2022年某企业对于业绩合同制定的管理办法.doc

《2022年某企业对于业绩合同制定的管理办法.doc》由会员分享，可在线阅读，更多相关《2022年某企业对于业绩合同制定的管理办法.doc（4页珍藏版）》请在淘文阁 - 分享文档赚钱的网站上搜索。

1、业绩合同的制定第一条 业绩合同的作用业绩合同作为绩效治理的有效手段，有助于：（一） 提高公司内部治理的透明度，有利于对业绩进展监视和及时反应。（二） 将个人对业绩负责的做法制度化。第二条 业绩合同的设计原则（一） 以价值为驱动：建立以价值制造为核心的企业文化；（二） 以岗位职责为根底：全面表达各岗位关键业绩成果，充分反映岗位特色。（三） 与战略亲密结合：充分表达公司开展战略方向和目的，业绩指标及其权重的设定以公司战略为根据。（四） 公平一致性：上下级进展开放、充分的沟通，对业绩合同产生认同。第三条 业绩合同核心内容业绩合同主要包括四个部分：（一） 关键业绩指标类别（二） 关键业绩指标（三） 指

2、标权重（四） 指标量化目的第四条 关键业绩指标类别关键业绩指标分为三类：（一） 效益类：表达公司价值制造的直截了当财务指标，全面衡量制造价值的才能，典型的效益类指标包括三类：1. 资产盈利效率指标，如净资产收益率2. 现金获利才能指标，如自由现金流3. 盈利水平指标，如净利润、息税前利润（二） 营运类：是实现公司价值增长的重要营运结果与操纵变量，表达为完成战略及财务目的运用营运杠杆的才能，包括七类：1. 收入治理指标，如销售额2. 本钱费用操纵指标，如消费本钱、治理费用3. 投资支出操纵指标，如投资资本支出4. 营运资本治理指标，如营运资本周转期5. 进度治理指标，如产量计划完成率6. 科研治

3、理指标，如新产品数量7. 质量治理指标，如产品合格率、废品率、返工率、投诉次数、客户满意度（三） 组织类：是实现积极健康的工作环境与公司文化的人员治理指标，表达推进公司价值观建立与人员组织竞争力的才能，包括三类：1. 岗位设置与聘用指标，如员工总数、减员数量2. 员工士气指标，如员工满意度3. 人才开展指标，如优秀人才流失率（四） 事故类指标：此类指标按照贵航集团对公司的考核要求设置，完成该类指标不加分，未完成该类指标扣分，包括两个详细指标：1. 严重质量事故2. 严重平安事故第五条 关键业绩指标的设定（一） 关键业绩指标的界定范围1. 关键业绩指标是对公司战略目的的分解，随公司战略的演化而被

4、调整、修正；2. 关键业绩指标是能有效反映关键业绩驱动要素变化的衡量参数；3. 关键业绩指标是对重点运营行动的反映，而不是对所有操作过程的反映。（二） 关键业绩指标的作用1. 使高层领导明晰理解对公司价值最关键的运营操作的情况；2. 使治理者能及时诊断运营中的咨询题并采取行动；3. 有力推进公司战略的执行；4. 为业绩治理和上下级的交流沟通提供客观根底；5. 使运营治理者集中精力于对业绩有最大驱动力的运营方面。（三） 关键业绩指标的选择原则1. 指标应是所衡量的重要驱动要素，并与有关单位的使命/活动的战略方向一致；2. 指标可以测量或具有明确的评价标准，可量化分析；3. 受约人应有才能妨碍指标

5、，并改良业绩；4. 指标必须有明确的计算方法和数据来源；5. 尽可能使用财务报表中已存在的工程来设计关键业绩指标。（四） 关键业绩指标的选择方法1. 效益类指标选择方法：净资产收益率是公司资产盈利才能的重要指标，适用于对损益结果有严重妨碍的运营治理人员，对总经理和事业部部长加大该项指标的权重；净利润与息税前利润调查创利才能，其中息税前利润剔除了融资本钱和税收要素，事业部没有资本组织权，由公司统一报税，因此对事业部部长调查息税前利润，对公司总经理则调查净利润；2. 营运类指标选择方法：营运类指标反映岗位独特的工作成果，应尽量表达出主要年度目的，数量不应过多。3. 组织类指标选择方法：员工满意度能

6、表达对公司策略、文化和机制的认同，可分别调查公司和事业部的员工满意度。第六条 关键业绩指标的权重对关键业绩指标权重的设计有以下要求：1. 对公司战略重要性高的指标权严重；2. 受约人妨碍直截了当且明显的指标权严重；3. 综合性强的指标权严重，如负有损益责任的总经理的效益类指标权严重；4. 权重分配在同级别、同类型岗位之间应具有一致性，同时兼顾每个岗位的独特性，具有一定的浮动范围。典型通用指标，如部门治理费用、员工满意度所占权重应保持统一；5. 每一项指标的权重一般不小于5，否则对综合业绩的妨碍太微弱。为表达各指标的轻重缓急不同，指标之间的权重差异最好操纵在5以上。第七条 关键业绩指标的目的值确定关键业绩指标的目的值，应遵照以下原则：1. 具有足够的挑战性，只有少数人能全部达标，大多数人只能重点实现其中部分指标；2. 综合调查多方面的信息根据，如历史业绩、对将来开展的预测、对事业部的操纵要求，同行业竞争对手的业绩等；3. 发约人和受约人共同商讨而最终决定，当双方对目的设定无法达成一致时，发约人具有最终的决定权；4. 目的一经设定，原则上不再轻易改变。