2022年方太集团KPI绩效考核办法管理制度.doc

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1、关键绩效指标（KPI）体系治理制度1 KPI指标体系说明1.1 每个岗位的KPI指标由KPI组成表、KPI说明表（对某些KPI专有名词的解释）、软指标评分表、考核流程图四部分组成，部分岗位由于KPI指标有商定俗成的解释，略去KPI说明表，在KPI组成表的KPI说明一栏给予简短的说明。1.2 考评周期：指的是考评的频度，即多长时间考评一次。1.3 考评标准：指的是各考评工程获得总分值时需要到达的标准。1.4 KPI说明：对KPI指标内容的详细介绍，考评人和被考评人在确定KPI指标时需要就KPI内容达成共识。1.5 KPI权重：依照组成某岗位的3-5个KPI指标对岗位业绩妨碍的大小确定它们各自的权

2、重，KPI权重随着不同阶段工作重点而进展调整，为了使岗位员工投入更多的资源开展某项工作，公司将加大该项工作的权重。KPI权重通常在每年初确定KPI内容时确定。1.6 计算方式指的是计算该岗位员工实际得分的方法，其中硬指标在KPI组成表中直截了当列出记算方法，软指标在后面的软指标评分表中列明打分方法。2 目的2.1 使的开展战略和开展目的有效地转化为各部门以及公司成员的详细行动，以促使各部门及各级员工的价值制造为公司战略目的效劳，并使的价值评价和价值分配公正合理，同时最大限度地提高鼓舞效果，从而确保的运营绩效不断提高，保证的持续开展。3 关键绩效指标（KPI）治理思想诠释3.1 关键绩效指标的治

3、理是战略治理的过程治理，是公司战略目的的实现过程。3.2 关键绩效指标是对组织以及组织行为的方向指引和结果评价的标杆。3.3 关键绩效指标的治理是组织追求效率和效益的持续努力，是组织按科学的方法，遵照明晰途径，执行现实目的的过程。3.4 关键绩效指标的治理确实是把企业宏观的战略目的科学地转化为组织和组织成员行动的治理过程。3.5 关键绩效指标的治理是各级主管参与的治理过程，是全员追求共同目的的过程。3.6 关键绩效指标的治理是把个人、团队、组织的目的和绩效与价值分配进展有机结合和治理的过程。4 关键结果领域（KRA）和关键绩效指标（KPI）概念解释4.1 关键结果领域（KRA）：是 对公司使命

4、、愿景及目的达成有着至关重要妨碍和直截了当奉献的领域。4.2 关键绩效指标（KPI）：是衡量公司及各责任中心关键成功要素的量化的衡量措施；是依照企业组织、成员行为与战略目的之间的价值制造关系、因果关系建立起来的指标体系。5 适用范围5.1 关键绩效指标（KPIs）的制定原则、使用方法及体系运转机制。5.2 公司关键绩效指标（KPIs）体系维护与治理。5.3 全公司以及各部门、各职位的KPI的制定、修正、更改。6 设计关键绩效指标（KPI）应遵照的原则6.1 战略目的性原则：KPI体系是公司战略目的的详细标志，也是公司实现战略目的过程关键途径的指引，是战略目的指标化的分解。因而，KPI设计的出发

5、点和目的，确实是为了公司实现其战略目的，KPI最终应表达公司战略的行动策略，即：为实现公司战略目的，员工如何行动。6.2 关键性原则：KPI应是完成最终绩效的关键行为的标杆，是行为和绩效因果关系的逻辑交点。为了治理的明晰和直截了当有效，各部门的绩效应表达在关键指标上，一般指标数量不能超过15个。6.3 系统平衡性原则：公司KPI体系应保持动态的相对平衡，即内部指向性指标与外部指向性指标的平衡、客观性指标和主观驱动性指标的平衡、当前评价性指标和今后牵引性指标的平衡。企业的进步确实是在内部向外部、客观向主观、现实向今后的寻求平衡中表达。6.4 因果逻辑性原则：KPI体系必须表达“目的行为结果”之间

6、的因果逻辑关系，各层级目的是公司追求愿景的结果，是行为策略的指南，它们的逻辑关系确实是行为策略必须为目的效劳，行为的结果必须趋向公司愿景的结果，行为结果是目的实现的必定。6.5 一致性原则：KPI体系为处于不同层级和执行不同行为内容的公司员工提供了一样诠释的语言和标准，KPI关于完成公司绩效，其指向是一致的。6.6 价值性原则：KPI表达了公司价值制造原则，表达公司价值制造的逻辑关系。7 关键绩效指标（KPI）体系运转流程图的关键绩效指标的运作根本原理是采纳的KRA方法和策略地图、SCOR进展的。详细的KPI体系运转流程见下列图：ad方法步骤（Method Steps）PLANDOCHECKA

7、CT愿景/战略目的的诠释关键结果领域确实立和诠释关键绩效指标确实立和诠释KPI的治理方案基于各层级KPI及目的的行动计划详细的业务行动P回忆/检查/考核C改良和鼓舞业务行动PDCA运转流程图（1）C第一月第二月第三月APDCA运转流程图（2）公司级计划（公司领导）部门级计划(中心、部门领导)职位级计划（基层员工）制定计划公司年度/季度计划部门季度/月度计划行动策略/方案考核/回忆考核/回忆绩效考核表绩效考核表行动策略/方案按计划/方案执行PLANDOCHECKACT按修订计划/方案执行按修订计划/方案执行PDCAPD职位月度行动计划(方案)KPI运转流程图（3）企业愿景/使命财务学习与成长组织

8、客户关键结果领域相关责任中心绩效职位绩效战略业务单元构造核心价值流程部门核心流程战略目的及行动策略KPI检测指标结果过程投入KPI检测指标结果过程投入KPI检测指标结果过程投入责任中心/部门绩效目的职位绩效目的8 关键绩效指标（KPI）治理团队8.1 KPI的治理是由的绩效治理委员会全权负责，绩效治理委员会由人力资源部、财务部等部门共同承担日常工作，构成详细的KPI治理执行机构。8.2 KPI治理团队日常工作的主体责任和活动内容一般为：8.2.1 参与企业战略目的、策略方案的制定（主要负责人员）8.2.2 负责组织目的的分解8.2.3 负责KPI的制定、修正、调整8.2.4 负责KPI系统的正

9、常运作以及负责对KPI系统运作情况施行监控和考核8.2.5 负责反响意见的搜集、归纳，并负责编写KPI运作分析报告8.2.6 负责考核结果的搜集、数据处理、调整8.2.7 负责编制考核结果报告8.2.8 负责解释、答疑工作8.2.9 负责对考核流程的修正和审批8.3 KPI治理团队的权限：8.3.1 制定、修正KPI权8.3.2 KPI体系组织施行、监控权8.3.3 KPI的解释权8.3.4 KPI运转结果的报告权9 关键绩效指标（KPI）及其目的的设定9.1 公司级KPI的选取其首要根底是依照和指向企业的战略目的，它必须能直截了当反映企业战略目的的各个构面和最直截了当的构成途径，能明晰地反映

10、企业的战略意图和行动策略。9.2 的KPI体系分为企业级KPI、部门级KPI、职位级KPI，它们分别指向和对应表达公司整体目的、部门目的以及组织中职位目的。9.3 不同层级KPI的关系：下级KPI是上级KPI的关键输入信息，下级层次的KPI是上级层次KPI的“因”，上级层次KPI是下级层次KPI的“果”，企业的KPI由于其内在的因果逻辑关系共同构成了一个系统，构建成了一个有机的价值制造网。9.4 的KPI体系中，不管是高端（公司级）KPI，依然低端（职位级）KPI，在确定其详细目的时应遵照SMART法则：n 详细的 SPECIFICn 可衡量的 MEASURABLEn 可到达的 ATTAINA

11、BLEn 相关联的 RELEVANTn 基于时间的 TIME-BASEDKPI体系关联图企业目的关键驱动要素流程职位奉献 1流程职位奉献 2流程职位奉献 3关键结果领域 部门（SBU）1部门（SBU）3部门（SBU）2关键成功要素关键活动奉献责任中心企业级KPI关键结果领域KPI部门级KPI职位级KPI10 关键绩效指标（KPI）体系的应用10.1 KPI是施行战略治理和价值治理的工具。10.2 的关键绩效指标体系是通过KRA、策略地图和SCOR法在组织中加以运用和施行治理的，这一系统不是随意地把反映日常组织和组织成员的活动指标组合起来，而是在的使命驱动下，以的战略目的为导向，透过由上至下的组

12、织目的、流程目的和科学的逻辑方法推论和衍生而成。的KPI体系通过KRA、策略地图和SCOR法全面地诠释企业的使命/愿景、战略目的，并采纳科学的方法将之详细化和可度量，KPI体系详细表现了如下战略治理意义：n 澄清并诠释企业的愿景/使命、战略目的n 沟通和连接各层级策略目的以及量度n 规划、设定反响目的的指标并界定、校准组织和组织成员的策略行动和方向为分配资源提供依照n 加强了策略行动的反响，并促进组织的学习与成长n 强调跨部门连带责任，促进跨部门的协调，不迁就部门的可控性和权限10.3 的KPI体系是组织日常治理、绩效治理和评价中的核心工具组织的KPI体系从另一个层次而言是为了保证治理者的日常

13、工作时刻处于有目的和有重点，同时能够较为精确地对组织和组织成员的行为结果提供评价的标杆，能够为鼓舞组织成员提供依照。因而，依照KPI体系施行治理，能使各级治理者更明确地确定、采纳适宜的治理方法来达成组织目的，同时也能使组织成员更理解本身的行为目的和要求，促使组织成员向遭到组织鼓舞的方面努力。KPI体系在组织的治理运用中深入的提醒了“目的行为结果”的关系，这也是运用KPI施行治理应关注的：n 目的：目的 = 指标 + 时间 + 程度一般来说，指标关注全面性、平衡性，而目的则强调阶段性并突出重点。n 结果：结果是在策略的指引下，通过努力的行动所表现出的目的程度。n 指标：指标是反映目的关键要素的逻

14、辑结点，是衡量结果相关于目的程度的标杆。基于KPI体系的运用原理，建立相应的绩效评价体系（另参见绩效治理方法），以KPI为核心，对组织和组织成员的行为结果进展科学的评价，并在评价的根底上进展合理的价值分配（另参见绩效治理方法和相关薪酬治理方法）。10.4 的KPI体系的自检性监控与绩效评估对指标进展监控，届时得到目的的结果，作为对目的达成情况的评价。在对责任下属事业部/部门的绩效进展评估时，可依照该责任中心的KPI，编制相应的KPI系统运转检测记分卡，其中，必须设立改良目的的指标，而且应具有相对较大的权重，表达目的导向。权重的详细数值在设定目的时予以确定认可。综合各个KPI指标的实际绩效，得到

15、对责任中心/部门的综合评分，对应四个等级。评价结果表达了责任中心/部门的组织绩效，可作为责任中心/部门的考核重要参考。在对员工个人进展考核时，应将责任中心/部门的组织绩效考核结果与个人绩效挂钩，即组织绩效越高，个人绩效应适当提高，并增加个人高绩效等级的比例，反之亦然。详见方太绩效治理制度。10.5 的KPI体系的正常运转必须反映在分析与改良上企业必须定期编写关键绩效指标分析报告，企业必须建立绩效分析报告体系，每月/季度、半年、年度可依照KRA和KPI的指标结果提供绩效报告，自下而上层层汇报，自上而下层层检查，发觉公司运转咨询题，及时予以改良。的KPI体系规程：10.5.1 的KPI体系的构成是

16、由企业目的、公司级KPI、事业部或部门级KPI、职位KPI构成，相应的层级对其KPI负责。10.5.2 关于关键结果领域、公司级KPI、事业部或部门级KPI由绩效治理委员会依照企业的总体战略目的直截了当负责制定、修正和审视。职位级KPI则由绩效治理委员会的KPI治理团队与部门共同分层分级制定、修正和审视。10.5.3 的KPI的运转周期为一年，一年中设三个审视点（一次/季度），审视点周期为7个工作日，审视期内通过有组织的（绩效审评会）战略性审视可对部门级、业务单元级以上KPI进展修正、调整，其幅度在20%以内，强调执行目的的持续性。年终审视期为一个月，可对40%60%以内的KPI施行修正，以此

17、保持战略性目的的继承性，调整的KPI应符合当前的战略需要和环境的变化。10.5.4 部门以上级KPI的指标赋值，常规上能够援用计划目的、挑战目的（必要时可增加奋斗目的）的目的层级概念，计划目的值调整审视周期应为季度和年，所有调整结果应由绩效治理委员会的KPI治理团队组织进展审核批准。10.5.5 小的业务单元以及职位级KPI的目的值调整和挑战目的值的调整其周期应为季度（由部门主管负责），但原则上不能低于部门所设置的基值，详细调整可由部门内部掌握。10.5.6 基于KPI体系的绩效考核周期为：参见方太绩效治理制度和高管述职报告治理方法。10.5.7 基于KPI体系和绩效考核的薪酬调整其周期详细见

18、公司薪酬体系及工资治理制度、方太绩效治理制度。11 关键绩效指标（KPI）数据的搜集及分析11.1 KPI数据的搜集者为KPI治理团队，详细负责部门为绩效治理委员会执行机构以及所指定的部门，各指标搜集频率依照各部门KPI治理表而定。11.2 公司每季度、每半年应编写企业关键绩效指标分析报告。11.3 KPI数据库，每月归纳、统计并汇总。11.4 各部门每月（或每季度）应编写KPI系统运转检测记分卡人力资源部2012年6月25日附：部门指标汇总表部门考 核 指 标业绩标准KPI指标说明提出部门财务部1、月审批资金供给率资金不断档主要资金支出部门依照月初的审批计划，统计月末的供给资金。（实际供给率

19、80%，将不得分。）2、全面预算治理操纵预算费用误差操纵在5%以内3、财务费用操纵（包括财务费用、治理费用等）严格执行每月的预算标准按预算标准执行，因市场或其他计划费用供给缺乏超预算按责任调整系数？4、消费本钱降低率操纵在预算范围内采购部1、采购计划按时完成按时完成率100%，未按时完成但未延误发货扣0.25分/次，延误发货扣2分/次按时、按要求完成消费、研发、售后效劳等主要请购部门的请购任务。2、采购本钱降低率采购本钱比去年同期相比下浮3%由财务部提供每月与去年同期发生的采购本钱总额及涨浮度。3、采购配件质量事故率质量事故率为0，发觉一次扣2分，市场反响回一次扣1分统计每季度采购各类设备及零

20、部件中出现的质量咨询题，及市场反响回的采购质量事故。4、库零量操纵90%以上采购量库零不超过 15 天研发部1、提供图纸、材料定额、工艺卡及时精确性按时下达，文件精确性100%，晚一天扣0.25分；因图纸材料不精确出现严重消费事故扣2分/次技术与车间依照消费计划规定出各类文件下发的详细时间，由车间统计工艺图纸的及时性和精确性，以及因工艺图纸出现的材料损坏或延误消费等。2、技术支持及时性延误消费发货一次扣2分针对现场出现的技术咨询题进展解答，要求处理及时、不误消费发货。3、技术质量事故率因技术咨询题发生的质量事故次数,每次扣3分因技术支持不到位造成的质量事故或严重损失。4、市场技术支持满意率满意

21、率 90%研究中心汇总所作技术支持的详细材料，定于25号将其报至销售支持部，由销售支持部调查市场支持的满意率。5、方案设计成功率满意率 95%研究中心汇总所作方案设计的详细材料，定于25号将其报至销售支持部，由销售支持部调查方案设计的满意率。6、开发工程进度完成100%完成7、效劳款项按时回收率100%当季回收，每月应收款滚动计算 要求各类效劳款项必须在当季度收回；假设季度款项回收率达不到80%则此指标不得分；本季度未收回款项，应转下季度跟踪，直至收回为止。8、用户投诉追溯率追溯率100%将售后效劳投诉及时反响给售后效劳部，售后效劳部针对投诉内容追溯落实情况，并将处理结果反响总经理秘书室进展汇

22、总（季度指标）。9、季度新产品研发计划完成100%完成依照研发部的季度研发计划，与季度完毕后的任务完成情况进展比拟，要求按时完成所有计划（假设因其它临时工作延误了计划完成时间，应？）10、开发新产品材料完好新产品测试合格后3日内，要求将所有图纸、各类参数材料、鉴定材料交技术部（办公室），晚一天扣0.5分研发新产品在测试达标情况下，3日内将产品的各类图纸、技术参数等齐全材料交档案室归档（材料的明细由总工给出）。11、新产品试制一次成功率（本钱）操纵材料零件更换，工时重复；按测试总项及重试项算，一次成功率85%消费部1、消费计划按时完成不误发货，延误一次扣2分依照合同要求，按时完成各类消费任务，并

23、提供给用户合格的产品；由销售支持部统计季度消费任务的完成情况。2、消费本钱降低率操纵在预算范围内3、按照作业指导书作业完全按照作业指导书，违背一次扣2分4、质量指标质量事故率为0，市场反响回一次扣1.5分5、消费计划按时完成不误发货，延误一次扣2分依照合同要求，按时完成各类消费任务，并提供给用户合格的产品；由销售支持部统计季度消费任务的完成情况。6、各工序返工率返工率3%（按作业台数考核）由质量部统计车间各个工序在消费作业中的返工次数。7、按照作业指导书作业完全按照作业指导书，违背一次扣2分8、消费本钱降低率操纵在预算范围内人力资源部1、招聘计划完成完成率100%（见年度计划）依照公司的岗位需

24、求按时按要求完成招聘任务；2、岗位培训计划完成完成率100%（见年度计划）依照年初制定的培训计划及各部门临时性的专业才能提升需求，按时完成每季度的培训任务。3、绩效考核完成率每季首月20日完毕上季考核晚一天扣0.5分每季度首月15日人力资源部协助直截了当主管完成上季度考核打分与沟通，人力资源部依照考核成绩在20日完成绩效工资的兑现发放。4、研发本钱费用操纵质量检验科1、外购外协件检验工作合格率检验工作（外观检验、上机测试）合格率为100%质量部在对外购外协件检验合格的情况下，经车间使用或测试出现的不合格项，属于检验工作不合格。2、质量事故追溯率追溯落实率为100%统计由消费、售后效劳等反响回的

25、产质量量事故，对其进展调查、分析、追溯、处理，并反响处理结果。3、工序质量操纵销售部1、客户接待满意率满意率为95%每月25号将本月来访调查客户有关材料汇总报至北京高新公司进展满意率调查。2、按合同付款发货率发货率 100%，出现未付清款发货一次扣2分严格按照合同规定的付款率发货，不得因领导的答复为准。3、市场效劳支持满意率满意率为 100%，见附“效劳满意调查表”平衡计分卡指标财务类指标关键绩效指标指标定义/计算公式数据来源部门费用预算达成率(实际部门费用/计划费用)*100%部门费用实际及预算材料工程研究开发费用预算达成率(实际工程研究开发费用/计划费用)*100%工程研究开发费用实际及预

26、算材料课题费用预算达成率(实际课题费用/计划费用)*100%课题费用实际及预算材料招聘费用预算达成率(实际招聘费用/计划费用)*100%招聘费用实际及预算材料培训费用预算达成率(实际培训费用/计划费用)*100%培训费用实际及预算材料新产品研究开发费用预算达成率(实际新产品研究开发费用/计划费用)*100%新产品研究开发费用实际及预算材料承保利润寿险各险种的死差损益情况，死差损益=实际死亡率-预期死亡率理赔统计、精算部赔付率（本期实际赔付额+本期未决赔款-本期支付上期未决赔款）/本期通过的寿险风险保费理赔统计、精算部内嵌价值的增加今后保单价值的贴现值精算部、财务部人力本钱总额操纵率(实际人力本

27、钱/计划人力本钱)*100%财务部标准保费达成率(公司实际标准保费/计划标准保费)*100%财务部附加佣金占标准保费比率(附加佣金/营销标准保费)*100%财务部续期推进费用率(续期推进费用/“孤儿单”佣金)*100%财务部业务推进费用占标准保费比率(业务推进费/标准保费)*100%财务部公司总体费用预算达成率(公司实际总费用/预算总费用)*100%治理费用实际及预算材料公司办公及物业治理费用预算达成率(实际数/预算数)*100%财务部车辆费用预算达成率(实际数/预算数)*100%财务部党办治理费用预算达成率(实际数/预算数)*100%财务部党办、工会费用预算达成率(实际数/预算数)*100%

28、财务部日常办公费用预算达成率(实际数/预算数)*100%财务部办公费用预算达成率(实际数/预算数)*100%财务部会务、接待费用达成率(实际数/预算数)*100%财务部专项费用预算达成率(实际专项费用/预算专项费用)*100%财务部销售目的达成率(实际销售额/计划销售额)*100%销售报表理赔率(理赔数量/销售数量)*100%理赔报表产品/效劳销售收入达成率(实际销售收入/计划销售收入)*100%销售月报表全部账户净投资收益率/同期 Benchmark全部帐户净投资收益率/投资委员会选择的市场基准收益率（Benchmark=国债指数、企业债指数、封闭式基金指数、LIBOR、CFO评估的CD基准

29、利率按计划的可投资比例加权的同期收益率)财务部/证券市场公布数据投资收益率计划达成率(董事会批准的年度计划收益率)全部帐户净投资收益率/董事会批准及不时调整的的年度投资计划财务部不良帐款比率/Benchmark按照中央银行贷款分类标准逾期不能收回的资产占可投资资产的比重/年初投资委员会确定的基准(Benchmark=投资委员会年初批准的比例)财务部(一般账户债券投资+全部账户直截了当投资净投资收益率)/同期Benchmark所管辖帐户净投资收益率/总经理选择的市场基准收益率(Benchmark=国债指数、企业债指数、LIBOR、CFO评估的CD基准利率按计划的可投资比例加权的同期收益率)财务部

30、一般账户基金投资净投资收益率/同期Benchmark所管辖帐户净投资收益率/总经理选择的市场基准收益率(Benchmark=同期封闭式基金指数收益率)财务部全部独立账户直截了当投资净投资收益率/同期Benchmark所管辖帐户净投资收益率/总经理选择的市场基准收益率(Benchmark=同期国债指数、企业债指数、封闭式基金指数及CD基准利率按可投资比例加权的同期收益率)财务部所负责工程的净投资收益率/同期Benchmark所管辖帐户净投资收益率/总经理选择的市场基准收益率(Benchmark=相应工程的指数同期收益率水平)财务部投资收益率计划达成率所管辖帐户净投资收益率/总经理批准及不时调整的

31、的年度投资计划财务部销售目的达成率(资产治理中心)(实际直截了当销售资产治理产品收入/计划收入)*100%综合治理部客户类指标关键绩效指标指标定义/计算公式数据来源包装水平客户满意度接受随机调研的客户对包装水平满意度评分的算术平均值包装水平客户满意度调研某重点产品市场占有率平均值：产品市场销售额/市场容量市场销售月报，市场材料公共关系效果评定对与媒体、保险学会及社会的效果评定上级领导评定处理投诉率(处理的投诉数/投诉总数)*100%投诉记录及投诉处理记录客户投诉处理速度年客户投诉处理总时间/年处理投诉总数投诉记录营销计划达成率(营销实际标保/营销计划标保)*100%财务部新契约保费市场占有率(

32、新契约标保/新契约市场总容量)*100%财务部新契约保费增长率（本年度新契约标保-上年度新契约标保）/上年度新契约标保财务部13个月代理人留存率(效劳满12个月的人数/12个月前入司的人数)*100%财务部续期任务达成率二次达成率=宽限期未实收的二次保费/考核期间应收的二次保费；三次达成率=宽限期未实收三次保费/考核期间应收的三次保费 信息技术部续保率(续保实收首期件数/续保应收首期件数)*100%财务部出租率出租的面积/应出租的面积物控中心市场知名度接受随机调查的客户对公司知名度评分的算术平均值咨询卷调查媒体正面爆光次数在公众媒体上发表宣传公司的新闻报道及宣传广告的次数公众媒体危机公关出现次

33、数及处理情况总公司级危机事件在中央级、全国性媒体出现的产生严重负面妨碍的报导次数及处理情况公众媒体、上级领导评价公共关系维护情况评定与媒体、保险学会及社会保持良好沟通和合作的情况上级领导评价网站用户满意度对客户进展随机调查的网站满意度评分的算术平均值支持满意度调研客户满意度接受随机调研的客户和代理人对效劳满意度评分的算术平均值客户满意度调研客户投诉处理的满意率(客户对处理结果满意的投诉数量/总投诉数量)*100%客户投诉记录效劳推行数量的达成率（效劳实际推行数量/效劳计划推行数量）*100%效劳统计材料新客户增加数量(本期新客户数/总客户数)*100%本期新客户数，客户总数最终客户数量(本期老

34、客户数/客户总数)*100%本期老客户数/客户总数*100%新产品的开发数量产品上市的实际数量销售材料技术效劳满意度对客户进展随机调查的技术效劳满意度评分的算术平均值对客户技术效劳满意度调查直销客户满意度对直销客户进展随机调查的满意度评分的算术平均值综合治理部组织评估内部营运类指标关键绩效指标指标定义/计算公式数据来源书面的流程和制度所占的百分率(ISO标准)(书面化的流程和制度数目/所有需要制订的流程和制度总数)*100%需书面化的流程与制度规定工作目的按计划完成率(实际完成工作量/计划完成量)*100%工作记录报表数据出错率(查出有误报表数量/提交报表总数)*100%报表检查记录文书档案归

35、档率(归档文档数/文档总数)*100%文档记录国内外市场调研报告的质量上级评定工程可行性分析报告质量工程可行性分析报告质量认证/上级评定财务报表出错率(查出有误的财务报表数量/提交的财务报表总数)*100%财务报表检查记录财务分析出错率(有误的财务分析数量/提交的财务分析总数)*100%财务分析记录各部门预算精确率(1-超出或未达成预算/部门预算)*100%各部门费用预算达成率KPI辞典更新的及时性将新生成的KPI第一时间放入KPI辞典KPI辞典筹划方案成功率(成功方案数/提交方案数)*100%筹划方案提交与成功记录提交工程治理报告及时性(按时提交治理报告/报告总数)*100%工程治理报告记录

36、治理委员会对办公室效劳满意度治理委员会对办公室效劳工作的满意度调查的算术平均值满意度调查内部客户满意度接受民主测评的相关部门对被测评部门所提供效劳的满意度内部客户满意度民主测评结果招聘空缺职位所需的平均天数空缺职位总数/招聘空缺职位所用的总天数招聘天数记录员工晋升评审活动的及时有效开展晋升评审记录及员工对晋升意见记录员工工资发放出错率错误发放的工资次数/发放的工资次数工资发放记录劳动争议处理及时性投诉记录绩效考核数据精确率(实查有误数据/考核数据总数)*100%投诉记录绩效考核按时完成率(按时完成的绩效考核数/绩效考核总数)*100%绩效考核记录内部网络建立的平安性内部网络安运转系统毛病记录提

37、交分析报告的质量个案完成及时性个案处理时间=个案完成的日期-个案上报的日期上报与批复的文件统计分析的精确性和及时性及时对各分公司的核保、核赔数据进展统计分析，并使分析结果具有使用价值上级领导的评价分公司总经理室及相关部门满意度分公司总经理室及相关部门对客户效劳部工作的满意度咨询卷调查提出新产品建议的数量和质量(鼓舞创意性指标)领导认可的新产品建议的数量和质量上级领导的评价建立与研究及政府部门的联络与国家研究部门及政府部门联络的广泛与亲密程度相关部门及上级评价对外信息披露的及时性按照章程规定的时间向外界批露应该批露的信息批露的文件记载股东及董事满意度股东及董事对董办工作的满意度满意度调查与外部中

38、介机构的沟通协调上级评价充分及时掌握相关政策、法规的变化对与董事会工作相关的政策法规的变化及时掌握，及时应对上级评价与股东、董事沟通的及时性、精确性及时、精确地与股东、董事沟通的程度上级评价会议组织、安排的有效性及时、有效安排会议的程度上级评价英文材料翻译的精确率(精确提供的英文资源的数量/按照章程规定应该提供的英文材料的数量)*100%英文材料翻译检查记录信息的精确性内部及对外部发布的信息的精确性上级评价内部信息搜集的及时性及时搜集公司内部的与董办工作相关的信息发布的文件内部客户满意度（部门秘书）部门内部及相关部门的满意度满意度调查劳动合同签订的及时性劳动合同签订时间=劳动合同签订或续签时间

39、-按照规定签定或续签劳动合同的时间工作记录入职离任手续办理的及时性员工入职或离任办理相关手续时间=员工入职或离任实际办理相关手续时间-按照规定办理员工入职或离任相关手续时间工作记录人员编制操纵率(实际人力/计划人力编制)*100%上报文件机构扩展达成率(实际扩展的机构/计划扩展的机构)*100%上报文件机构内设操纵率(各机构下的实际部门及岗位设置数/计划数)*100%上报文件法律意见建立性法律意见被提意见对象和法律部主管领导的认可上级领导的评价诉讼事件处理结果与公司方案的一致性公司批准的诉讼方案与诉讼结果的比拟工作记录关于对外签署的法律文件提出意见的有效性经法律部审批的法律文件合法、合规或贯彻

40、了公司领导的意图上级领导的评价稽核意见建立性（de）稽核意见被提意见对象和法律部主管领导的认可上级领导的评价稽核报告的质量1.符合内部稽核的工作规定；2.有无严重过失；3.稽核建议的针对性、有效性上级领导的评价ISO9000质量手册有效性的维护1.ISO工作内部协调、督导和培训；2.文件的及时修正与更新；3.ISO协会的评价（质量、效率）上级领导的评价会议组织质量会议组织安排的及时性，方式、主题、材料预备是否充分会议记录、记要与各分公司日常联络与各分公司保持畅通的信息联络、文件、E-mail文件传递效率按照文件的紧急程度按时、按质传递公司文件流转规定文件制造效率和精确性按照文件类型及时制造、印

41、发公司公文治理规定机要档案和文件的归档机要、文件、档案及时归档公司公文治理规定公章使用精确性用章类型、流程、批准程序正确公章治理方法OA系统使用治理OA系统的正常使用OA系统使用情况总裁办对司机班效劳满意度总裁评价外事信息治理的效率对外事信息及时处理的及时性与效率处理记录外部合作关系治理的效率与标准性对外合作工程开展的配合与治理效率总裁室满意度外事信息发布的及时性外事接待任务完成的效率与质量外事档案治理的系统性与标准性口译、笔议的及时性与精确性司机出车平安率(平安出车次数/实际出车次数)*100%出入库手续齐全率(应办手续/实办手续)*100%帐务过失数查出错误的帐务数帐务记录平安事故发生次数

42、分公司基层组织和思想建立员工文体活动及福利规划与施行外部联络维护满意度企业文化建立任务达成率(实际到达的企业文化建立效果/预期到达的效果)*100%工作记录新闻审稿精确率(精确发布的新闻稿件/全部发布的新闻稿件)*100%工作记录内部刊物按时出刊情况及质量评定上级领导评价公司宣传品制造分公司业务指导宣传档案归档率(归档宣传文档数/文档总数)*100%文档记录网站出错率(页面出错个数/总页面数)*100%客户投诉记录设计制造出错率（设计制造标准/制造总页数）*100%测试记录信息内容出错率(信息内容及错别字出错数/总的信息更新量)*100%检查记录信息更新延误率信息更新时间是否按照规定时间执行检

43、查记录效劳响应时间向客户提供效劳的响应时间的平均值客户效劳记录“泰康在线”知名度的提高对随机调研的业界和最终客户对“泰康在线”认知度的提高百分比市场调查媒体曝光次数有关“泰康在线”的文章在新闻媒体上发布的数量媒体剪报汇总记录媒体危机情况处理成功率(媒体危机情况处理成功案例数/媒体危机情况案例总数)100%记录情况应用开发出错率(出错的功能块个数/总功能块数)*100%软件开发文档系统和网络毛病率(发生毛病次数/（设备数*天数)*100%系统毛病记录业务治理标准程度及效率业务流程顺畅/业务治理规定书面化/业务流程高效化实际业务工程报告按时完成率(按时完成的工程报告数量/需要完成的工程报告数量)*100%工作记录工程成功率(成功的工程数量/工程总数量)*100%工作记录网站建立配合流畅度完备的筹划案、编辑和设计制造的完好衔接客户档案和业务记录客户档案