核委员会提供。办公室应在月末最后1个工作日，将集团公司各部门人员、外派人员本月工作总结、下月工作计划及本月工作任务督查结果提交人力资源部。2、绩效考核评估：考核评估开场的第6个工作日，考评小组及各考核者的直截了当上级在获得各被考核部门的绩效考核计分卡及相关信息材料后，依照评分原则进展评估。3、集团公司部门各岗位的考核：考核评估的第7个工作日到第9个工作日，由部门直截了当上级依照岗位员工绩效计分卡及相关信息材料对该岗位员工进展考核评估，并将考核结果提交人力资源部。4、考核材料整理：考核评估的第10个工作日到第12个工作日，人力资源部回收所有绩效考核评估结果及相关材料。5、完成考核汇总：考核评估

18、的第13个工作日到第14个工作日，人力资源部统一汇总完成考核评估结果，提交执行总裁审批。6、考核评估的第15个工作日，人力资源部将绩效考核工资提交财务部门，财务部门以此发放员工岗位绩效工资。八、绩效考核结果运用（一） 中层以上治理人员1、绩效工资的发放指标评价等级等级对应分值分配系数实际岗位绩效工资A（优秀）130120分2基准岗位绩效工资2B（良好）120110分1.5基准岗位绩效工资1.5C（合格）11090分1基准岗位绩效工资1D（需改良）9070分0.8基准岗位绩效工资0.8E（差）70以下分0.6基准岗位绩效工资0.6实际岗位绩效工资=基准岗位绩效工资分配系数2、岗位工资的调整公司依

19、照全年考核等级调整下一年度的岗位工资，调整方法有自动晋级和评议晋级两种；当年度考核结果为“A”时岗位工资自动晋升1级；当年度考核结果为“B”时，能够列入晋级候选名单，通过评议之后获得晋级资历，同时岗位工资级别最多可晋升1级；上一年度考核结果为“B”而当时没有获得晋级资历，本年度考核结果又为“B”时，岗位工资自动晋级1级。3、岗位的调整岗位调动包括岗位晋升以及岗位下降；绩效考核结果应作为董事会是否需要调动考核人工作的根底，董事会办公会综合考虑该员工的工作态度、工作才能以及考核结果，最终确定调动方案。4、年底奖金确实定部门经理以上人员年度奖金由董事会或运营层确定分配额。原则上以各企业年工资增长率加

20、权平均值为基数，确定年度奖金。人均年度奖金=（本年度本部门工资总额/本部门总人数）*当期奖金基数*本人本年度绩效考核成绩（或本部门年度绩效考核成绩）5、增减股权企业经理1、对超额完成任务者可奖取奖励期股；未完成利润额的扣减期股。2、企业运营层未完成利润额与预算指标的差额扣减一定股权。部门经理当考核结果为“A”“B”时直截了当可获得相应的优秀人才奖，包括增送的股权；当考核结果为“D”“E”时相应扣减一定数额的股权；详细见*公司股权鼓励方案的相关规定（二）其它治理人员及外派人员1、绩效工资的发放为确保公司战略目的的顺利施行，通过利用绩效考核手段到达激发员工工作激情，最终实现企业与员工双赢的目的，特

21、制定本方案。一、绩效考核原则1、“四公原则”：即“公正、公开、公平、公正”，执行公正，过程公开，评价公平，施行公正，考核应就事论事而不可将与工作无关的要素带入考核工作；2、客观性原则：用事实说话，切忌主观臆断，缺乏事实依照；3、反应原则：考核者在对被考核者进展绩效考核的过程中，需要把考核结果反应给被考核者，同时听取被考核者对考核结果的意见，对考核结果存在的咨询题及时修正或做出合理解释；三天一沟通，七天一反应，一月一鼓励，一年一兑现。4、时效性原则：绩效考核是对考核期内工作成果的综合评价，不应将本考核期之前的行为强加于本次的考核结果中，也不能取近期的业绩或比拟突出的一两个成果来代替整个考核期的业

22、绩；6、结果导向原则：突出业绩，强调以绩效结果为依照，同时兼顾才能或者关键行为以及个人表率作用对员工和团队的价值奉献。二、绩效考核人员范围1、集团公司本部部门经理、副经理及员工；2、事业部副总经理、部门经理、副经理及部门员工；3、各分子公司经理、副经理、职能部门负责人及治理人员；4、参控股企业外派人员。三、绩效考核周期1、月度督察、半年考核：各岗位的工作目的任务的完成情况，依照年初确定的目的责任及月度的工作计划，每月督察，半年考核。上半年考核时间为7月1日15日，下半年考核时间为次年1月1日15日。2、考核期假如由于特别缘故需要延后的，考评委员会有权将考核时间顺延。四、绩效考核机构成立*公司考

23、评委员会。主任：执行总裁副主任：运营总监秘书长：人力资源部经理成员：副总裁、总监、各部门经理各事业部、分子公司成立由一把手任主任的考评委员会五、绩效考核内容及方法采取180度（自评、主管评定、考核小组共同考评、跨团队考核）的应用行事历及目的治理的考评方式进展考评（一）中层以上人员企业经理为全方位考核企业经理的综合业绩，考核内容由五部分组成。分别为：运营指标、员工队伍建立、企业开展规划及施行方略、综合素养（治理才能、执行才能、改革创新才能、廉洁自律、与员工的沟通）、上级临时交办任务的完成情况。五项得分之和即为被考评者的最后得分。1、运营指标以年初责任书签订指标为考核内容（硬指标）：（主要消费加工

24、企业以利润、现金流、上缴款项、员工社会保险缴纳、工资的发放等指标完成情况为考核依照；非独立运作企业以产量、质量、本钱等指标完成情况为考核依照；流通企业以利润、销售收入、现金流、应收款项、员工社会保险缴纳、工资的发放等指标完成情况为考核依照;其它企业按协议规定执行）平安工作一票否决。权重占总考核的80%考核主体：考评小组评定、综合治理部提供考核指标考核周期：月度督察、半年考核2、企业开展规划及施行方略企业开展规划及施行方略是指被考核者是否能够站在集团公司战略规划的高度上提出本企业合理的开展规划及详细施行方略；权重占总考核的10%考核主体：自评结合直截了当上级的方法进展；权重分别为10%、90%考

25、核周期：月度督察、半年考核3、员工队伍建立员工队伍建立是指本企业定员的合理性、人员的流失率及人员综合素养的提升程度；权重占总考核的5%考核主体：采取自评、直截了当上级评定与集团公司职能部门相关负责人评定相结合的方法进展；权重分别为10%、70%、20%。考核周期：月度督察、半年考核4、综合素养综合素养包括考核者的治理才能、执行才能、改革创新才能、廉洁自律、与员工沟通情况；权重占总考核的5%考核主体：采取自评、直截了当上级与本企业员工评定相结合的方法进展；权重分别为10%、50%、40%考核周期：年度考核5、上级临时交办任务上级临时交办任务是指未列目的责任书内的工作内容；权重占总考核的5%，有一

26、项任务按要求完成加10分，依次累加。考核主体：由自评与直截了当上级相结合的评定方法；权重分别为10%、90%考核周期：月度督察、半年考核部门经理为全方位考核中层以上人员的综合业绩，考核内容由五部分组成。分别为：集团公司总体运营指标完成情况、工作业绩、职能系统内的业务规划及施行方略、直截了当收辖范围的员工队伍建立、综合素养（专业才能、治理才能、执行才能、学习创新才能、客户满意度）、上级临时交办任务的完成情况。六项得分之和即为被考评者的最后得分。1、集团公司总体运营指标完成情况主要以销售收入、利润、现金流、应收款的压缩、员工社会保险缴纳、工资的发放等指标完成情况为考核依照。经理考核权重占40%，副

27、经理考核权重占30%。考核主体：综合治理部提供指标、考评委员会评定考核周期：月度督察、半年考核2、工作业绩以每月未部门工作会确定的工作计划为考核内容。经理考核权重占30%，副经理考核权重占35%。考核主体：自评与考评委员会相结合的方法；权重分别为10%、90%考核周期：月度督察、半年考核3、职能系统内的业务规划及施行方略职能系统的业务规划及施行方略是指被考核者是否能够站在集团公司战略规划的高度上提出职能系统的业务规划及详细施行方略；权重占总考核的10%考核主体：由自评、直截了当上级及考评委员会评定；权重分别为10%、60%、30%考核周期：月度督察、半年考核4、直截了当收辖范围的员工队伍建立直

28、截了当收辖范围的队伍建立是指本部门或本职能系统所直截了当收辖业务人员搭配的合理性及人员综合素养的提升程度；经理考核权重占10%，副经理考核权重占15%考核主体：采取自评、直截了当上级评定与直截了当收辖的员工评定相结合的方法进展；权重分别为10%、70%、20%考核周期：半年考核5、综合素养综合素养包括考核者的专业才能、治理才能、执行才能、学习创新才能、客户满意度；权重占总考核的10%考核主体：专业才能、治理才能、执行才能、学习创新才能采取自评、考评小组测评与直截了当上级评定相结合的方法进展；权重分别为10%、40%、50%客户满意度由与被考核者有直截了当业务来往的人员评定。考核周期：年度考核6

29、、上级临时交办任务上级临时交办任务是指未列入月初工作计划内的工作内容；权重占总考核分数的5%，有一项任务按要求完成奖励10分，依次累加。注：上级临时交办的任务内容不能超出被考核者的业务和职能范围。考核主体：由自评结合直截了当上级评定的方法进展；权重分别为10%、90%考核周期：月度督察、半年考核（二）一般治理人员为全方位考核治理人员的综合业绩，考核内容由五部分组成。分别为：集团公司总体运营指标完成情况、工作业绩、职能系统内的业务指导、综合素养（专业才能、执行才能、学习创新才能、责任心、工作积极性）、上级临时交办任务的完成情况。五项得分之和即为被考评者的最后得分。1、集团公司总体运营指标完成情况

30、主要以销售收入、利润、现金流、应收款的压缩、员工社会保险缴纳、工资的发放等指标完成情况为考核依照。权重占总考核的20%。考核主体：综合治理部提供指标、考评委员会评定考核周期：月度督察、半年考核2、工作业绩以每月未部门工作会确定的工作计划为考核内容；权重占总考核的50%考核主体：采取自评与直截了当上级相结合的评定方法进展；权重分别为10%、90%考核周期：月度督察、半年考核3、职能系统内的业务指导职能系统内的业务指导是指被考核者对本系统内业务人员的指导。权重占总考核的10%。考核主体：采取自评、直截了当上级评定的方法与本系统内的业务人员评定相结合的方法进展；权重分别为10%、80%、10%考核周

31、期：月度督察、半年考核3、综合素养专用指标包括考核者的专业才能、执行才能、学习创新才能、责任心、工作积极性；权重占总考核的20%考核主体：采取自评、直截了当上级与直截了当有业务关系的人员评定相结合的方法进展；权重分别为10%、50%、40%考核周期：年度考核4、上级临时交办任务上级临时交办任务是指未列入月初工作计划内的工作内容；权重占总考核的5%，有一项任务按要求完成加10分，依次累加。考核主体：采取自评、直截了当上级评定相结合的方法进展；权重分别为10%、90%考核周期：月度督察、半年考核（三）外派人员的考核为全方位考核外派人员的综合业绩，考核内容由五部分组成。分别为：本企业运营指标完成情况

32、、工作业绩、外派人员定期汇报情况、综合素养（专业才能、治理才能、执行才能、学习创新才能、沟通协作才能）。三项得分之和即为被考评者的最后得分。1、本企业运营指标完成情况主要以利润、现金流、上缴款项、员工社会保险缴纳、工资的发放等指标完成情况为考核依照。权重占总考核的20%。考核主体：综合治理部提供指标、考评委员会评定考核周期：月度督察、半年考核2、工作业绩以年度工作目的及月度工作计划为考核内容；权重占总考核的50%考核主体：采取自与评考评委员会相结合的方法进展；权重分别占10%、90%考核周期：半年考核3、外派人员定期汇报外派人员定期汇报是指被考核者依照*公司外派人员治理方法相关规定定期汇报，做

33、好集团公司与所在企业的相关信息传递工作，保证双方的信息互通；权重占总考核的10%。考核主体：采取自评与集团公司直截了当上级测评相结合的方法进展；权重分别占10%、90%考核周期：月度督察、半年考核4、综合素养综合素养包括考核者的专业才能、治理才能、执行才能、学习创新才能、沟通协作才能；权重占总考核的20%。考核主体：采取自评、所在企业直截了当上级及所直截了当收辖人员、集团公司直截了当上级及有直截了当业务联络的人员评定相结合的方法进展；权重分别为10%、30%、20%、30%、10%考核周期：年度考核六、绩效考核评分原则1、考核评分原则：从高分到低分将考核结果分为五档，分别为优秀、良好、合格、需

34、改良和不良。优秀130120分；良好120110分；合格11090分；需改良9070分；差7050分，每个等级的评分原则如下：优秀：该项工作绩效大大超越常规标准要求。通常具有以下表现：在规定的时间之前完成任务，同时完成任务的数量、质量明显超出规定的标准，得到来自客户的高度评价，给公司带来预期外的较大收益。良好：该项工作绩效超出常规标准要求。通常具有以下表现：严格按照规定的时间要求完成任务，在数量、质量上明显超出规定的标准，获得客户的满意，超过公司预期目的。合格：该项工作绩效到达常规标准要求。通常具有以下表现：根本上到达规定的时间、数量、质量等工作标准，没有客户不满意，到达公司预期目的。需改良：

35、该项工作绩效根本到达常规标准要求。通常具有以下表现：偶有小的疏漏，有时在时间、数量、质量上达不到规定的工作标准，偶然有客户的投诉，并没有给公司造成较大的不良妨碍。差：该项工作绩效明显低于正常工作标准的要求。通常具有以下表现：工作中出现较大的失误，或在时间、数量、质量上与规定的工作标准相距甚远，经常突击完成任务，经常有投诉发生，给公司造成较大的损失或不良妨碍。2、要求部门员工的平均绩效得分不得超过部门绩效得分，否则考核视为无效。3、考核委员会参照考核得分，将被考核者划分为五个等级：A级（优秀）： 130120分； B级（良好）： 120110分；C级（合格）11090分；D级（需改良）： 907

36、0分；E级（差）： 70分以下4、考核委员会对部门经理以下员工，参照考核得分，将被考核者划分为A、B、C、D、E五个等级，等级结果在部门内部施行强迫分布法，五个等级所占被考核者总数比例如下：A级（优秀）、B级（良好）以上员工占被考核者总数比例不得高于20%； C级（合格）占被考核者总数比例70%以上；D级（需改良）、E级（差）占被考核者总数比例不得低于10%七、绩效考核流程1、考核数据的搜集：考核评估开场的第1到第5个工作日，由人力资源部负责考核指标信息的汇总搜集并向考核委员会提供。办公室应在月末最后1个工作日，将集团公司各部门人员、外派人员本月工作总结、下月工作计划及本月工作任务督查结果提交

37、人力资源部。2、绩效考核评估：考核评估开场的第6个工作日，考评小组及各考核者的直截了当上级在获得各被考核部门的绩效考核计分卡及相关信息材料后，依照评分原则进展评估。3、集团公司部门各岗位的考核：考核评估的第7个工作日到第9个工作日，由部门直截了当上级依照岗位员工绩效计分卡及相关信息材料对该岗位员工进展考核评估，并将考核结果提交人力资源部。4、考核材料整理：考核评估的第10个工作日到第12个工作日，人力资源部回收所有绩效考核评估结果及相关材料。5、完成考核汇总：考核评估的第13个工作日到第14个工作日，人力资源部统一汇总完成考核评估结果，提交执行总裁审批。6、考核评估的第15个工作日，人力资源部

38、将绩效考核工资提交财务部门，财务部门以此发放员工岗位绩效工资。八、绩效考核结果运用（一） 中层以上治理人员1、绩效工资的发放指标评价等级等级对应分值分配系数实际岗位绩效工资A（优秀）130120分2基准岗位绩效工资2B（良好）120110分1.5基准岗位绩效工资1.5C（合格）11090分1基准岗位绩效工资1D（需改良）9070分0.8基准岗位绩效工资0.8E（差）70以下分0.6基准岗位绩效工资0.6实际岗位绩效工资=基准岗位绩效工资分配系数2、岗位工资的调整公司依照全年考核等级调整下一年度的岗位工资，调整方法有自动晋级和评议晋级两种；当年度考核结果为“A”时岗位工资自动晋升1级；当年度考核

39、结果为“B”时，能够列入晋级候选名单，通过评议之后获得晋级资历，同时岗位工资级别最多可晋升1级；上一年度考核结果为“B”而当时没有获得晋级资历，本年度考核结果又为“B”时，岗位工资自动晋级1级。3、岗位的调整岗位调动包括岗位晋升以及岗位下降；绩效考核结果应作为董事会是否需要调动考核人工作的根底，董事会办公会综合考虑该员工的工作态度、工作才能以及考核结果，最终确定调动方案。4、年底奖金确实定部门经理以上人员年度奖金由董事会或运营层确定分配额。原则上以各企业年工资增长率加权平均值为基数，确定年度奖金。人均年度奖金=（本年度本部门工资总额/本部门总人数）*当期奖金基数*本人本年度绩效考核成绩（或本部

40、门年度绩效考核成绩）5、增减股权企业经理1、对超额完成任务者可奖取奖励期股；未完成利润额的扣减期股。2、企业运营层未完成利润额与预算指标的差额扣减一定股权。部门经理当考核结果为“A”“B”时直截了当可获得相应的优秀人才奖，包括增送的股权；当考核结果为“D”“E”时相应扣减一定数额的股权；详细见*公司股权鼓励方案的相关规定（二）其它治理人员及外派人员1、绩效工资的发放指标评价等级等级对应分值分配系数实际岗位绩效工资A（优秀）130120分2基准岗位绩效工资2B（良好）120110分1.5基准岗位绩效工资1.5C（合格）11090分1基准岗位绩效工资1D（需改良）9070分0.8基准岗位绩效工资0

41、.8E（差）70以下分0.6基准岗位绩效工资0.6实际岗位绩效工资=基准岗位绩效工资分配系数2、岗位工资的调整公司依照全年考核等级调整下一年度的岗位工资，调整方法有自动晋级和评议晋级两种；当年度考核结果为“A”时岗位工资自动晋升1级；当年度考核结果为“B”时，能够列入晋级候选名单，通过评议之后获得晋级资历，同时岗位工资级别最多可晋升1级；当上一年度考核结果为“B”而当时没有获得晋级资历，本年度考核结果又为“B”时，岗位工资自动晋级1级。3、岗位的调整岗位调动包括岗位晋升以及岗位下降。绩效考核结果应作为执行总裁办公会决定岗位员工工作是否需要调动的根底，执行总裁办公会综合考虑该员工的工作态度、工作

42、才能以及考核结果，最终确定员工调动方案。假如被考核者认为在别的岗位更能发挥其才能并能提高工作业绩，该员工可在绩效考核完毕后1个月内提出工作调动要求，经部门经理同意，进入内部招聘流程。4、辞退依照员工考核结果，关于考核成绩为E的员工，假如3个月的留用调查期不合格的，应予以辞退。依照员工考核结果，关于考核成绩连续2次考核结果未到达C的员工，公司有权终止与员工签订下年度劳动合同。5、奖励年薪确实定员工年度奖金由部门进展二次分配，以各企业年工资增长率加权平均值为基数，确定年度奖金。人均年度奖金=（本年度本部门员工工资总额/本部门员工总人数）*当期奖金基数*本人本年度绩效考核成绩6、增减股权当考核结果为

43、“A”“B”时直截了当可获得相应的优秀人才奖，包括增送的股权；当考核结果为“D”“E”时相应扣减一定数额的股权；详细见*公司股权鼓励方案的相关规定。九、其它事宜1、各事业部、分子公司、参控股企业参照本方法制订本企业绩效考核施行方案并报集团公司审核后施行。2、人力资源部负责各事业部、分子公司、参控股企业绩效考核工作的指导、监视工作。3、*公司绩效考核治理手册为本施行方案的指导性文件；*公司股权鼓励方案*公司薪酬治理方法及相关材料均为此方案的附件。附表：绩效考核考核计分卡（模板）2006年度部门经理绩效考核计分卡（模版）指标名称信息来源权重评价标准得分备注集团公司所属各企业运营指标完成情况综合治理

44、部提供指标，考评小组评定40见考核说明工作业绩月初工作计划/办公室提供督察报告 /考评小组与直截了当上级评价/自评30%见考核说明垂直系统内的业务规划及施行方略办公室提供督察报告/直截了当上级评价/自评10%见考核说明垂直系统内的队伍建立办公室提供督察报告/直截了当上级与相关业务人员评价/自评10%见考核说明综合素养专业才能考评小组与直截了当上级评价/自评2%见考核说明治理才能3%执行才能2%学习创新才能1%客户满意度相关业务人员评价/自评2%见考核说明上级临时交办任务直截了当上级评价/自评5%见考核说明考核说明：1、指标等级划分为五档，A级（优秀 130120分） B级（良好 120110分） C级（合格 11090分） D级（需改良 9070分） E级（差 70分以下）。2、依照评分原则相结应的标准打分 。3、考核中，如有工作调整，按调整后的工作考核。本年度考核总成绩： （ ）分考核人签字： 被考核人签字： 日期：2006年度部门副经理绩效考核计分卡（模版）指标名称信息来源权重评价标准得分备注集团公司所属各企业运营指标完成情况综合治理部提供指标，考评小组评定30%见考核说明工作业绩月初工作计划/办公室提供督察报告 /考评小组与直截了当上级评价/自评35%见考核说明垂直系统内的业务规划及施行方略办公室提供督察报告/直截了当