2022年新任项目经理的五项修炼_项目经理面试必看PMP知识.doc

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1、_工程经理面试必看PMP知识新任工程经理的五项修炼恭喜恭喜！你提升了！欣喜假设狂之后，你有些困惑，有些心虚：“我能胜任吗？”压力和挑战让你有些招架不住。你可能是一名出色的专业人士，此前不断作为团队的成员而工作，但从来没有领导过一个团队。你发觉忽然之间你要负责一个时间紧迫的工程，并要为十几个甚至几十个人扮演协调员的角色，而你几乎对此毫无预备。 对许多人来说，从团队的一般成员到担任团队领导是一个严重而困难的转机。它能够加速你的上升势头，也能够毁掉你的整个职业生涯。人们往往是在经历挫折之后，才最终领会“领导”的涵义。作为团队的领导，你必须掌握五条：治理过程；树立威信；边学习边领导；领导每个人；适度民

2、主。 关键是治理过程首先要学会如何受权，都亲身做就不是经理 对许多人来说，获得晋升后的第一反响是承担更多的工作。在他们心目中，只有如此才能确保完成从未承担过的重要任务。这些人常常用“一手包办”代替了考虑。关于他们来说，最大的挑战确实是改变工作方式。由于你一向是亲身动手的，因此咨询题处理起来并不困难。但你必须学会让别人帮你处理咨询题。 康新德就落入了亲力亲为的圈套。他在消费部做了两年，最近被提升为工程经理，领导一个11人的团队。起初，每当他看到小组的进度落后了，就会挽起袖子亲身上阵。但是他做得越多，手下的人就做得越少，也越来越缺乏积极性。他们会把工间操的时间拖得特别长，对显而易见的咨询题也要等待

3、特别的指示。 康本以为本人是在协助组员们，但组员们则认为这是在暗示他们干活太慢：“瞧，我比你们干得快。”康特别快认识到本人的工作不是替整个小组完成任务，而是提供方向、动力和工具。实际上每一位领导人最终都会认识到这一点。这是一个简单的教训，但特别容易被忽略：能受权的事情就不要亲身做。 要关注治理过程，而不是内容 美国巴布森学院的安唐纳伦教授总结说：“要治理过程，而不是内容。领导的真正工作是掌握日程和信息的流淌。但太多的人试图操纵细节，他们把本人当成工匠，这只能使下属承担越来越少的责任。” 既治理过程又治理内容会大大降低团队的积极性。灵感公司的布莱恩阿舍原来是一名程序员，最近升任工程经理，负责公司

4、拥有900万用户的旗舰产品个人财务软件。“作为工程经理，我的职责是把产品开发出来、发布出去、定位和找到目的客户。最大的挑战是在所有的事情中找到优先次序：哪些是能够不做的？哪些是能够受权让下面的人去做的？哪些是能够交给上级去做的？哪些是今天必须作出决定的？” 阿舍运用了工程学的思维形式来应对这一挑战。他找出关于工程成功至为关键的三个要素，每天早晨批阅本人当天的工作清单时，他会推断哪些事情有助于累积成功要素，哪些没有助益。他本人做有益的那些工作，把其余的事情在15个工程师中进展分派。“我在无关痛痒的事情上浪费了大量时间。我不得不咨询本人如此的咨询题：怎么样才能既为那些需要协助的人提供协助，又不必亲

5、身为此花费时间？” 威信是领导效能之本没有主见，不能坚持自我当不好领导 当上领导是职场生涯的一个重要变化。但你不能前后判假设两人。相当一部分新领导急于完成从“团体中的成员”到总司令的转变。这是错误的。阿舍说：“不要一当上领导就架子十足。轻松一点。人们希望看到原来的你，与大家有人情的联络，使人们感受工作是愉快的。你不能忘了你是谁。” 这说起来容易做起来难。南希陶乐刚刚接任新岗位时，下属们对她特别不以为然。这个小组已经在一起工作了六个月的时间。人们特别喜爱往常那位经理的工作方式，对此人的离任颇为遗憾。她的前任与组员的交流做得特别好，对日常琐事管得特别细。但陶乐不是如此。她只抓大事。前任擅长表达和说

6、理，而她认为本人比拟腼腆。 “大家确实喜爱她，而不理解我。”她回忆说，“团队的成员不会自动尊重你的新头衔，因此我得确立本人的做事方式，让他们理解我是如何工作的，通过详细事例显示本人的才能。”她抓了前任忽略的两件大事理顺和一位关键供给商的关系，为团队的新产品设想更多潜在的功能细节咨询题则让组员们放手去做。 陶乐的目的特别清晰：“把产品做出来。”她选择用本人的方式指导这一过程，最终领导团队克服了前进中的困难。 有不当之处要适度修正 这并不等于说新领导不需要修正本人的工作方式。阿舍接手新工程不久，一名下属找他单独谈话，而且是有备而来。她拿出了一份列有前任经理优缺点的清单，足足有两页纸，表示希望阿舍成

7、为什么样的领导人。阿舍采纳了建议。“作为经理，我发觉有些事情做起来特别容易，能够让她感到愉快而有益。” 但改变是有限度的。“前一位经理事事投合她并不意味着我也会如此。那样我就不是我本人了。” 边学习边领导是成功之路把握角色，外行就能领导内行 有些时候，你的新职务把你放到了不熟悉的领域。你手下的人对部门的业务比你更加内行。如何防止外行领导内行带来的为难呢？在如此的时候，即便从行政序列上讲团队成员需要你的指导，你也必须向他们学习专业知识。 波音公司的布鲁斯莫拉维克当了七年的制造工程师，拥有出色的技术。但当他被提拔为757改型工程的经理时，他认识到作为对某一领域知之甚少的外行，他必须赢得内行人的尊重

8、。这个工程要加长机身，他也必须扩展本人的技能，并在这同时领导别人。 “你得为新的角色建立威信，同时还得丰富本身的知识，”他说，“假如你看人看得特别准，就能够找一些你不熟悉领域里的专家，并开场依赖他们获取信息。” 在需要边学习，边领导的时候，如何到达一种平衡呢？莫拉维克说：“不要假充内行，那样注定要失败。我跟所有的下属讲，我们的角色是不同的：我的工作是整合资源，他们是专家。”（相关报道参见本期34页“外行管内行，有何不可”一文） 没有行家就大家共同创业 讲，我们的角色是不同的：我的工作是整合资源，他们是专家。”（相关报道参见本期34页“外行管内行，有何不可”一文） 没有行家就大家共同创业 柯里沙

9、平被任命为一家天然气公司的客户开发小组经理时，必须实现个人技能的新跨越。他在油田作业部工作过三年，对本人擅长的领域得心应手、胜任愉快。但如今他必须转入营销和流程设计。而且他面临一个更棘手的根本咨询题：他的小组在公司中没有先例可循，他和他的组员都不明白如何开展工作。他的处理之道是：“大家一起想方法。” “接到任命时我的脑子里乱极了。我甚至不明白这个小组是干什么的。我向组员们介绍我本人，想看看我是否能起点作用，以及能起什么样的作用。”沙平的组员们和他一样心存疑虑。为了创始客户效劳业务，这些人已经在一起工作了四个月，但不断没有一位正式的领导。沙平的自我介绍特别快引来了小组成员对他的一场集风光试。 “

10、他们反过来向我提了一堆咨询题。你认为这个小组应该如何搞？我们应该怎么样设计流程？你计划如何支持我们？” 那么新领导是如何答复这些咨询题的呢？他说：“我承认我也不太清晰做什么。我计划先熟悉一下他们的工作，理解一下他们希望我做些什么，公司希望我们做些什么。当他们发觉我没有预设的条条框框时，就说：那我们一起干吧！” 这是几年往常的事情了。如今，沙平仍不认为本人成了行家。“假如你咨询我：你能替你的小组完成工作吗？我会说不能。但是，假如你咨询他们：你们能做柯里为小组所做的事情吗？我希望他们的答复也是不能。” 领导单位确实是领导每个人领导每个人，而不是领导团队 团队领导并不领导团队，而是领导组成团队的个人

11、。这句话言简意深。成员各有各的优点、缺点，偏好，盲区和痛处。专家称，要想领导一个团队，必须首先学会领导团队中的每一个人。领导是一项一对一的活动。 心理学家和团队专家哈维罗宾斯说：“团队领导最重要的技巧确实是要学会与各式各样的人打交道。你必须理解人们希望你怎么样对待他们，然后才能让他们跟随你。” 关于波音公司的布鲁斯莫拉维克来说，带着300人造一架飞机，特别难施行一对一的领导。“我手下95%的人都是从其他部门领薪水的，我所能做的只是对他们施加妨碍。” 他怎么样对这几百号人施加妨碍呢？“我的工作方式比拟随意，我只是四处走走，咨询咨询他们进展如何。假如你不理解别人的角色和难处，就特别容易苛责别人。大

12、多数人都希望把工作做好。你得让他们明白你是来协助他们的，而不只是站在那儿发号施令的。” 为了凝聚人心，莫拉维克反复向团队的每一个成员灌输一个根本的信条：“我们都是来造飞机的。假如飞机能讲话，它希望我们如何做？我们又该怎么样实现它的心愿呢？” 不过他也留意对小组成员区别对待。最近，一位工程师拖拖拉拉不肯签署一份受权书。莫拉维克提出假如他能在那天把文件签字生效，就能够得到一打面包圈。下午4点钟的时候，受权书放到了莫拉维克的座位上。第二天早晨，这位工程师得到了一打面包圈。“当时他的眼神实在太有趣了，”莫拉维克回忆道，“就好似在说：啊？你真给面包圈啊？” 要认识到无视个人要求的恶果 柯里沙平付出了沉重

13、的代价才明白得不能无视个人要求的道理。他的小组组建两年以后，尽管小组获得了出色的成绩，但有人开场离任。其中一人对小组的工作方式不满。她是一个“洁净利落”派，不能忍耐工程中一些长久悬而未决的事情。沙平没有满足她的要求。另一个人由于薪酬歧视而辞职。“我对这件事情未予理会，由于当时我觉得本人对此无能为力。但是她觉得不公平而最终选择了离开。我没有看到小组成员的个人需要。如今看来，咨询题不处理只会恶化，我本应该及早做点什么。” 茫然时不妨适度民主如何领导从前的同事，不妨咨询咨询他们 参与能使人产生积极性。但什么样的人应该参与什么样的事？在多长的时间内参与？关于一个新领导来说，最难的一件事确实是如何让组员

14、适时、适度地参与。假如新领导是从原团队中提拔上来的，就更加困难了。你如何能周三下班后刚获得提升，周五就打断原来朋友的发言呢？ 但这也并非难不可及。康新德被提拔为11人小组的领导后，原小组中有他四个要好的朋友。起初他不知怎么样处理如此的关系。“我尽管当了他们的领导，但依然希望成为小组的一员。我希望大家对我平等对待，但好似大家把我当成了上级。”开头的几周特别是难堪，他对小组的工作也没做多少指导。康向小组提出这个咨询题：到底应该以什么样的关系相处？大家觉得他过虑了，公事公办嘛。“也许我对这个咨询题有点耿耿于怀，但是谈开了能协助我减轻恐惧。” 参与决策的总是少数人 布莱恩阿舍遇到的则是另一种挑战。他最初的重要任务是搞清个人财务软件的新版本应该包括哪些功能。“灵感公司特别注重共识，”他说，“我们花了六到七周的时间讨论。最后我说：我们得作一个决定了，得开场编程了。特别难界定这种讨论的边界在哪里。你必须明白什么时候大家说得差不多了，该进展下一步了。” 最终，作出决定意味着发布命令。阿舍让五位资深的经理把50个人脑力激荡的成果汇总起来，排定优先次序。“我们需要少数人的高度参与来简化咨询题、找到优先事项，然后前进。” _工程经理面试必看PMP知识