2022年某集团公司薪酬方案.doc

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1、XXXX集团公司2008年薪酬方案为习惯现代企业开展的要求，充分发挥薪酬的鼓励作用，进一步拓展员工职业上升通道，建立一套相对密闭、循环、科学、合理的薪酬体系，依照集团公司现状，特制定本方案。一、制定原则本方案本着公平、竞争、鼓励、经济、合法的原则制定。1、公平：是薪酬体系的主旨，员工只有在认为薪酬系统公平的前提下，才可能产生认同感和高满意度，薪酬的鼓励作用才可充分表达。2、竞争：公司想要获得具有真正竞争力的优秀人才，必需要有一套具有吸引力并在行业中具有竞争力的薪酬系统。3、鼓励：应通过薪酬体系来鼓励员工的责任心和工作的积极性。4、经济：在考虑集团公司承受才能大小、利润和合理积累的情况下，合理配

2、置劳动力资源，过高过低都会给公司带来负面妨碍。5、合法：方案建立在恪守国家相关政策、法律法规和集团公司治理制度根底上。二、治理机构成立薪酬治理委员会主任：总裁副主任：执行总裁成员：副总裁 监事会主席 工会主席 事业部总经理 运营总监 财务总监 人力资源部经理本方案所指薪酬治理的最高机构为薪酬治理委员会，日常薪酬治理由人力资源部负责。三、制定依照 本方案制定的依照是依照内、外部劳动力市场情况、地区及行业差异、员工岗位价值（对企业的妨碍、处理咨询题、责任范围、监视、知识经历、沟通、环境风险等要素）及员工职业开展生涯等要素。（后附亿利资源集团公司岗位评估方法）四、岗位层级划分1、集团公司的所有岗位分

3、为两类，一类为技术类；一类为除技术类的治理及其它所有岗位，其中技术岗位分为五个层级（分别为：一层级（A）：教授级；二层级（B）：高级；三层级（C）：中级；四层级（D）：助理级；五层级（E）：员级）；治理及其它所有岗位分为七个层级（分别为：一层级（A）：总裁级；二层级（B）：总监级；三层级（C）：部门经理级；四层级（D）：部门副经理级层；五层级（E）：部门主管级；六层级（F）：专员级；七层级（G）：员级）； 2、每类岗位层级分别为六个级差（A1、A2、A6）。（详细见岗位各层级根本薪酬评估系数表12）3、按照亿利资源集团公司岗位价值评估方法，结合岗位说明书，采取自评、上级测评、薪酬治理委员会三方

4、汇评的方法，确定各岗位评估结果，并将评估结果（分数）陈列放入岗位层级表中。4、本方案中技术类岗位人员指现从事各类技术工作人员且具有技术类资历、职称证书。（教授级、高级、中级、助理级、员级或者从业资历证书）五、薪酬组成1、薪酬组成：岗位根本工资+岗位绩效工资+职务消费+各类补贴。2、岗位根本工资、职务消费、各类补贴按月发放，岗位绩效工资与考核结果挂钩（详细参见绩效考核手册），非消费、营销人员的绩效工资按季度考核、兑现，消费人员的绩效工资按月考核、兑现，副经理以上人员（中级以上技术人员）按季考核、年底发放。3、关于新增设岗位，由薪酬委员会依照岗位价值评估确定薪酬层级及薪酬标准。六、岗位根本工资1、

5、确定薪酬层级系数。依照岗位价值的分数计算出所有层级的相对系数。 2、确定薪酬根本单元值。依照薪酬层级系数及集团公司上年度薪酬水平、外部薪酬竞争性和内部薪酬的鼓励性确定层级薪酬根本单元值（K），各个层级的K值不同，分别为有五层、七层A、B、C、D、E、F、G，各个层级的K值，为K1、K2K6。3、岗位根本工资确实定。薪酬层级系数薪酬根本单元值=本岗位薪酬标准（详细系数K值见附表） 七、岗位绩效工资1、依照公司上年度经济效益来确定每一层级的绩效工资。（后附表）2、每一层级的绩效工资按考核结果分为出色、优秀、称职、根本称职、不称职五个级别。详细内容详见绩效考核手册。八、职务消费1、 副经理（中级技术

6、）以上人员都可享受职务消费。2、 职务消费包括：通讯费、交通费、差旅费、招待费、办公费、其它费用。3、 依照各岗位的性质及业务范围来确定各岗位职务消费。九、补贴及福利1、司龄补贴从员工进入本企业之日起计算，连续工龄每满一年可得司龄工资20元/月。2、司龄工资实行累进计算，累计10年后不再增加。 3、为吸引特别人才加盟公司，集团公司特设立特别人才津贴。4、特别人才津贴分为三档，一档为1000元/月以下，二档为1000-4000元/月，三档为4000元/月以上。津贴每月据实发放。5、员工享受特别人才津贴必需要经集团公司执行者总裁办公会审批通过。6、工作地点与家庭所在地不在同一城市的员工享受月伙食补

7、贴150元；各分子公司的伙食补贴可参照集团公司标准由各分子公司自行决定后，报集团公司执行总裁办公会审批通过。7、女工卫生费为20元/月。8、需值班的特别部门按实际考勤（每天1人并规定值班时间）计算，值班工资标准按本人月根本工资计算。计算公式：日值班工资=日根本工资/8小时*日值班时间 9、年终效益奖金由执行总裁办公会确定。10、年度累计请假1个月的员工，不享受效益奖金。十、试用期薪酬1、公司新招聘员工试用期一般为三个月，特别情况下最长能够延伸至六个月。2、试用期员工的薪酬为该岗位岗位工资标准的百分之八十；不享受公司提供的其它福利。3、新入职大学生试用期待遇，双学位900元/月；大学本科800元

8、/月；大学专科760元/月。十一、薪酬调整薪酬调整分为整体调整和个别调整。1、整体调整：指集团公司依照国家政策和物价水平等宏观要素的变化、行业及地区竞争情况、集团公司开展战略变化以及公司整体效益情况而进展的调整，包括薪酬水平调整和薪酬构造调整，调整幅度由董事会依照运营情况决定。2、个别调整：主要指薪酬级别的调整，分为定期调整与不定期调整。薪酬级别定期调整：指公司在年底依照年度绩效考核结果对员工岗位工资进展的调整，详细情况参见集团公司绩效考核手册。薪酬级别不定期调整：指公司在年中由于职务变动等缘故对员工薪酬进展的调整。3、 员工在相连的两次绩效考核之间的月份发生岗位变动，如在新岗位上工作时间超过

9、两个月，则以新岗位的绩效考核结果作为本考核期的考核结果，否则，以原岗位绩效考核结果作为本考核期考核结果。在考核期完毕时依照考核结果补发绩效工资余额。4、各岗位员工薪酬调整由薪酬治理委员会审批，审批通过的调整方案和各项薪酬发放方案由人力资源部执行。调整后的薪酬级别，从调整生效日所在月的月初计算。十二、薪酬的支付1、薪酬支付时间计算A、执行月薪制的员工，日工资标准统一按30天计算。B、薪酬支付时间：当月工资为次月10日。2、以下各款项须直截了当从薪酬中扣除：A、员工工资个人所得税；B、应由员工个人缴纳的社会保险费用；C、与公司订有协议应从个人工资中扣除的款项；D、法律、法规规定的以及公司规章制度规

10、定的应从工资中扣除的款项（如罚款）；E、司法、仲裁机构判决、裁定中要求代扣的款项。3、工资计算期间中途聘用人员，当月工资的计算公式如下：4、各类假别薪酬支付标准A、产假：按本人月根本工资（不含绩效工资）的80%支付。B、探亲假：工资按正常出勤支付。C、婚假：工资按正常出勤支付。D、护理假：（配偶分娩）工资按正常出勤支付。E、丧假：工资按正常出勤支付。F、公假：（参加各类考试）工资按正常出勤支付。G、哺乳假：享受社保部门支付的生育金，单位不再支付工资。H、工伤假：按劳动鉴定委员会结果执行，公司不再另外支付工资。I、一般病假：月累计请病假二天内不减发工资（包括根本工资和绩效工资）。J、企业职工因患

11、病或非因工负伤停顿工作治病医疗期间（必须有市级以上医院证明，假设有不实，一经查实取消其享授权利），依照本人实际参加工作年限和在本单位工作年限，原则上可给予三个月到二十四个月的医疗期： (a)实际工作年限十年以下的，在本单位工作年限五年以下的为三个月；五年以上的为六个月。 (b）实际工作年限十年以上的，在本单位工作年限五年以下的为六个月；五年以上十年以下的为九个月；十年以上十五年以下的为十二个月；十五年以上二十年以下的为十八个月；二十年以上的为二十四个月。 (c)企业职工在医疗期内，其病假工资按以下标准执行：(d)医疗期在三个月以下时，工资按当地最低工资标准的100%发放；三个月以上六个月以下工

12、资按当地最低工资标准的90%发放；六个月以上十二个月以下工资按当地最低工资标准的80%发放；十二个月以上二十四个月以下工资按当地最低工资标准的60%发放；K、事假：月累计超出二天以上按日减发岗位根本工资。针对集团公司中层以上治理人员实行不定时工作制，集团公司中层以上治理人员（包括中层治理人员）如因特别情况确需请假者，经执行总裁批准，可按正常出勤对待。十三、员工有以下情形由员工本人向公司人力资源部门提出书面申请，经批准后15天内一次性结清工资。（一）依法解除或终止劳动合同时；（二）公司认可的其他事由。十四、 薪酬保密1、 人力资源部、集团财务及股份财务所有经手工资信息的员工及治理人员必须保守薪酬

13、机密。非因工作需要，不得将员工的薪酬信息透漏给任何第三方或公司以外的任何人员。薪酬信息的传递必须通过正式渠道。 2、 有关薪酬的书面材料（包括各种有关财务凭证）必须加锁治理。工作人员在离创办公区域时，不得将相关保密材料堆放在桌面或容易泄露的地点。有关薪酬方面的电子文档必须加密存储，密码不得转交给别人。3、 员工需查核本人工资情况时，必须由人力资源部薪酬福利专员会同财务部门出纳进行核查。4、 各事业部、分子公司治理人员的薪酬保密工作按以上方法执行，消费、销售人员除外。5、公司执行国家规定发放的福利补贴的标准应不低于国家规定标准，并随国家政策性调整而相应调整。十五、本方案自发下之日起执行。十六、本

14、方案由人力资源部门负责解释。附： XXXX集团公司岗位评估方法XXXX集团公司各岗位薪酬定位表各层级岗位根本薪酬评估系数表12各层级岗位年绩效工资总额区间表12XXXX集团公司副经理（中级技术）以上人员年职务消费定额表12 XXXX集团公司岗位评估方法为正确评价各个部门、职位在集团公司的相对重要性，从而促进员工数量、质量的提高、鼓励员工的工作积极性，使公司获得最大限度的报答，特制定本方法。员工岗位价值由七大要素进展评定：1、对公司的妨碍；2、处理咨询题；3责任范围；4监视；5：知识经历；6：沟通；7：环境风险。每一要素由二级子要素组成，二级子要素又可能由部分子要素组成，依照各个分子要素的权重标

15、定相应的分值。这些所有的分子要素分值加和总分为100分。集团公司所有岗位按照要素妨碍大小进展评定。一、对公司的妨碍（40%，40分）：指本岗位工作结果给集团公司带来的妨碍程度，包括根本妨碍和成长促进两方面的二级要素。1、 根本妨碍（60%，24分）：包括收入、本钱、质量三方面的妨碍“关系到”是指直截了当的妨碍；“领域”指某个专业职能；“区域”指某个事业部；“地区”指事业部中的几个公司。A、收入（50%，12分）：按岗位对公司收入的妨碍程度分为六级。B、本钱（费用）（30%，7.2分）：按本钱费用管控范围的弹性对公司的妨碍分为五级。C、质量（20%，4.8分）：指产品、工作质量责任大小分为六级。

16、详细见下表：根本妨碍要素分值表收入（12分）级别代码级别内容分值1级无直截了当的妨碍0.52级关系到某个地区的部分收入23级关系到一个工程的部分或某个地区的收入4.54级关系到某个区域或某个工程的收入75级关系到某几个区域或工程的收入106级关系到全局的收入12费用本钱（7.2分）1级关系到部分单项工作的本钱或间接操纵和妨碍某个工程或领域的本钱12级关系到某个工程或领域的部分本钱或间接操纵和妨碍某个领域的本钱2.53级关系到某个领域的本钱或间接操纵和妨碍某几个领域的本钱4.54级关系到某几个领域的本钱或间接操纵和妨碍全局的本钱65级关系到全局本钱7.2质量（4.8）分1级对某类作业部分环节质理

17、负责0.82级对某类作业质量负责1.63级对质量的操纵负责2.24级对质量体系的一个方面负责35级对质量体系的两个以上方面负责46级对质量体系整体负责4.82、 成长促进（40%，16分）：指该岗位对公司战略及中长期开展的奉献或对公司整体运营风险的操纵。依照奉献大小程度分为八级，无奉献为0。成长促进要素分值表成长促进要素1级2级3级4级5级6级7级8级无明显奉献工程的部分奉献某个领域的单个工程奉献某个领域的多个工程奉献某个领域奉献子战略奉献多个子战略奉献整体战略奉献加分值13579121416二、处理咨询题（权重20%，20分）：指本岗位经常面临并要处理的专业业务咨询题的复杂性和制造性，故妨碍

18、岗位咨询题处理难度要素的子要素有两个即：复杂性和制造性。1、 复杂性（50%）：指本岗位有处理咨询题本身的性质、治理幅度和难度决定的工作内容、工作过程和方法的复杂程度。分为五级：1级咨询题已经确定：工作内容或咨询题确定（非常少有其他选择），根本属于个别、详细环节的操作，工作步骤和过程是例行的，即该岗位在工作中经常面临咨询题的处理具备明确的操作步骤及方式的，例如：缺货处理等。2级咨询题需要一定的方法推断：工作内容或咨询题比拟确定，但涉及假设干方面的操作，能够进展工作步骤、过程、方法的选择，根本上相对独立地工作，即咨询题需要依照常规的方法推断，例如：质检等。3级咨询题需要深化研究确定：工作内容或咨

19、询题有一定的不确定性，涉及较复杂的专业业务咨询题，通常要从其他咨询题的相关性入手加以处理。拟订工作步骤和方法及施行过程可在别人指导下或参考有关材料和借鉴别人经历独立完成，即通过大量信息数据的搜集并进展进一步分析，讨论后推断，例如下：市场筹划、技术研发。4级咨询题推断有一定明确概率：工作内容或咨询有不确定性，较多涉及复杂专业业务咨询题需要将多个互相独立的咨询题联络起来与假设干个部门协调加以处理。拟订工作步骤、方案和施行过程中要独立地参考多种材料和掌握有关要素的动态，并吸收运用国内外新治理技术和方法。即咨询题缘故、出处或正确性的推断可遵照一定的规律，例职：分公司总经理要处理市场销量下滑的咨询题。5

20、级咨询题推断无明确概率：工作内容或咨询题处理目的有较大的不确定性，工作任务包括承担企业重要业务工程、治理课题，拟订工作计划、工作标准，处理企业、行业专业系统的疑难业务咨询题，要跨越多个部门、专业统筹考虑相关治理目的，整体性上掌握企业运营治理的现状和动态，系统地吸收、运用、制造性借鉴国内外先进治理技术方法。即咨询题所涉及的要素难以把握、推断本质的难度大、无一定的规律可循，例如：战略开展规划的制定、中长期企业整体运营规划等。2、 制造性（50%）：指本岗位完成工作任务必须交融各种信息而做出的有关推断和创新的程度。分为五级：1级按程序制度处理：无需或较少需要推断，发生意外务必请示。例如，记账、消费作

21、业。2级按政策规定处理：要依照有关环境条件的要求和限制进展简单推断，确定工作步骤和过程。例如：结算薪资、招聘考核、物流配送、销售订单的处理等。3级需要寻求新的处理方法：要通过深化调研和考虑，在涉及复杂概念的工作分析中，做出有效的推断和必需要的创新，即在现有政策规定之外寻找更合理的处理方法，例如：市场筹划、对治理体系的改良。4级需要进展预测推断处理：要通过全盘分析考虑，在涉及大量复杂概念和相关要素的重新组合与协调工作中，做出正确的推断和较大的创新。例如：年度运营计划、人力资源规划、技术研发等。5级需要进展风险性决策处理：需要通过较为艰巨的研究和探究，在处理严重实际咨询题中，做出有价值的推断和严重

22、的创新。例如：投资决策、战略开展规划等。处理咨询题要素分值表复杂性（50%）分值制造性（50%）分值1级咨询题已确定11级按程序处理12级咨询题需要一定的方法确定42级按政策处理33级咨询题需要深化研究确定73级需要寻求处理的方法64级咨询题推断有一定明确概率94级需要进展预测推断95级咨询题推断无明确的概率105级需要进展风险决策10三、责任（权）范围（权重10%,10分）：指给予本岗位职权的大小，履行职责进展沟通和工作联络的范围、目的以及所需的岗位专业知识内容和水平。包括工作独立性、工作内容广度、知识广度三个二级要素。1、工作独立性（40%）：依照岗位上级关系性质将该岗位工作时的独立程度分

23、为以下六个等级。1级：分工明确时刻遭到操纵（后勤效劳、工人）2级：间歇性受操纵（质检、销售员）3级：依照指令性阶段受操纵（行政人员）4级：按照阶段性目的工作（部门经理、工程经理、分公司经理、工程师）5级：按照原则工作以效果操纵（总监级、高工级）6级：按照战略目的工作（总裁级、教授级）2、工作内容广度（40%）：依照该岗位工作的难易程度和涉及范围大小将工作内容广度分为八个等级。1级：重复的简单劳动（后勤效劳员、工人）2级：从事某一方面的单项工作（司机、保安、质检、技术研发人员）3级：从事某一方面的几项工作（行政治理人员、助工）4级：从事某一方面的治理工作（主管、工程师）5级：从事两个以上方面的治

24、理工作（部门经理）6级：领导一个领域的工作（总监、高工）7级：领导两个以上领域的工作（运营总监、财务总监、教授）8级：全面负责所有工作（总裁）说明：“方面”：指一样或不同的根本业务单元，如培训、仓库治理。“领域”：指某个职能范围或部门，如战略治理、人力资源、财务、营销、研发等。3、 知识广度（20%，4分）：指该岗位工作所需要的通晓（含四级以上）的专业知识，主要包括以下几个方面的专业知识：财务、营销、技术、制造、人力资源、战略治理、供给链治理等。责任范围要素分值表工作独立性（40%）分值工作内容广度（40%）分值1级-分工明确时刻遭到操纵0.51级：重复的简单劳动0.52级：间歇性受操纵12级

25、：从事某一方面的单项工作13级：依照指令性阶段受操纵23级：从事某一方面的几项工作1.54级：按照阶段性目的工作2.54级：从事某一方面的治理工作25级：按照原则工作以效果操纵3.55级：从事两个以上方面的治理工作2.56级：领导一个领域的工作46级：领导一个领域的工作37级：领导两个以上领域的工作3.58级：全面负责所有工作4知识广度（20%）财务、营销、技术、制造、人力资源分值1-每需要其中任意2项知识的岗位0.52-每需要其中任意3项知识的岗位13-每需要其中任意4项知识的岗位1.54-每需要其中任意5项以上知识的岗位2四、监视（10%，10分）：指该岗位必须指导、培养人员从事专业工作与

26、学习，并负对其工作学习情况进展治理、考核的责任。包括人数、层次类别、下属素养三个二级要素。1、 人数（30%）：假设目前公司总人数为200人左右，人数等级分为五级，1级05人，2级619人、3级2099人、4级100199人、5级200人以上（依照公司不同开展时期的实际进展调整）。2、 层级类别（40%）：指该岗位所在岗位级别，依照岗位组织构造设计将层级类别分为六级，7总裁级、6副总裁（教授）级、5总监（高工）级、4部门经理（工程师）级、3主管级（助工）、2、专员（技术员）级、1员级。3、下属专业素养（30%）：依照下属岗位人员的专业水平分为三级。监视要素分值表层级类别（40%）分值人数（30

27、%）分值1专员级（技术员）0.61级9人以下0.72主管（助工）级1.22级1029人1.23部门经理（工程师）级1.83级3099人1.74总监（高工）级2.44级100199人2.25副总裁（教授）级3.65级200人以上36总裁级4下属专业素养（30%）级别代码级别名称加分值1级高级职称32级中级职称23级初级1五、知识经历（权重5%，5分）1、知识（40%，2分）：指从事本岗位工作必须具备的根本学校教育、其他进修等所获得的知识，即国家承认的高中、中技、中专、大专、本科、研究生等学历证明和知识水平。2、经历（60%，3分）：指从事本岗位工作必须具备的在专业工作实践中积累所获得的知识，该经

28、历知识分为职务经历（从事与本岗位职责要求的一样的工作年限）和行业经历（从事与本公司同行业的工作年限）两个子要素，并依照年限分为四个等级。知识经历要素分值表知识（30%）级别分值1级中专以下，初中以上0.62级大专以上13级本科以上1.54级研究生以上2经历60%职务经历60%分值行业经历40%分值1级1年以内0.61级1年以内0.42级1-2年0.92级1-2年0.63经2-3年1.23经2-3年0.84级3-4年1.54级3-4年15级4年以上1.85级4年以上1.2六、沟通（权重10%，10分）：是信息传达和理解的过程，也是情感交流的过程，要通过使用一定的沟通技巧、沟通频率和内外条件要素（

29、与内外沟通），进展思想情感交流或对咨询题处理方法的讨论，从而更好地到达工作目的。沟通包括：沟通频率、沟通技巧、内外要素（与内外沟通）三个二级子要素。1、沟通频率（30%）：1级较少：工作职责明确，根本依照标准、制度工作，工作中与其他岗位人员较少。例如：保安、司机、消费工人、技术人员。2级经常：工作中所面临的变化较多，经常与其他岗位交流。例如招聘、培训、考核。3级频繁：工作内容和工作效果需要屡次与其他岗位交流才能完成。例如：人力资源部经理、营销中心总监、物控信息总监。2、沟通技巧（50%）：依照沟通中的语言表达才能、思维逻辑、理解才能，交流亲和力、反响敏捷度等各项技能运用的效果，将技巧分为三个等

30、级，即1一般级、2中级、3高级。1 一般级：级够为工作事项与别人进展较明晰的思想交流，能够在书面沟通时抓住重重点，让别人易于理解。2 中级：能够进展较为深化的交流，沟通技巧较高，具有较强的说服力和妨碍力，书面沟通时方法标准，表达明晰。3 高级：沟通时有较强的个人魅力，妨碍力极强，书面沟通时有非常强的感化力。3、内外要素（与内外部沟通）（20%）：依照沟通范围及对象他为四个等级：1级部门内部沟通、2部门间沟通、3作为客户沟通、4与客户（公共关系）沟通。沟通要素分值表沟通频率（30%）分值沟通技巧（50%）分值1级较小11一般级12级经常22中级33级频繁33高级5内外要素（20%）部门内部沟通，

31、本部门各岗位人员1部门间沟通，其他部门各岗位人员1.4作为客户沟通，与供给商相关外部关系1.8作为商家沟通，与客户或外部公共关系2七、环境风险（5%，5分）：指该岗位工作所处环境中对人员的有害、无害妨碍和潜伏危险程度以及工作场所所接触有害环境的机率，包括工作风险和环境条件两个要素。1、环境条件（60%，分）：是指包括生理（不同强度的体力、脑力劳动等）和自然（户内外高温、酷寒及其他恶劣气候、噪音、作业或施工现场接触有毒物质，不同程度危险性设备、科学实验的操作，外地生疏环境等）两方面的要素的总称。A：生理条件分为三个等级：1级较好：简单轻度体力劳动或者无难度脑力劳动，如司机、文书、后勤效劳员等。2

32、级正常：经常性轻度的体力劳动和一般难度、深度的脑力劳动，如消费工人、车间主任、（包括中层）行政治理人员、经理、总监、工程师等。3级较差：经常性高强度的体力劳动（包括可能会妨碍身心健康的劳动）、需要脑力高度投入并运用发挥的劳动，如教授、高工、运营总监、财务总监、总裁、搬运工等。B：自然环境分为三个等级1级较好：岗位工作环境只要求一般的平安措施，不需要特别的健康平安预防措施或长期户外工作，如行政治理人员、办公室职员等。2级一般：岗位工作环境埋伏着一定程度的危险性，只要求一般的平安预防或连续的户工作，如销售员、司机等。3级恶劣：岗位工作环境存在着一定的危险性和不温馨，需要特别的平安预防措施，如承受有

33、毒特质或气体、高温、尘土、油垢、噪音、振动或接触传染菌机刺激化学物品和放射性物质等（指在此类工作环境中工作时间超过总作时间一半以上者），如各消费工厂工人、研发人员。2、工作风险（40%，分）：指岗位的责任风险及所面临的或将会承担的公司内部政治、关系等风险。1级-一般：无明显的工种风险，不直截了当面对工作矛盾冲突的工作岗位。2级-较大：具有一定的风险，工作中经常面临内部、外部的矛盾。3级恶劣：具有竞争性、淘汰率高、工作矛盾冲突大、要求准确率的工作岗位。环境条件及工作风险及要素分值表 自然环境生理条件1级较好2级一般3级恶劣1级较好0.50.812级正常11.21.53级较差1.523 自然环境生

34、理条件1级较好2级一般3级恶劣工作风险级别代码级别内容分值1级小（一般）0.52级中（较大）1.53级大（恶劣）2岗位价值的最终得分等于岗位评价指标各个要素的分值各乘以权重之和，参照以上标准和说明，即：岗位价值=“对企业的妨碍”分值+“处理咨询题”分值+“责任（权）范围”分值+“监视”分值+“知识经历”分值+“沟通”分值+“环境风险”分值。技术岗位各层级根本薪酬评估系数表1岗位层次分值区间层级根底工资标准薪酬层级系数薪酬根本单元值(K)备注教授级（A）A1（97-100）138004.63000A2（93.2-96.9）135004.5A3（89.4-93.1）132004.4A4（85.6-

35、89.3）129004.3A5（81.8-85.5）126004.2A6（78-81.7）123004.1高工级（B）B1(86.5-89.4)80004.02000B2(83.2-86.4)78003.9B3(79.9-83.1)76003.8B4(76.6-79.8)74003.7B5(73.3-76.5)72003.6B6(70-73.2)70003.5工程师级（C）D1(71-74)36402.81300D2(67.4-70.9)35102.7D3(63.8-67.3)33802.6D4(60.2-63.7)32502.5D5(56.6-60.1)31202.4D6(53-56.5)2

36、2902.3助理工程师级（D）E1(59.5-62.1)22002.21000E2(56.2-59.4)21002.1E3(52.9-56.1)20002.0E4(49.6-52.8)19001.9E5(46.3-49.5)18001.8E6(43-46.2)17001.7技术员级（E）F1(43.4-46.3)15201.6950F2(40.2-43.4)14251.5F3(36.9-40.1)13301.4F4(33.6-36.8)12351.3F5(30.3-33.5)11401.2F6(27-30.2)10451.1治理及其它岗位各层级根本薪酬评估系数表2岗位层次分值区间层级根底工资标

37、准薪酬层级系数薪酬根本单元值(K)备注总裁级（A）不包括总裁A1（97-100）138004.63000A2（93.2-96.9）135004.5A3（89.4-93.1）132004.4A4（85.6-89.3）129004.3A5（81.8-85.5）126004.2A6（78-81.7）123004.1总监级（B）B1(86.5-89.4)80004.02000B2(83.2-86.4)78003.9B3(79.9-83.1)76003.8B4(76.6-79.8)74003.7B5(73.3-76.5)72003.6B6(70-73.2)70003.5经理级（C）C1(72-74)51

38、003.41500C2(69.6-71.9)49503.3C3(67.2-69.5)48003.2C4(64.8-67.1)46503.1C5(62.4-64.7)45003.0C6(60-62.3)43502.9副经理级（D）D1(71-74)32202.81150D2(67.4-70.9)31052.7D3(63.8-67.3)29902.6D4(60.2-63.7)28752.5D5(56.6-60.1)27602.4D6(53-56.5)26452.3主管级（E）E1(59.5-62.1)22002.21000E2(56.2-59.4)21002.1E3(52.9-56.1)20002

39、.0E4(49.6-52.8)19001.9E5(46.3-49.5)18001.8E6(43-46.2)17001.7专员级（F）F1(43.4-46.3)15201.6950F2(40.2-43.4)14251.5F3(36.9-40.1)13301.4F4(33.6-36.8)12351.3F5(30.3-33.5)11401.2F6(27-30.2)10451.1员级（G）G1(26.5-28.8)9001.0900G2(23.6-26.4)8100.9G3(20.7-23.5)7200.8G4(17.8-20.6)6300.7G5(14.9-17.7)5400.6G6(12-14.8

40、)4500.5技术岗位各层级岗位年绩效工资总额区间1岗位层次年绩效工资区间（元）备注教授级（A）150000-300000高工级（B）30000-50000工程师级（C）5000-20000助理工程师（D）3000-5000技术员级（E）2000-3000治理及其它岗位各层级岗位年绩效工资总额区间2岗位层次年绩效工资区间（元）备注总裁级（A）不包括总裁150000-300000总监级（B）30000-50000经理级（C）10000-30000副经理级（D）5000-10000主管级（E）3000-5000专员级（F）2000-3000员级（G）1500-2000XXXX集团公司副经理以上人员

41、年职务消费额岗位名称交通费招待费差旅费通讯费办公费其它费用合计执行总裁常务副总裁集团教授技术副总裁监事会主席根底事业部总经理化工事业部总经理工会主席运营总监集团高级工程师集团财务总监股份财务总监董事会办会室主任资产运营部经理市场部经理财务部经理人力资源部经理技术中心主任总裁执行办主任工程师党群工作部主任证券部经理股份财务部经理法务部经理董事会办公室副主任资产运营部副经理资金治理中心副主任工程前期办副主任党群办副主任XXXX集团公司治理岗位价值评估表所属部门： 岗位名称： 姓名：序号岗位价值系统要素权重分值系统子要素权重分值系统二级子要素权重分值自评得分直截了当上级测评得分确定评估得分1对企业的妨碍40%40根本妨碍