2022年目标管理VS质量管理.doc

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1、治理学界的争论司空见惯，然而，有一场争论却别具一格。争论的双方，都是大名鼎鼎的人物，这确实是德鲁克同戴明之争，目的治理同质量治理之争。谁是谁非，或者亦是亦非，迄今尚难下结论。众所周知，目的治理是德鲁克的杰作。这种治理方法是德鲁克于20世纪50年代最先提出的。目的治理的主旨，是把治理的着眼点放在结果上，而不是放在过程上。目的治理的关键，是要构成上下一致、消除内耗的目的体系。目的治理的本质，是由外在治理走向员工自我治理，由他治变为自治。目的治理提出以后，便在美国迅速传播。它的优势，是能够克服西方从泰罗以来过于紧密、过于硬化的过程式治理造成的种种弊端，激发员工的自觉性和主动性，表达以人为本的根本原则

2、。由于目的治理强调自我操纵和自我调理，能够使个人利益和组织利益一体化，促进组织开展。尤其是目的体系（也叫目的总汇）的制定过程，需要上下协商，反复沟通，能够克服分工带来的冲突和差异，促进组织目的的整合，消除子目的的内在矛盾。因而，目的治理在全世界尤其是在美国产生了严重妨碍，遭到众多公司的青睐。美国总统布什在2002 年向德鲁克授予“总统自由勋章”，提到他的三大奉献之一确实是目的治理。就在美国企业广泛采纳目的治理的同时，戴明的质量治理在日本风风火火地铺展开来。进入20世纪80年代后，日本经济繁荣，美国渐显颓势，因而对目的治理的批判多了起来。治理学家孔茨指出，目的治理有许多缺乏，对此假如认识不清晰，

3、就可能导致目的治理的不成功。对目的治理挑战最为剧烈的，确实是戴明。他大方激昂地声称：“绩效考核，不管称它为操纵治理或什么其他名字，包括目的治理在内，是唯一对当时美国治理最具破坏性的力量。”戴明为何要对目的治理发火呢？他指出，目的治理存在以下咨询题。首先，戴明强调目的治理睬带来压力和恐惧，导致上下级之间的不信任。由于目的治理要落脚于绩效考核，员工会感到企业并不信任他们，甚至会产生焦虑和恐惧。一个不被信任而且处于焦虑中的人，会缺乏工作热情和决心，更谈不上制造性。戴明说：“恐惧制造绵羊，没头脑、不敢讲话、明哲保身的员工，多一事不如少一事。一个由如此的员工组成的公司如何会有竞争力? 没有任何东西比志愿

4、者的心更强壮。”在现实中采纳目的治理的经理往往认为，假如没有目的的压力，就无法操纵工人，从而无法操纵整体目的的实现。这显然是不信任本人的员工。其次，戴明认为在恐惧根底上施行的考核和奖惩，不可能给员工提供真正的动力。推行目的治理的公司，大都有一套检验目的是否实现的方法，包括季度或年度的目的考核、绩效奖励、评分计分和排名治理法。这些方法的实际效果是促使治理人员和员工们不得不首先考虑短期个人绩效，而牺牲企业甚至个人的长期利益。关于这种治理方式，戴明曾辛辣地挖苦说：“美国能够出口任何东西，确实是不能出口美国如今的治理方法，至少不能出口到友好国家。”再次，目的治理离不开定额。而戴明主张取消所有的工作定额

5、。工作定额不是德鲁克的制造，目的治理与往常的定额治理有所不同，主张员工参与定额的制定。然而，这种参与，在现实中也存在相当多的咨询题。员工为了能更容易地获得高绩效，自下而上制定的定额往往过低，而治理当局则往往层层加码，抬高定额。因而，这种定额标准不是基于实际，而是基于上下之间的讨价还价。目的制定得太低没有意义，而且会阻碍开展的动力；目的制定得太高，希望得到超过系统才能的结果，不但是不可能的，而且会产生破坏性的后果。在实践中，工厂经常用平均产量作为工人的定额，超出平均数的半数人，以完成定额为满足，只要完成定额就东游西逛等待下班；低于平均数的半数人，每天都在忙乱中努力完成定额，根本谈不上保证质量。而

6、且，员工只关怀完成本人的定额，上下工序之间或不同零件之间，工人合作精神遭到损害，会出现互相推脱责任，以邻为壑的现象。因而戴明认为，定额是阻挠改良质量和消费力的拦路虎。一个有诚信的、有领导力的公司，一个员工充满了内在工作热情的公司，定额在事实上是没有用的。针对这些咨询题，戴明主张，目的治理实际上严峻阻碍了质量提升，对企业治理具有破坏性的力量，必须废止。关于戴明和德鲁克的这一冲突进展探析，是特别有意义的一件工作。本文认为，戴明和德鲁克确实存在着不一致，这种不一致，集中表如今治理的侧重点不同。戴明不断主张，产质量量不能靠事后检验，当不合格品已经消费出来之后，做什么都晚了。而目的治理恰恰把治理的焦点对

7、准结果而不是关注过程，德鲁克强调的是从目的着眼，逆向推导出治理的要求；戴明强调的是从消费预备开场，顺向安排出治理的方案。两个人的方向截然相反，这正是戴明反感目的治理的最根本要素。戴明所强调的治理措施，无一例外属于过程的改良，从消费的前期预备到工艺流程，戴明倾注了大量心血追求改良和提高。一下子有人要放开过程只看结果，戴明能不窝火吗？ 但是，把目的治理推行中的咨询题全部归罪于德鲁克，也有点冤枉。德鲁克强调的目的治理，是通过目的总汇处理企业内部冲突，通过目的导向推进团队协作，通过目的检验提高实际成效。然而，理论和实践不会完全一致。现实中推行目的治理的经理，往往会通过对过程的放手来解脱本人的责任，注重

8、对目的的分解远远超过对目的的整合，尤其是热衷于对那些易于度量和分解的目的施行目的治理，以追求看得见摸得着的绩效。因而，现实中的目的治理，常常把德鲁克的“目的总汇”丢在脑后，而突出了“目的分解”，以能够明确衡量的详细指标来代替抽象的目的导向，以对目的的量化检测代替对无形效果的追求。关于目的治理推行中的这些偏向，德鲁克本人也痛心疾首，屡次批判，甚至强调，他主张的目的治理，其本质是治理哲学，而不是简单的治理技术。在这一点上，戴明对目的治理的批判，恰恰和德鲁克对目的治理推行中的偏向的批判完全一致。能够说，德鲁克和戴明所追求的，正好是同一个方向。戴明挥舞起的大棒，打向的地点也正是德鲁克本人诟病的地点。辨

9、析这一争论，在中国还有特别意义。国内有一种说法，认为中国在开展中产生的种种咨询题（比方国家的GDP导向），缘故就在于中国的治理选择了德鲁克的目的治理而没有选择戴明的质量治理。甚至有人认为，日本人学习戴明，在经济上走在世界前列；中国人学习德鲁克，造成了铺天盖地的短期行为。关于持这种说法的朋友，我们需要提示一个事实。全面质量治理在中国不是没有学过。20世纪80年代，中国改革开放刚刚起步，当时国家五部委曾经以行政命令的方式，在全国广泛推行“现代治理方法十八种”，其中既有全面质量治理（TQC），也有目的治理。但是，这两种治理方法的推行，在现实中都有一定咨询题。当时我们国家所进展的全面质量治理，主要强调

10、的，恰恰是标准化、计量式治理、质量责任制等等。那些号称推行成效好的企业，没有一个是学来了戴明的“享受工作”式的思想，而是把戴明坚决反对的量化、定额等东西弄得滚瓜烂熟，一提起质量治理，确实是所谓“七大件” 法、调查表法、因果分析图、陈列图、直方图、操纵图、散布图七种量化技术方法），还有所谓“新七大件”（指关系图法、KJ法、系统图法、矩阵图法、矩阵数据分析法、PDPC法、矢线图法）等等。平心而论，这些假如运用得当，都是行之有效的治理工具，而且有些方法直截了当来自于戴明。但咨询题是在推进TQC过程中，我们仅仅把它当作治理工具，而不是当作治理思想，把戴明的精神抛弃了，只拿来了他的方法。最后，走到ISO

11、9000认证体系，大概就已经完成了质量治理。到如今，时不时还会掀起有妨碍的一些治理技术，如零库存治理、精益治理、六西格玛等，仍然是来自戴明。因而，说中国没有学习戴明，显然不是事实。咨询题是，中国学习的全面质量治理，是否确实是戴明倡导的内容？对照“十四要点”看，我们在学习的过程中，恰恰把戴明坚决反对的一些东西当作他的原创，把戴明批判的某些绝症（如数字化治理）当作治病良药。例如，同为质量治理名家的朱兰就曾强调，ISO9000认证体系阻碍了质量治理运动，已经造成了不少危害。假如德鲁克在世而且恰恰生在中国，照样能够毫不客气地批判戴明，指出全面质量治理存在过份量化、强化监控、方式主义等等弊端，必须废除。

12、而且，还能够以日本90年代以来的衰退为例，理直气壮地指出，正是戴明的质量治理，导致了日本经济的开展窘境。显然，如此推论，对戴明并不公正。治理是人类历史上最复杂的活动之一，每个治理学家，都只能在某一方面为这一学科做出奉献。戴明和德鲁克都是治理学界的伟人，他们的理论，都值得我们学习。但是把他们的理论绝对化，捧一个打一个，有失学术的本义。而且，文化背景的不同，开展水平的差异，国家政策的区别，都会对治理产生严重妨碍。治理学界没有放之四海而皆准的真理，只有上帝才会说他掌握着真理。我们需要的是从不同的治理理论中得到不同的启示，在不断试错中寻求更为合理的开展途径。理解了这一点再来看戴明和德鲁克的争论，就能跳

13、出简单推断对错、非黑即白的僵化思维，从中汲取有益的参照和借鉴。材料：戴明的红珠实验实验器材：4000粒木珠，直径约3毫米，其中800粒为红色，3200粒为白色；一个有50个凹洞的勺子，每5个凹洞1排，共10排，凹洞大小与木珠相当，一次可盛起50粒木珠（代表工作量）；一个长方描述器，大小恰好能够让一把勺子在里头捞珠子。实验的目的是要证明一个事实：经理人为员工所设下的标准，常常超出员工所能操纵的范围。通过这项实验也可看出，如何用统计方法找出咨询题根源。戴明在实验中扮演主管，另外需要操作员6名、检验员2名、检验负责人1名、记录员1名。操作员的工作是在红白珠相混的容器中用勺子“产出”白珠，由于顾客只接

14、收白珠；检验员要能区分红珠和白珠，计数至20即可。在某次实验中，戴明一共选了6名操作员：帕特、包伯、狄克、史蒂夫、霍斯特、戴夫。工作程序是每天取50颗，红珠白珠都算，但记入工作量的只有白珠。 狄克第一个先来。他把勺子挖进大容器内，尽力地舀取白珠。与此同时，戴明要求检验员记住他是如何做的，以免后来的人重蹈覆辙。狄克舀完后，送到检验员处，检验员保罗宣布红珠的数字是14颗。按照这个程序，后来的5位操作员帕特、包伯、史蒂夫、霍斯特、戴夫的红珠数量依次是：17、11、8、12、9颗。在此过程中，戴明不断强调持续的改善，同时认为一样严格的程序，不应该存在变异才对。身为主管的戴明，对操作员们的表现表示绝望。

15、第二轮实验开场了。这一次狄克捞到10颗红珠，比前一天的14颗有所进步。帕特只捞到5颗红珠，这个好成绩引来一阵喝彩。戴明以帕特为例，鼓励其他操作员“假设帕特只捞到5颗，谁都能够只捞到5颗。超过5颗的教人无法理解。我们的程序严格，只是循环往复，不应该发生变异才对。”巴伯6颗红珠，霍斯特11颗红珠，戴夫却不如第一轮，11颗红珠。身为主管的戴明斥骂了戴夫，同时认定他要负一部分责任。第三轮实验开场了。当看到帕特的成绩是8颗红珠时，戴明表现得特别绝望。在第四轮的实验中，最后一名操作员戴夫捞到了10颗红珠，戴明大叹：“要在这里看到改善，真是太难了！我不理解为什么做不到零缺点。”其别人的数字，分别是5、9、6

16、、8、10颗红珠。一直记录每位操作员红珠数字的记录员，在第四轮实验结尾加总算出了数字，并计算每人平均日产量，以及全体的平均日产量，见如下统计图表。实验做到如今，学员们开场理解到，用一模一样的工具、完成一模一样的任务、才智也一模一样，消费的结果仍会时时变化。因而，治理者不该针对员工无法本人掌控的结果而责备他们。接下来，戴明说明如何运用一个简单的统计公式得出变异上下限。首先，他将所消费的红珠总数220，除以捞取珠子的总次数（6个操作员做4天工作所捞取的总数）。结果我们得出每人每日平均数是9.2。这个日平均数被称为 x=220/（64）9.2 其次，他计算每人每天捞到红珠的平均比例 确实是捞到的全部

17、珠子里，红珠所占的比例：220/（6450）0.18 依照这些，再用公式算出“管制上限”（UCL, upper control limit）和“管制下限”（LCL, lower control limit）:UCL=x 3或UCL=9.4 3戴明认为，没有人超过上限。6个人共试了24次，每次都在治理范围之内。 戴明指出：假如在这套“消费线”的操作系统中，禁止改变，红珠的数字将会在管制上限与下限之间波动，但不会超出界限。戴明要求学员们想想假设他们未曾看过这场实验，会对结果做出什么预测？假设共有4000颗珠子，其中3200（80）是白珠，800颗（20）是红珠，则每天平均数 ，会不会落在某个特定的

18、数字上，部分人大胆地推论：假设日产量是50颗，一段时间下来，红珠的数字应该为平均日产量的20，也确实是10颗。因而有人喊出了“10颗”。戴明说：“你们错了。”戴明解释道，你们为什么说它会落在10呢，数据出现的是11.8、8.5、8.3、8.0的下滑趋势。说10只是一厢情愿的办法。由于你们学习统计理论时，没有学到它的精华，不明白如何利用。由于我们看到的平均数不是10，而是好似还要低些。既然如此，一定有某些变数妨碍整个过程。戴明要求大家换个角度考虑。戴明说：“红珠和白珠所以不同。你们明白红珠是怎么样制造出来的吗？你先把它们都制成白珠。铺在桌上让它们自然晾干。将其中一部分浸在红色颜料中，然后再铺在桌

19、上晾干。如此就有红珠也有白珠。红珠由于颜料而较重。但是，你们却告诉我， 会落在10，由于盒子里有20是红珠。”戴明接着说：“勺子十分重要。我已经使用一号勺子30年了；我当年教日本工程师时确实是用它。这支勺子每次平均可捞到11.3颗红珠，这是实验100次以上获得的数值。二号勺子平均可捞得9.6颗。今天用的三号勺子，平均可捞到9.4颗或9.2颗。”最后戴明指出，假设我们所用的统计管制水准还算过得去， 就会固定在“某个位置”。我们会建立起一套可信度。假设我们如今就应该计划今后， 的数值大约能够说是9.2，但不能确定到底离这有多远。一定有相当大的弹性空间才行。通过这个实验能够得出如下结论：(1)实验本

20、身是一个稳定的系统。在系统维持不变的情况下，工厂的产出水平及其变异是可预测的；事实上本钱也是可预测的。 (2)所有的变异，包含工人之间产出红珠数量的差异，以及每位工人每日产出红珠数量的变异，均完全来自过程本身。没有任何证据显示哪一位工人比其他工人更高超。 (3)工人的产出显示为统计管制状态，也确实是稳定状态。工人们已经全力以赴，在现有情况之下，不可能有更好的表现。 (4)在考绩制度或员工评价中，将人员、团队、销售人员、工厂、部门排优劣顺序是一种错误的做法，特别是它对员工的斗志是一种打击。由于员工的表现完全与努力与否无关。 (5)简单以绩效决定酬劳是完全没有意义的。工人的绩效如此低落，以致失去工

21、作，完全是被工作过程所左右。 (6)工头给工人加薪或处分，当作是对他们的表现进展奖励与惩处。实际上它奖励与惩处的是消费系统的表现，而不是工人的表现。 (7)这个实验展示了拙劣的治理。由于程序僵化，工人根本没有时机提供改善的建议。 (8)每个人在工作上都有责任去尝试改良系统以提升本人和别人的绩效。在工头的规定之下，他们无从改良绩效。 (9)治理者在没有任何依照的情况下，事先已经固定了白珠的价格。 (10)检验员彼此独立，这种做法是特别正确的。 (11)假如治理者能与珠子的供给商协商，降低进料中红珠的比率，那是一个好音讯。 (12)即便事先已经明白红珠在进料中所占比率（20），也无助于预测产出中红

22、珠占多大比例。 (13)治理者认定，过去表现最正确的三位工人，在今后也会有最正确的表现，这项假设并没有任何理论依照。 (14)领班是系统的产物。换句话说，他的思维方式应该符合治理者的哲学。治理者交给他的职责是消费出顾客需求的产品，而他的酬劳依赖工人的产出。 （杨柯整理改编）实验材料：一个漏斗、一粒能够特别容易通过漏斗的弹珠、一张桌子，最好铺上桌布。 第一次实验：规则为漏斗位置不变。首先在桌布上标出一点作为目的，开场实验。将漏斗口瞄准目的点。保持这种状态，将弹珠由漏斗口落下50次，在弹珠每次落下的静止位置作标记。要求是将弹珠落到精确的一点上。实验的结果是得到近似圆形的点集，范围远远超出我们的预期

23、。尽管漏斗口不断都是对准目的点，但是弹珠有时特别靠近目的点，下一次却大大偏离目的点。第二次实验：规则为反向调正漏斗位置。在每次弹珠落下后，调整漏斗的位置，让下一次的结果靠近目的点。即依照每次弹珠落下的静止位置与目的位置的差距，调整漏斗的位置，以弥补前次的误差。比方弹珠停在目的点西南30厘米处，就将漏斗由如今位置往东北移30厘米。结果比第一次固定漏斗位置的结果糟糕。落点所构成的图形，其直径的变异度比依第一次直径的差异度大一倍。因而，依照第二次所构成的图形，面积比依照第一次所得的结果大41。第三次实验：规则为调正漏斗位置前先回归原位。同意每次弹珠落下后调整漏斗位置，但以目的点作为挪动的参考点。先让

24、漏斗回归原位，然后按照落点与目的点的差距，把漏斗从原位调整到与目的点等距但相反方向的地点，以消除前次偏误。 这次实验的结果更糟。弹珠的落点变得更不稳定，幅度越来越大，偶然有几次是幅度渐减，其后幅度又变大。第四次实验：规则为瞄准上次落点。在每次弹珠落下之后，就将漏斗移到该静止点之上。 结果是落点向一个方向扩散，间隔目的点越来越远。通过上述四个实验，能够得出以下结论：第一次实验中的规则是所有规则中最有效果的。但人们对第一次规则不满，因而又进展了第二、三、四次改变规则的实验。规则改变的思路是消除落点误差，但结果会越来越差。现实治理中，用仪器测量零件，依照零件的误差进展反向调整，就相当于规则二；依照上月的预算执行差异调整本月预算，就相当于规则三（防止核扩散、贸易壁垒、药物干涉，都属于这一规则）；由老员工来训练新员工，就相当于规则四（每消费一个产品都用上一个成品为样本也属于这一规则）。漏斗实验告诉治理者，关于系统误差的干涉，只会增大下次的误差。比方，我们依照财务材料做出调整决定，所看到的材料就相当于上次的弹珠落点。正确的做法是，保持第一次实验的规则，改善系统。例如，这一漏斗系统能够做出两种改善：第一，降低漏斗的高度。效果特别好，落点构成的近似圆形半径缩小。如此做无需增加本钱。第二，改用比拟粗糙的桌布。如此，弹珠滚动的间隔就会缩短。本钱只需一个桌布的价格。